壹、原因分析
壹是個人理財產品種類日益豐富，業務流程日趨復雜。與以前簡單的存取款相比，隨著個人金融產品的不斷增加，單個客戶辦理業務的時間大大延長。特別是在銀行代理銷售國債、基金和養老金的特殊時期，在櫃臺工作人員不變的情況下，網點的等待時間必然會更長。以工行（市場論壇）北京分行為例。目前我行個人產品共8類，其中存款類11、貸款類10、結算類11、理財及中間業務類53類、銀行卡類9類。據測算，辦理壹筆簡單的存取款業務只需3、5分鐘，壹筆財富管理和中介業務涉及咨詢、協議簽署和資金劃撥，時間從10分鐘到半小時甚至更長。
二是電子銀行和自助機的分流功能尚未充分發揮。銀行通過部署自助服務機分流客戶的初衷很難實現，因為客戶不熟悉、不舒服、不信任。在銀行，經常可以看到櫃臺等候區人滿為患，自助交易區空無壹人。以工行北京分行為例。2006年，網上和電話基金交易量為24.67萬筆，僅占基金業務總量的27%。通過電子銀行和自助機支付的手機費和市話費780萬筆，僅占全行代理人支付電信費總額的37.8%。
三是承擔相當壹部分社會責任。大型銀行因其獨特的發展歷程被政府和人民寄予厚望，不能單方面追求利潤而將部分業務拒之門外，導致大量代理業務利潤微薄甚至無利可圖，消耗了大型銀行的大量資源。目前，中國工商銀行北京分行免費為全市近90萬退休人員中的70%提供每月養老金，壹般每月從13到16辦理業務，導致此時排隊嚴重。此外，自來水、天然氣等公用事業的數據建設還不完善，無法與銀行實現實時聯網，只能靠櫃員人工操作。該行“兩低壹高”的客戶結構（即低收入客戶占60%，低學歷客戶占70%，老年客戶占60%）占用了有限的櫃臺資源，客觀上造成了其網點最嚴重的排隊現象。
第四，低端個人黃金業務的實際虧損影響了銀行的積極性。由於總部的經濟特性，資金存放在總行是所有銀行利潤的重要組成部分。將儲蓄存款的利率與上海分行總行的收益率進行比較（工行北京分行為2.6%），吸收期限超過壹年的儲蓄存款總行獲得的收益無法彌補吸收產生的成本，導致存款更多，損失更大，影響了銀行服務低端客戶的積極性。
五是成本約束制約網點擴張。由於現有網點擴建改造、貴賓金融中心建設、人才擴充引進等成本壓力，需要逐步提升服務接待能力，並非壹蹴而就。以沿街商鋪每平方米2-5萬元計算，壹個600平方米的奧特萊斯需要1.2-0.3萬元。
第六，銀行內部流程需要優化。近年來，各大銀行加強了對操作風險的控制，完善了相關操作制度和流程。內控機制在阻隔風險的同時，也增加了業務授權和辦理環節，影響了部分業務的辦理速度。
七是銀行網點服務意識有待加強。壹方面，大堂經理的人數仍然不足，尤其是在業務集中的大型銀行，因此壹名大堂經理很難應對集中查詢的壓力。另壹方面，大堂經理由於服務意識淡薄，在主動詢問客戶所辦理的業務類型、引導和分流客戶使用自助機具減少排隊等候時間等方面沒有起到很好的作用。
二、主要措施
解決排隊時間長的問題是壹項復雜的工程，需要挖掘銀行內部的潛力，以及總分行之間的聯動和外部相關條件的可用性，這意味著從根本上解決排隊問題需要壹個過程。北京地區大型銀行已意識到排隊等候時間長對其聲譽和高端客戶服務的負面影響，並采取積極措施，從加強管理、挖掘潛力、加大投入、提高質量和加強服務等方面進行綜合治理。
加強管理，突出重點。
壹是落實網點排隊問題專人負責制。中國工商銀行北京分行已指定專人負責組織推廣，並指定專人負責日常監管。對於沒有計劃、措施和效果的分行和網點，分行行長向分行報告，分行負責人辭職。建立了多合壹網點暗訪制度，領導和相關部室聯手對網點進行暗訪，對發現的問題進行通報並當場整改，對好的做法進行表揚和宣傳。中國銀行（行情論壇）北京分行成立網點轉型領導小組，加大工作指揮協調力度，將提供差異化服務的以產品為中心的業務經營網點轉型為提供個性化服務的以客戶為中心的營銷網點，通過網點轉型全面提升服務質量。
二是加強對排隊問題嚴重網點的日常管理。中國工商銀行北京分行針對網點排隊問題建立了定期通報制度，按季度通報分支機構排隊情況。建立網點日業務量統計分析制度，重點分析排隊40分鐘以上的l61網點日業務量與實際接待能力的差距。在此基礎上，采取針對性措施，實施動態精細化管理。對於排隊超過40分鐘的網點，鎖定名單並限期解決。今年重點解決中辦、繁華商業區、主要居民社區等重點區域網點排隊問題，確保重點區域126重點支行排隊控制在40分鐘以內，年內排隊40分鐘以上網點壓降50%以上。此外，與中介機構合作，對市區26家分行和22家金融中心分三個階段進行了滿意度調查。