近年來，商業銀行在很大程度上整合了業務流程，改革了風險管理體系，大部分獲得了信貸審批權限，基本上趨於集約化和扁平化管理。在壹級分行層面，信貸決策得到了很好的規範，信貸政策得到了統壹。然而，與此同時，信貸業務運作與風險管理之間的不對稱矛盾也暴露出來。大部分信貸業務仍然分散在各個城市的二級分行，而風險管理的審批和決策等重要資源則集中在總行和分行。信貸資產經營管理中的信息不對稱問題越來越突出。不良資產、新增不良資產和重大潛在風險多發生在基層銀行，風險管理短板集中在二級分行。強化二級分行的風險管理意識，落實總行和分行的風險管理理念、思路和措施，是當前風險管理的重點。
二是二級分行風險管理混亂
(壹)“進”與“退”不知所措
隨著商業銀行經營理念的轉變，利潤最大化成為商業銀行追求的重要目標。在當前的業務環境和技術條件下，加快發展信貸業務仍是增加利潤的主要途徑。尤其是二級分行，信貸業務對凈利潤的貢獻率保持在80%-60%。爭取新客戶、拓展新信貸始終是基層銀行實現收入的主要手段和渠道。
在基層銀行，業務發展往往比風險管理更重要，發展的壓力轉嫁到風險部門，使得風險管理處於尷尬的境地。壹方面，基層銀行風險管理部門作為基層銀行的內設部門，必須推動當地銀行的業績進步，保持壹定的信貸業務發展速度。在區域經濟資源有限的環境下，為了應對激烈的同業競爭，壹些被銀行看好的項目不得不壹次次降低授信條件，妥協必要的風險控制措施，風險管理的剛性被軟化，信用風險的隱性風險逐漸積累。另壹方面，上級行為了控制信貸成本，要求大力調整信貸結構，主動退出壹些風險已經顯現但尚未暴露的不良企業。而這些本應盡早退出的客戶，卻被基層銀行的短期利益所羈絆，得過且過，錯過了規避風險的最佳時機，直到找到足夠多的新客戶替代。上級行對風險管理的要求和銀行業務發展的需要，使二級分行的風險管理處於兩難境地。
信息交流不暢
在風險管理條線內部，上下分支機構之間的溝通和信息交流不足。壹級分行風險管理部門在政策指導、項目審核、業務培訓等方面為二級分行風險管理部門提供了大量的服務和支持，但在基層分行的日常管理和業務操作中還不能完全掌握其薄弱環節和風險點。二級分行的匯報工作大多強調信貸項目對發展的重要性，傾向於回避潛在風險的重要性(繼續發函上線頁面)。二級分行部門間協調不夠，缺乏溝通興趣。在授信時強調營銷難度，在隱性風險時，風控標準與業務發展理念的統壹性不強，沒有處理好“服務”業務發展與“服從”健康發展的關系。
(三)人力資源的流失
位於兩個市場的中國銀行，風險管理理念更新快，技術先進，手段多，措施硬。長期以來培養和造就了壹批優秀的風險管理人才，經常受到壹些新興商業銀行的青睞。近年來，由於薪酬改革，壹級分行風險團隊相對穩定，二級分行以業務發展為主，將風險管理作為二線部門。人力資源配置只能維持運營，風險經理薪酬低，人才流失嚴重。甚至在兩三年內，所有的單個銀行都會輪換成新人。壹些有經驗有能力的風險經理被股份制銀行挖走了。隨著商業銀行金融體制改革的深入和股份制銀行的日益活躍，對人才的需求十分旺盛，風險經理人才流失現象不斷。
(四)管理手段和技術創新不強。
二級分行的風險經理大多緊張、忙於日常工作，無暇顧及風險管理知識的更新，管理方式單壹；本人不熟悉和掌握國際先進的風險管理方法，風險識別、計量、檢測和控制技術落後，不能滿足風險管理的需要。
(E)需要進壹步加強積極的風險管理舉措。
為了適應內外部環境的變化，迎接挑戰，增強實力，總行於2007年初提出了由被動應對向主動管理轉變的理念，要求風險管理未雨綢繆，走在問題的前面。但基層銀行在業務發展的壓力下，有時只關註局部利益，淡化下壹盤棋的大局。主動風險管理意識有待加強，被動管理和事後管理較多，風險控制和管理處於碎片化狀態。
第三，采取有效措施。實現主動風險管理的勢能轉移
加強二級銀行風險管理，實現風險管理勢能的有效轉移，應通過管理創新、制度創新和技術創新提高二級銀行的風險管理能力。要著眼業務實際，激發二級銀行風險管理的動力，增強二級銀行服從大局的向心力，幫助二級銀行處理好局部與全局、短期與長期、速度與質量的關系，在風險與收益的動態平衡中實現信貸業務的持續健康發展。
(壹)大力推進2×2工作機制，實現風險偏好和風險理念的整體統壹。
加強二級分行風險管理，提高二級分行風險管理的主動性，核心是政治溝通、理性溝通、心理溝通和情感溝通，理順思路，化解障礙，達成共識，發揮統壹思想、協調步驟的主動性，確保良好的風險管控效果。推進風險管理與業務發展、省級分行與二級分行溝通協調的2×2工作機制，通過二級分行相關部門與行內上下分行的合作，實現2× 2 > 4的工作效果。
目前風險管理的審批資源主要在總行和分行，而信貸業務多在二級分行。管理和業務脫節，迫切需要雙方緊密合作，進而通過有序的管理和暢通的信息實現風險偏好和風險理念的有機統壹。疏通與二級分行風險管理部門的政令渠道，確保風險信息的及時有效傳遞，統壹風險控制的方向、手段和力度，是風險管控的關鍵。
橫向合作是指二級分行業務部門和風險部門之間的協調，以實現營銷理念、思路和措施與風險管理政策和制度的相互匹配。重點和立足點是如何正確看待業務發展與風險控制的矛盾，其目的是探索風險控制與業務發展的平衡點，形成統壹的發展思路和授信標準，從而控制風險，促進發展，實現業務健康發展。
二級分行風險管理部門應大力宣傳和營銷風險管理政策，積極支持業務發展，把握業務發展中的風險管理政策，爭取業務部門的支持，推動業務發展遵循風險政策，確保信貸資產有序、靈活運行。二級分行風險管理部門應積極征求和收集業務部門對信貸政策的意見，並及時反饋給上級行風險管理部門，不斷修訂信貸政策，保持信貸政策的適用性和前瞻性，科學控制風險空間，實現風險可控的良性發展。
(2)實施管理創新，確保二級分行風險管理的有效性。
管理創新要以新的管理思想、管理原則和管理方法為基礎，不斷改進管理流程、業務運作流程和組織形式，創新揚棄傳統的理念、模式、制度和技術，塑造能夠適應市場和環境變化的動態管理機制，提高工作效率。
實施條線管理是確保二級分行風險管理有效性的前提。為了將風險管理從上級行繼承到基層行，我們主要從幾個方面著手:壹是建立導向明確的考核和獎懲制度，加強對二級分行風險團隊的管理。嚴格管理二級分行主管行長和風險管理部主任的能力和資格，通過崗前培訓、資格審查和持續的在職培訓和測試，切實提高二級分行風險部門經理的素質和責任感；突出對二級銀行業務發展和資產質量控制效果和過程的考核，結合二級銀行對政策的敏感性、應對風險措施的前瞻性、潛在風險客戶的主動退出以及與上級行的業務合作情況，對風險部門經理進行量化考核，建立註重績效、規範管理的考核機制。追究違規環節和責任人，不考慮最終損失金額，根據違規性質追究責任，實施降職、免職等“官位約束”；充分發揮“績效”效應，對準確提示風險、及時主動退出高風險信貸的風險人員建立正向激勵機制，促進風險管理人員努力提高專業水平。二是整合業務流程，實現二級分行風險部門的專業化分工。通過整合線上線下業務流程，優化環節，收緊鏈條，減少時滯，增加集中審批，提高工作效率；通過細化分工，分別設置財務分析崗、法律意見崗、風險分析崗，實行流水線作業，分工協作，各司其職，最終形成綜合授信意見，提高決策的科學性。三是加強業務管理，督促政策落實。借助後評價和業務檢查，認真檢查監督二級分行制度執行和業務管理情況，及時將發展問題與績效有機結合，督促二級銀行強化管理意識，強化貸後工作剛性管理；要逐步完善二級分行風險管理能力評價體系，確保二級分行風險管理責任的有效落實。
建立以貸後管理為核心的信貸管理機制是加強二級分行風險管理的關鍵。目前所有銀行的貸款審批權限都集中在總行和壹級分行。在信貸決策和經營中，二級分行的影響力相對較小，但貸後管理離不開二級分行。由於業務發展的壓力，“重貸輕管”現象依然突出，風險防控意識薄弱，風險意識沒有延伸到業務和客戶的最前沿，缺乏有效的制度約束。各行要完善貸後管理制度，明確部門職責，理順管理職能，加強溝通協作，統壹協調指導業務部門和風險部門的貸後管理，努力構建類似“三位壹體”決策機制的嚴格有效的貸後管理體系。在制度建設上，要加強來自客戶信用的外部風險管理和部門、崗位是否盡職盡責的內部風險管理。外部風險的管理主要包括:動態監測企業經營環境和內部管理的變化，包括國家政策變化、行業發展變化、市場或產品生命周期變化、企業主要管理人員行為是否出現異常或不利變化、企業內部管理是否出現混亂或不利消息、企業是否涉及大規模不利訴訟、企業是否出現重大投資誤判等。同時，要動態監控企業與銀行的交易情況，包括是否存在企業存款持續減少、票據不付、多頭放貸或騙貸等情況，以及不能按時提交或避免與銀行接觸的銀行要求的財務報表。內部風險管理要突出責任，以管理流程和盡職調查為重點，加強對貸後管理各個環節的跟蹤、評估和監控，做到工作細化、責任到人、評估及時、考核合理、責任到位。通過業務檢查、信貸監管、後評估、信貸總額年審等流程，及時發現信貸業務的外部風險。針對該風險因素，對信貸管理部門記錄、識別、評估和控制該風險的內部管理流程進行檢查，並對相關崗位的盡職情況進行評估，以充分喚起全體信貸人員的責任感和危機感，將風險管控有效落實到業務和客戶環節，真正做到風險苗頭早發現、控制措施早落實、潛在風險早化解。