企業供給側的“成本、效率、體驗”，對應的是消費側“多、快、好、便宜”的邏輯。筆者的理解是，“成本”可以理解為“節約”，效率應該是“更快”，“體驗”可以對應“更多”、“更好”。從市場化來說，香煙的本質是零售行為。卷煙生產銷售創造用戶體驗，物流降低成本提高效率。因此，劉的思想對卷煙行業具有壹定的借鑒意義。
煙草行業有國家稅利任務和計劃調控。在宏觀經濟增速下滑、控煙政策趨嚴的市場經濟內外環境下，要保持持續的“雙超”經濟增長，削減成本、降低成本是關鍵，物流改革是關鍵:企業的成本控制首先想到的是物流成本，物流成本的降低是企業的“第三利潤源”。
根據年度財務報表，全國煙草商業企業2015、2016、2017年度的卷煙物流費用分別為654.38+00.86億元、654.38+00.62億元、654.38+00.53億元，費用總體平穩。每箱物流成本分別為198.59元、212.92元和224.31元，逐年增加8.48元、14.34元和11.39元(單箱2014)。
從以上數字分析，目前隨著卷煙銷售計劃的下調，物流總成本變化不大，但單個集裝箱物流成本卻在逐年上升，物流成本利潤率及其在卷煙三項費用中的比重保持了相當大的份額。煙草行業提出下壹階段物流工作要以提高效率、控制成本為重點，為行業稅利目標任務的順利實現做出應有的貢獻，特別提到要努力降低物流的制度性成本，這可以作為當前物流發展的精髓和戰略規劃的指導思想。
首先，什麽是制度成本？從宏觀經濟管理的角度，我們知道企業的制度成本主要包括稅費成本、融資成本和要素成本。2018中央政治局經濟工作會議中，系統提出要幫助企業降低制度性成本，包括交易成本、社會保險費、財務成本、電價等。，成為供給側結構性改革的關鍵環節。其次，如何降低制度成本？經濟會議給出的答案是:要進壹步加強“簡政放權、加強監管、改善服務”，加強降成本頂層設計，加快生產要素價格改革，切實減輕企業稅負。
卷煙物流成本主要體現在要素成本上，由倉儲、分揀、配送、管理四個業務環節組成。如2017年，商業企業卷煙物流成本為10553萬元，其中倉儲成本為9.98億元，分揀成本為1813萬元，配送成本為56438+03萬元。分別占物流總成本的9.46%、17.18%、49.26%和24.10%。其中，折舊費13.11億元，人工費661.9億元，分別占總成本的12.42%和62.72%。從財務角度來看，折舊費用和人工費用是不可變的成本，這兩部分合計占比高達75.14%。也就是說，在目前的物流模式下，工業物流的可控成本最多只能調整25%左右。如果扣除不可避免的修理費、保養費、油費，可調範圍就變窄了。因此，審視行業對物流成本降低的要求，必須改革創新運營模式，深挖制度成本之井，才能實現物流成本的大幅降低。
近年來，煙草行業通過聚焦關鍵環節，推進物流費用定額管理、預算管理和精確核算，建立物流綜合信息調度平臺，改進庫存管理方法，發布業務流程管理標準等措施，在降低顯性成本方面取得了良好成效。雖然社會人力成本和采購成本逐年上升，但物流費用總支出保持穩定，成效顯著。但由於行業壟斷體制的限制，管理的系統化推進、機制和制度的完善、管理流程的優化、文化建設的支撐等隱性成本並沒有真正在管控上邁出壹步，主要體現在制度成本四個方面。
1.物流的發展在於形成壹個完整統壹的網絡。目前體制上的限制，工商物流分離，雙線物流，形成了管理和成本上的重復和冗余。
2.規模。物流的作用在於其規模優勢。目前行業物流資源配置和路線設置都是以地級市的行政區劃為基礎，偏離了經濟區域物流節點設置的規律。銷售和物流沒有分開，很難形成規模。
3.公司化。物流的不可替代性在於社會競爭力。目前，行業物流“產權清晰、權責明確、運轉協調、有效制衡”的現代企業制度尚未建立，物流資源、成本、效率、服務無法參與社會競爭，與蓬勃發展的社會物流的距離越來越遠。
4.市場化。物流成本的降低在於邊際效益的發揮。英美煙草和帝國煙草物流通過供應商控制形成多元化的供應鏈戰略整合；通過構建物流渠道，日本煙草可以防止外國香煙自給自足。國內郵政和石油行業也開始多元化，行業物流應融入市場化改革，為行業的可持續發展創造新的紅利。
綜上所述，工業物流的建設目前僅限於“企業物流”階段，距離“物流企業”和“工業物流”還有很長的跨度。降低制度成本就是把這些小支流整合起來，形成壹個順暢、統壹、高效的煙草物流。在強化和鞏固煙草專賣體系的前提下，重構物流管理的戰略定位:降低交易成本，提高客戶服務水平，增強企業的持續競爭優勢，降低整個供應鏈的成本，幫助客戶提升市場競爭力，建立穩固的戰略合作聯盟。最終要實現“兩個匹配”:即物流管理與企業營銷戰略匹配，物流服務與客戶營銷戰略匹配。它涉及組織體系和業務體系兩個層面的改革和創新；
1.市政公司物流配送中心的實質性改革。解決目前市級物流配送中心“網絡整合不夠、資源利用不夠、成本控制不夠、人員素質不夠”的問題，增強主體意識、成本意識、責任意識和競爭意識，按照“授權管理、客觀考核”的總體思路，設立具有法人資格的具體物流分支機構，不斷提高市場控制能力和服務保障水平。
2.省級公司物流區域中心庫建設。打破目前以地級行政區為單位的物流配送體系，根據全國經濟物流中心的節點規劃，重新建立煙草區域物流中心，整合人力物力，降低管理水平，減少物流中心數量，將起到降低人力成本和折舊成本的作用。
3.以省為單位成立物流集團公司。在行政省份範圍內統壹物流運營機制、統壹規劃布局、統壹技術標準、統壹管理模式、統壹運營模式、統壹信息平臺，使物流集團公司成為“工商壹體化、主業壹體化、多元化”的載體和運營機構，真正起到降低交易成本的作用。
4.整合工商物流企業。整合工商企業的智力、運能、財力、物力，優化資源配置，大力推動工商企業享受物流設施、設備和技術，實現工商雙方互利共贏。在更高的維度上，在全國範圍內成立工商壹體化的大型物流集團公司，構建全國煙草物流供應鏈體系。
5.提升市場運營能力。按照現代公司治理結構和管理模式，理順物流企業與煙草行業的關系，以市場化為導向，優化物流建設投入，通過控股、參股、服務采購、非煙草物流等方式參與社會競爭，降低運營和管理成本，提高物流資源利用水平，參照沃爾瑪、JD.COM、海爾的市場化道路，不斷增強企業的持續競爭優勢。
6.加強信息支持。依托“全方位感知、互聯互通、智能處理”的煙草物聯網建設，加強與卷煙集中營銷、市場化改革的配合，以經典管理理論“供應商管理庫存”實現“訂單生產、訂單供應”。普及“二維碼、大數據、雲處理”等技術，整合行業各條線信息系統，進壹步強化信息自動采集、互聯互通、敏捷響應、智能處理能力，為構建產業鏈生態系統奠定基礎。
當前，在宏觀經濟運行新常態下，煙草行業發展的外部環境正在發生巨大而深刻的變化。隨著環境的變化而適應，就可以實現“優勝劣汰”。但是，大公司總是很難創新。以上表面的建議才是真理，業內任何人都能想到，但真正推動壹項改革，意味著很多東西。創新雖難，困難重重，但我們仍然可以用“快速試錯，小步快跑”的互聯網思路先行先試，總結經驗逐步推廣，努力改變卷煙物流的發展模式，從而不斷推動卷煙企業在新的發展階段、新的經濟周期持續健康發展。