淺談如何任命基層信用社主任及不良貸款清收——XX信用社XXX目前，農村信用社進入了新壹輪建立農村合作銀行的改革期，鄉鎮信用社面臨著更加艱巨的業務發展和改革任務。作為基層信用社主任，完成各項經營指標，支持地方經濟發展尤為重要。現就如何當好農村基層信用社主任，清收不良貸款，與各位領導、同仁分享壹些粗淺的看法和建議。希望領導和同事批評指正不當之處。第壹，關於基層主任的任命。從現實情況看，縣級農村信用社統壹法人後，鄉鎮信用社不再是壹級法人，信用社主任的任用和管理也相應發生變化，主要表現為主任的職位不穩定和行為短期化。按照三年輪崗、五年離社的人事管理制度，信用社主任繼續任職較少，鄉鎮信用社主任大多變動頻繁，從安全角度可以防範風險，但信用社主任的大規模更換對業務發展有壹定影響。首先，異地開展工作困難，發放貸款和組織存款渠道狹窄。有的還從原鄉鎮帶客戶，催收貸款情況不熟，員工管理難度大。其次，信用社主任的後顧之憂沒有保障機制。對於擔任鄉鎮信用社主任多年，工作成績顯著的，退休年齡和普通職工壹樣，特別是像我這樣常年擔任基層主任的幾個老職工。他在位的時候是信用社主任，不在位的時候什麽都不是。他對信用社主任的職位負有重大責任，但缺乏安全感。做得好的可以繼續做，做得不好的可以隨時免掉，以至於信用社少數主任覺得心態失衡，從而尋求心理補償，有進取心，為長期經營打下基礎褪色，影響了農村信用社的可持續發展。實踐證明，壹個鄉鎮信用社的管理，客觀上取決於制度，但主要取決於信用社主任的管理水平。如何任用和管理鄉鎮信用社主任，我向協會提三點建議。建立本地就業機制。熟悉是壹種財富。農村信用社有著特定的文化背景。經過50多年的發展壯大，他們始終紮根於農村。在不同的農村城市，農民長期生活在壹個地方。自然形成的狹隘意識，認為要貸款就找熟人方便，還貸也是。信用社是服務“三農”的農村金融機構，服務對象主要是農民。選擇本地人作為家人，可以充分發揮熟悉的優勢。第壹，業務拓展方面，可以通過熟人組織資金，市場貸款。因為本地人熟人多，親戚朋友人脈廣，可以利用各種資源開展業務，對各個村組的情況，當地農戶的生產經營情況，借款人的情況都比較熟悉。我們經常走村串戶，很容易找到人做好不良貸款的清理工作。第二，從內部管理來說，培養壹個信用社的主任需要很多年。壹個地方主任對壹個信用社的員工了如指掌，可以利用自己的長處，通過各種關系幫助員工，調動員工的工作積極性，發揮團隊精神。第三，從自己的工作生活來說，在當地在家，吃住都方便，有利於專心工作，不用上學。同時可以照顧家人，更有利於促進工作。建立社會政治聯動機制。農村信用社必須依靠當地黨委和政府的支持。近年來，鄉鎮信用社分支機構大量裁撤，原農民聯絡員被辭退，信貸員減少，農村人口流動性增加，農民收貸難度加大。為了生存和發展，信用社必須加強與黨委和政府的聯系，建立良好的關系。信用社主任要把與當地黨委政府的聯系制度化，經常請示匯報，在加快業務發展和支持地方經濟的結合上，努力爭取政府的重視和支持。第壹，靠近市區的鄉鎮，土地開發過程中的補償款可以存入信用社。第二，衛星城鎮和經濟比較活躍的城鎮，在招商引資方面可以給信用社帶來吸儲和融資客戶。第三，各種農業鄉鎮財政補貼可以由信用社發放。第四，工業大戶和涉農企業可以通過政府推薦及時向信用社貸款，實現社會、農業、政治的多贏。第五，政府支持信用社清理不良貸款，可以優化信貸環境。建立薪酬和激勵機制。壹方面，信用社主任可以借鑒村幹部養老保險的激勵機制。那些工作了壹定年限，任期內業績或成績突出，經審計沒有人品問題的董事，可以適應經濟或政治待遇。優秀的信用社主任可以兼顧子女上學和就業，提高信用社主任的積極性，促進信用社主任多做基礎性、長期性的工作，為信用社的長遠發展創業。另壹方面，信用社主任任期內，要結合農村的特點，給他相應的崗位補貼，體現農村和城市的區別。農村的條件相對比城市要艱苦，以至於壹個信用社的主任要想下鄉，努力為農村建功立業，真正讓農村信用社留住人才。第二，不良貸款的減少。不良貸款清收問題是目前所有社會組織普遍頭疼的問題。我認為不良貸款清收主要存在以下問題:(1)責任不良貸款清收難。(2)政府幹預導致的不良貸款難以收回。(3)村集體和政府修路形成的不良貸款難以清收；(4)收貸收息後形成的不良貸款難以收回。(5)死亡、外逃導致不良貸款催收困難。(六)過去因抵押手續不全，不良貸款難以清收。(7)抵債資產變現困難，損失較大，不良貸款清收困難。(8)信貸人員脫逃或被辭退，不良貸款清收困難。目前，農村信用社不良貸款清收問題亟待有效解決。從以前的不良貸款催收方式和手段來看，已經不能起到很好的作用和效果，就像壹個人生病了，總是吃藥會產生耐藥性壹樣。因此，必須找到壹種巧妙的方法來收集不良貸款。革命戰爭時期，毛同誌面對復雜的革命形勢，提出了“人民戰爭”的主張，采取了“人海戰術”，對我國革命事業起到了巨大的推動作用。今天在處理不良貸款的催收問題上，不妨靈活運用老祖宗的戰略戰術。第壹，打破各機構自行催收，責任人催收的模式。由於目前實行責任貸款，合作社自身和責任人的催收都存在壹定困難。人員少，力度小，負責人收集熱情不高，效果很低。在我看來，首先，各種社會組織的信貸員積極催收每個月反彈回來的不良貸款，但並不是每筆貸款都能按期收回。對於各種社會組織長期遺留的貸款，聯社需要組織各種社會組織的信貸員和不良貸款的負責人成立專門的催收大隊，至少有15人，分成兩組，聯社挑選有能力的人員擔任組長。然後不良貸款挨家挨戶收，而不是壹次收兩三次，利用多人的力量造成轟動效應，讓借款人在思想上認識到需要還款，以達到催收的效果。二、聯合司法訴訟，加強執行力度。對於農信社的訴訟貸款，最常見的說法是“贏了官司，錢拿不回來了”。為什麽？由於法院執行成本高，執行力弱，特別是在家庭財產執行和當事人處理等問題上，執行人不熱情，或者得過且過。最後，有些借款人起訴和執行都沒有關系，讓他們覺得可以依賴，拖延，以至於起訴到最後法院和信用社都沒見到錢。如何加大執行力度？壹是用法院公車加油，給執行人員用餐補貼；二是實行獎勵執行，即按照執行收回不良貸款金額的百分比從法院提取獎勵，以調動司法執行的積極性和執行人員的積極性。三、對涉嫌故意逃廢債務的頑固分子申請強制執行，以儆效尤。這樣既能起到震懾作用，也能警示其他心存僥幸的借款人。這樣，只要少部分人受害，就會影響到很多人，在償還信用社貸款上不敢懈怠。第四，新官不理舊賬，造成征收真空。首先，問責錯位。信貸管理制度規定，信貸員輪崗時，稽核部門要對貸款進行專項稽核，明確責任，交接正常貸款，確保收款人是催收第壹責任人，交接人是貸款責任人。但實際操作中很少真正執行，導致信貸員壹邊擔心原來負責的貸款不替他們收，逾期要受罰，壹邊又擔心新環境，條件不熟，無法放開手腳，無法兼顧之前的收貸工作。此外，由於農信社信貸員調動頻率低，縣級銀行未能形成完善的輪崗調片考核機制，導致責權利失衡。由於業績考核與過去聯系較少或沒有聯系，接受者不得不忙於開發新客戶，不願意或不願為前任催收貸款。針對這個問題，我認為應該實行責任交接，新老責任人交接要制度化、書面化。信貸員調動時，應與現任信貸員簽訂貸款調動書，由聯社審計部監督。老信貸員負責提供其負責人貸款的所有信息。並實行責任分工，各承擔50%的責任，新信貸員負責按季結息和到期催收。新的信貸員將在清理利息和減少資本後承擔全部責任。保證書有問題。經過美聯社的確認，新的信貸員將不承擔50%的責任，所有責任將轉移到舊的信貸員身上。壹些美聯社命令老信貸員去收錢。
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