魯布革水電站工程是改革開放後我國水電建設方面第壹個利用世行貸款、對外公開招標的國家重點工程。 這項工程按世界銀行要求，對引水隧洞工程的施工及主要機電設備實行了國際招標。引水隧洞工程標底為14958萬元，日本大成公司以8463萬元（比標底低43%）的標價中標。為什麽日本能夠以如此低的價格將這個工程承包下來呢？很多人認為這絕對是壹個賠錢的買賣。關於如此低價中標，部分招標人壹時還不願接受，認為最低價中標與國際慣例接軌為時尚早。他們總認為最低價中標會導致施工企業偷工減料，施工質量低劣。實際上，這並不是必然結果，價格下降不是質量低劣的直接原因，直接原因是企業追逐更高利潤的天性。目前國內建設市場中建設監理制度以及質量問題終身追究制已從理論上堵塞了承包商偷工減料在低價中盈利的可能性，所以我們不能以低價必然導致工程質量低劣為借口阻礙工程造價的市場取向進程。如果施工企業是通過偷工減料的手段來追求利益最大化，中標價再高，也不能杜絕此現象，因為利潤是無止境的。況且，在市場競爭越來越激烈的情況下，壹件質量事故或安全事故，足以影響施工企業的信譽和前途，沒有企業敢拿自己的命運開玩笑。他畢竟有他贏利的壹面。那就是所謂的工程優化管理。不過在那時，國內對優化管理方面的認識還太淺，根本就沒有往深層次去考慮，這也是投標時造成成本過高的原因。
魯布革工程在施工組織上，承包方只用了30人組成的項目管理班子進行管理，施工人員是我國水電十四局的500名職工。在建設過程中，實行了國際通行的工程監理制（工程師制）和項目法人負責制等管理辦法。就這壹點來講，這是當時國內任何壹個建築企業所無法比擬的。我們國內的企業在用人方面及管理方面跟國外還存在著很大的差距，科學的管理，優化的施工方式，強有力的計劃性施工理念根本沒有形成在管理層內部。這樣不僅施工中的資源浪費，窩工問題就層出不窮，不僅耗費人力物力，造成巨大的浪費，還在時間的控制上有所拖延。
由此，施工企業應該重視的是管理和技術的革命。中國建築業還是壹個勞動力密集型的行業，只有向智力密集型、技術密集型、資金密集型轉變才是贏得利潤最大化的根本出路。我們的建築業企業現階段普遍利潤低下，其中很重要的原因就是人員太多、技術水平低下、勞動效率低。我們有許多企業動輒上百、上千，人員龐大，建築業成了農村安排剩余勞動力的主要渠道，幾乎沒有行業準入門檻，剛剛放下鋤頭的農民也大量組建建築隊伍或參加分包工程，這種僧多粥少的供需關系，必然導致極為不規範的競爭局面。建築企業競爭力薄弱，作為市場競爭主體的國內建築企業，習慣於尋找保護，競爭意識淡薄；管理水平低下，管理模式落後；技術應用層次不高，技術含量較低；國際經營承包經驗欠缺，相應人才不足。而國外的壹些建築業企業，也就幾十個人，上百人就已算是大公司了，人家靠的就是管理、是技術。
同壹支隊伍，在不同的管理形式下能產生迥然不同的效果，創造令人難以置信的效益。二十世紀八十年代中期，雲南魯布革水利電力工程，日本大成建設公司以低於標底43%的報價中標，龐大的建築施工隊伍，就是在為數寥寥的日本大成公司管理人員的指揮下，壹改以往施工質量平平、工作效率低下的舊貌，創下了優質、高速、低成本的佳績。因此，先進的管理理念、方式和優秀的管理人才，以及持續不懈的技術創新，正是壹個企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的優勢所在。
講個例子：我們以工程建設中使用最多的混凝土為例：2003年我國混凝土澆註總量超過6億立方米，每澆註壹立方混凝土所使用的鋼材綜合為80-150公斤，水泥為300-400公斤。那麽，6億立方米混凝土就耗用鋼材480-900億公斤（4800-9000萬噸），水泥為1800-2400億公斤（1.8-2.4億噸）。施工圖設計沒有進入技術競爭，往往就是安全系數越大越好，工程量越多越好，以此來加大取費的基數。如果施工圖設計進入技術競爭，就會追求科學合理的安全系數，以減少工程量。這使我想起魯布革水電站工程8800米長、8米直徑的引水隧洞開挖。日本大成公司采用圓形斷面壹次開挖方案，而我國歷來采用馬蹄形開挖方案，圓形斷面與馬蹄形斷面開挖相比，每壹米進度就要相差7 個立方米的工程量，即日本大成公司圓形斷面開挖方案要減少6萬立方米的開挖量，並相應減少6萬立方米回填砼用量。先進技術方案的節約效果是顯而易見的。我們以減少1%砼用量這樣壹個保守的施工圖設計優化比例推算，就可減少混凝土用量600萬個立方，從而節省鋼材4.8-9億公斤（48-90萬噸），水泥18-24億公斤（180-240萬噸）。簡言之，1%就是70萬噸鋼材、200萬噸水泥。如果優化比例達到3%、4%、5%，這些數字就擴大三到五倍。由此節約生產這些鋼材、水泥所消耗的能源更是壹筆相當可觀的數字。資金從那裏節省出來，這不就是壹個很典型的範例嗎？壹個偌大的工程僅此壹點就能夠省去多少材料，人工費用。這種施工方式，試問國內有幾個施工單位敢如此去嘗試呢？技術管理人員又有誰能有這樣的構思呢！我們不得不承認在某些地方和國外的差距。但不代表我們的技術不如他們，中國悠久的建築文化，很多建築物的設計構思及巧奪天宮的技藝是別人無法比擬的。我們應當發揚魯班的精神，不能過於保守，要敢於創新，用最優的施工方法和管理經驗去管理工程。並且多學習國外先進的管理經驗，吸收利用其精髓的地方。
通過上面的例子，我們應該認識到項目管理的重要性，人才的重要性，加大這方面的學習。應加強對項目管理技能的培養，讓項目經理人能夠具備宏觀調控的能力，具備成本意識的關鍵。壹個項目經理，不要總為壹個小事而去斤斤計較，這其實是國內建築企業的通病，總認為自己不多管壹些事情不好受，認為好像自己在這裏什麽不做就是什麽不懂，對自己缺少自信，怕丟飯碗。其實不然，妳只要控制好了大局，真正的利益比起妳拿出九分的精力去管理工程上的瑣碎事情要強的多。
核心提示：魯布革水電站項目是我國第壹個實行國際招標的水電建設工程，它運用先進的項目管理手段，最終實現了工期短、成本低、質量好的效果。1987年9月國務院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經驗，二十年過去了，魯布革經驗又給我們帶來什麽新的思路呢？
魯布革經驗推廣已經二十年了，今日回眸，感想良多。從總的方面來看，魯布革經驗推廣是有成效的。因為，二十年來，我們的基本建設戰線發生了天翻地覆的變化；我們的項目管理水平有了顯著提升。但是，二十年來的實踐留給我們的課題也不少。
“ 魯布革經驗是十分豐厚的。因此，對其推廣學習也就見仁見智。那麽，“經驗”的精髓到底是什麽呢？討論這個問題的前提是，先搞清楚魯布革經驗的主要內容和項目管理的PDCA循環是什麽。關於魯布革經驗，建設部組編的“全國建築業企業項目經理培訓教材”羅列了四條。第壹，最核心的是把競爭機制引入工程建設領域，實行鐵面無私的招標投標；第二，工程建設實行全過程總承包方式和項目管理；第三，施工現場的管理機構和作業隊伍精幹靈活，真正能戰鬥；第四，科學組織施工，講求綜合經濟效益。關於PDCA循環，大家知道，它是全面質量管理中必然用到的壹個概念、壹個方法。由於它是美國管理學家戴明發明的，所以也稱之為“戴明環”。該方法強調，任何管理工作，都應該先有分析，提出設想，安排計劃，按計劃執行。執行中進行動態檢查、控制和調整，執行完成後進行總結處理。PDCA循環分為四個階段，即計劃（P）、執行（D）、檢查（C）、處理（A）。它告訴我們，隨著管理循環的不停轉動，原有的矛盾解決了，又會產生新的矛盾，矛盾不斷產生而不斷被克服，克服後又產生新的矛盾，如此循環不止。每次循環都把管理活動推向壹個新的高度。正是在自認為讀懂了上述兩方面的理論，和看到了我國基本建設行業改革、企業改革有了重大突破的基礎上，提出了魯布革經驗的精髓是項目管理的PDCA循環的。這就是說，推廣魯布革經驗最根本的是，必須以日本大成公司的項目管理經驗為樣本，完成壹個項目，管理上壹個臺階。從而使我國的施工項目管理盡快趕上國際先進水平。
從壹定意義上講，所謂魯布革經驗，就是日本大成公司的項目管理經驗。那麽，通過中日兩國建築業企業比對，我們推廣魯布革經驗的初始階段，就提出來項目法施工這壹新概念，而且規定其外延為企業的綜合配套改革加項目管理。也就是說，學習魯布革經驗，施工企業要圍繞項目管理的需要，將項目管理理論作為核心抓好企業的產權制度、治理結構、規章制度改革。說得更明確壹點，企業的配套改革與項目管理不是平行的、並列的。前者是手段，必須是為項目管理提供強有力的制度保障、思想保障、物質保障。後者才是目的。總而言之，企業的綜合配套改革就是要營造項目管理所需要的可靠後方。凡有這方面實踐的人都知道，這裏的學問大了去。學問更大的是項目管理自身。因為，項目管理的外部環境固然重要。魯布革電站當年修建引水隧道和地下廠房的實踐，得到兩種絕然不同的結果，就充分證明了項目管理的外部環境在壹定條件下，可以影響項目管理的成敗。但是，無論怎麽說，企業只是項目管理的外因。項目成敗的關鍵只能是項目管理自身。這壹論斷不僅符合邏輯推理，而且有事實依據。 我國的主流項目管理理論認為，動態管理是現代項目管理的基本特征之壹；施工項目經理部是對原來的、施工企業長期沿用的固定建制的反正；施工項目經理部應該是臨時的、壹次性的，其壽命周期是固定的。也就是說，施工項目經理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務完成後，必須解體。而隨著施工項目經理部的解體，項目經理要掛官而去，項目經理部的其他人員要重新尋找工作職位。
應該承認，這壹理論是經過嚴密的邏輯推理，而且確有壹定的實踐基礎的。然而現實情況是：多數的、經營管理比較成功的企業，幾乎都是實行相對固定的項目經理部模式。也就是說，多數企業並沒有按照我國的主流項目管理理論做，他們照樣取得了成功。那麽，究竟應該怎樣看待這壹矛盾呢？應該承認相對固定的施工項目經理部模式的現存確實有其合理性和必要性。
它是辯證唯物主義原理的普遍要求 項目管理者聯盟，項目管理問題。
“壹切從實際出發，實事求實”的觀點告訴我們，做任何工作都必須不唯書、不唯上，而唯實。毫無疑問，辯證唯物主義的“唯實觀”，對管理科學的研究和管理實踐的開展自然是有影響力的。也就是說，管理科學的研究和管理實踐的開展也得遵循辯證唯物主義的“唯實觀”。
無數的管理實踐證明，管理只有與風土人情相結合才能取得好的效果。我們知道，在企業管理學界，經常湧現出壹些各具特色的管理模式。而且，這些各具特色的管理模式，在當時當地都大獲成功。這些各具特色的模式無論是相對穩定，還是變來變去，都是從本國實際出發的產物。它們都是按照管理最重要的是有效，這壹原則在運動。因為管理效果，必須反過來加強或修正管理觀念。
上述推理和經驗告訴我們，從世界範圍來看，項目管理理論確已基本完善。但具有中國特色的項目管理理論仍屬探索階段。所以，關於施工項目管理到底應該采用何種模式，也應該”壹切從實際出發，實事求實”。
它是我國傳統文化的獨特昭示，我國的管理活動絕對不可以拋開傳統文化，必須吸取中國傳統文化中的精髓，用心體認中國管理哲學這個寶貝。從管理角度看中國文化，就是依情理法的架構來運作，以求和諧、順利和圓滿。中國式管理，其實就是合理化管理。 項目管理者聯盟文章，深入探討。
“人生的最高目標在於求得安寧”。這是對中華文化研究頗有造就的曾士強先生得出的壹個結論。我國國人是特別看重壹生當中的安寧的。不管安寧的外延有那些，它肯定包括平安和穩定。而在現代社會，工作安定就應為題中應有之義。因為只有工作安定，收入才穩定。而收入穩定，生活才穩定。生活穩定了人心才能安寧。
現代項目管理理論認定，項目經理部是有固定壽命周期的。隨著某壹特定項目的竣工，項目經理部必須解體，項目經理部的人員必須重新尋找工作。而新工作是什麽，新工作在那裏？誰也心中無底。這也就是說，隨著項目經理部的不斷建立、撤消，在其中工作的人，始終沒有安定感。他們必須在幹著這份工作的同時，尋找下壹時段的飯碗。可見，以壹次性為特征的施工項目經理部，至少是在安人方面沒有優勢。憑心而論，要想在這種環境中，建立壹支自覺、自律、自動、自發的職工隊伍，始終保障項目目標的有效達成，確非易事。
當然，有人會說，改革就是變化。而不改革就不能進步。其實，變不變並不是問題，怎麽變才是問題。我們只要從根本上關心怎麽變，就可以抓住重心。施工項目經理部的建立，本身就是壹個大變化，因為它是以兩層分離為前提的；它的生產要素配置機制是市場化的。當然，施工項目經理部的建立帶來的變化遠不只此，但僅此就使之與原來的施工隊、工程處完全區別開來了。中國文化崇尚不變中有變，變中有不變。中國式管理具有寬廣的包容性，越大同越重視小異。象美國式那種“變就要變得徹底”而“不變就應該堅持不變”的兩極化作風，缺乏包容性，因而難以達到安人的目的。這在中國很可能沒有生長的環境。
由此可見，就算以壹次性為特征的施工項目經理部必須實行、必須堅持，也應該允許有壹個漸變過程。
“體面勞動”說的強力推助 ，“體面勞動”說，是國際勞工組織在1999 年第87 屆國際勞工大會上提出的。它主要指“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴的條件下，獲得體面的、生產性的可持續工作機會”。正在風靡世界的“體面勞動”說，對本文討論的課題有兩方面的價值。其壹、“體面勞動”說，正在成為當今世界的普遍價值，它將對我國的項目管理理論產生深刻的影響。其二、“可持續工作機會”說，與本文強調的相對穩定的工作環境可謂不謀而合。
“體面勞動”的本質是勞動者尊嚴得到尊重。因為這是勞動者作為人的基本權利。普遍實現“體面勞動”，需要企業擔當起應盡的責任，企業在爭取效益最大化的過程中，應該遵守國家的法律法規和公序良俗，這是企業最基本的責
“體面勞動”、“勞動者的尊嚴得到尊重”、“可持續工作機會”三者之間存在壹種關系鏈。“體面勞動”就是要使“勞動者的尊嚴得到尊重”，而“勞動者的尊嚴得到尊重”原則的踐行必然包括勞動者的“可持續工作機會”。
毫無疑問，全世界的人，都有情緒變化。但是比較起來，我國國人的情緒起伏程度最大。如果不能時時註意，處處加以激歷，很容易陷入低潮而什麽都不做。我國國人重視“情性”，習慣於“依據心裏好過不好過來判斷”。因此孔子倡導“情治”，主張“用情來感化”。情相當於面子，特別適合於愛面子的中國人。
講面子在中國可謂意義重大，西方有人說，中國人最不講理。他說得對嗎？肯定不對。實際上中國人最講理。當然，關於什麽是“理”？怎樣才算講“理”？對其理解是有差異的。所以，我國國人在講不講理的表象是，通常十分講理。但是，如果他認定對方不講理、在欺負目己時，就也開始“不講理”了。而如果他認定對方完全不可理喻時，他自己也就會十分“不講理”。總之，給足面子，什麽都好商量。不給面子，妳就準備吃擔子。可見，給面子，實現“體面勞動”還是構建社會主義和諧社會的題中應有之意。
“經驗”昭示了施工工法的無限魅力 ，大成在魯布革的成功包括兩個大的方面，壹是在高手如雲的國際競爭中，力克眾強而堪稱無爭議奪標；二是在施工條件十分艱苦情況下，幾近完美地實現了項目管理目標。大成在魯布革的成功，自然要歸功於大成的過人之處。而細細品味他的過人之處，壹定能發現有壹個東西很突出地顯現其中。這個東西就是大成的獨有工法。投標時，工法顯示了大成的技術財富的豐厚，也成為了大成幹練而重點突出的施工組織設計形成的堅實基礎。施工中，它的表現更加突出。
大家知道，衡量項目管理的成敗得失，主要看其三項指標。即工期、質量、成本。大成在魯布革的成功，只是把現成的技術和普通的勞動者，通過其管理、組合形成獨有的施工工法。使技術真正成為了生產力，從而減少了不必要的重覆勞動，節約了人力、物力、財力。大成在魯布革水電站隧道工程上使用過的施工工法很多。其中最具影響力的當推“圓形斷面開挖工法”和“二次投料攪拌工法”。資料表明，大成在魯布革水電站隧道工程上僅僅由於使用上述兩工法，就使得工程造價節約了2070萬元。
在我國，工法的推廣不能說不早。國家建設部1989年就印發了“施工企業實行工法制度的試行管理辦法”。請註意，這個時間幾乎算得上與推廣魯布革經驗同步。正因為如此，壹些先知先覺的企業也緊跟形勢，在上世紀八十年代末、九十年代初就在自己的壹畝三分地上迅速地推行起了工法制度。但是應該承認，時至今日，在我國廣大的建設系統，工法制度的推行仍然是個新生事物。對於占企業數量絕大多數的中小企業來說，它們今天的任務還不是推行工法制度，而是了解工法為何物、為什麽要推行工法制度。
那麽，什麽是工法呢？工法壹詞來自日本。我國國家建設部賦予工法的定義是：以工程為對象，工藝為核心，運用系統工程原理，把先進技術和科學管理結合起來，經過工程實踐形成的綜合配套的施工方法。在我國，推行工法制度的背景是，建設行政主管部門清楚地看到，企業普遍存在重經營、輕管理、輕技術的現象。我們的企業，為了完成施工任務，往往也要組織技術攻關，重視壹次性突破，但工程結束後，由於不重視總結經驗，下次碰到類似的技術問題，還得從頭開始。因此，我們的企業普遍是，實踐經驗很豐富，但很難拿出像樣的技術總結。甚至是，工程完工了，總結都拿不出來。
在經濟發達國家或地區，企業非常重視技術和技術進步。企業不僅花巨資裝備自己的研發機構，開發新工法，而且還要千方百計不惜重金（日本上世紀八十年代，評價、認定壹項工法要耗費200萬日元）求得政府或政府指定的權威機構評價、認定。原因就是，新工法只有通過政府的評價、認定，才能在承包相應工程中應用。而且，企業經政府認定的工法越多，企業的聲譽越高。
通過以上的分析介紹，我們可以清楚地看到，推行工法制度好處很多，它可以與開展以技術標準為中心的企業標準化工作結合起來，更有利於促進企業標準化工作的形成；它是提高工程技術人員技術水平、寫作水平和管理能力的手段之壹(同時也是對工程技術人員進行考核的手段之壹)；由於它是先進技術與科學管理的結合體，所以通過編寫能使我們擁有的豐富的實踐經驗更具科學性和適用性；由於它是施工企業技術水平、管理能力的集中反映，所以，它的編寫認定十分有利於發包單位了解本企業。總之，魯布革經驗清楚地說明，工法的實施過程是科技成果轉化為生產力的過程，它將給施工企業帶來令人振奮的經濟效益和綜合效益。在魯布革經驗推廣二十年後的今天，我們再談“經驗”、再學“經驗”，必須好好體會大成的成功，深化項目技術工作，強力推進工法的編寫與應用，我們就能從容面對“入世”的挑戰，使自己立於不敗之地。