(壹)管理重心錯位。壹是基層信貸員經營觀多，風險觀少。重收息，輕收本，對貸款管理更多地註重於能否收息，較少關註能否到期還貸。二是靜態、割裂式管理多，動態風險管理少。信貸員往往註重調查、發放和收回“三點式”管理，缺乏對貸款動態監管、預警措施。三是現有的考核指標使貸款管理註重短期和局部效益的多，追求長期和整體利益的少。每年壓貸銷戶的要求沒有在經營目標責任制和相關指標任務分解中予以考慮，使基層經營者往往更多考慮到自己的任期利益，認為壓貸銷戶，會使存款減少，利息收入減少，因此，對於處於衰退期，但經營尚正常，能按時收息，有壹定的存款的企業，基層不願退出。 (二)責任界定模糊。強調貸款發放責任的多，註重貸後管理的責任少。新的信貸規則對調查、審查、審批、經營四個環節的主責任人責任界定和追究都有明確規定，但對具體從事貸後管理的經營環節的經辦責任沒有明確界定。另外對舊貸管理責任認定也不明確。在貸款管理中新官不理舊賬，後任不負前責的現象比較普遍，壹些支行行長和信貸人員都願意從自己開始發放和管理好每壹筆新增貸款，對管好舊貸既缺乏強烈的責任心，也缺乏管好的信心。少數信貸人員對舊貸放任自流，不願意辦理借新還舊，不願意將主要精力放在提升資產保全度上，放棄了監管。
(三)激勵機制缺失。信貸員只有責任無獎勵，只有義務無權力，不良貸款清收盤活有獎勵，但對在正常形態中反映處於事實不良的貸款，通過完善手續借新還舊或由中間狀態進行轉化提升，不僅得不到獎勵，還要承擔不讓其繼續惡化的責任。信貸管理也需要成本，這樣的觀念還沒有樹立起來，存款、清收、貼現等都有專項費用，並可兌現到個人，但貸款管理卻沒有費用。
(四)工作措施不到位。壹是管理信息不對稱。客戶的經營管理信息是不斷在變化的，而管戶客戶經理對客戶信息的掌握卻是靜態的，有的客戶經理只在收息、到期、展期、評級時到企業財務部門去收集報表。二是與客戶接觸不對等。經營行對客戶風險分析和把握在很大程度上過多地依賴於管戶客戶經理，但由於受激勵、動力、內部辦事效率和自身感受所限制，客戶經理底氣不足，每次下企業，只能到財務部門看壹看，與企業副總、總經理接觸很難，難以掌握企業重大經營決策的變化。三是人員偏少，管理素質不高。信貸人員工作量大，配備人員少，大量的時間用於轉期材料準備、收息、立項等日常事務性工作，對宏觀經濟形勢和產業趨勢的分析不透，對企業動態了解不深，並且存在著信貸管理的知識和信貸管理經驗不足的問題。四是信貸管理合力還未形成。