—海爾模式(生產本地化)
海爾的國際化戰略啟動比較早，這得益於海爾企業領導人的超前戰略意識。
成名於電冰箱，繼而在家電領域全面開花的海爾在國內站穩腳跟就開始把戰略眼光投向海外，在歐洲，在美洲，海爾從上世紀九十年代開始壹直摸爬滾打。起初，海爾的策略是出口產品，但是發現國外對來自中國的家電認可度不高，而且各國貿易保護主義對出口有種種限制。屢敗屢戰的海爾開始在海外投資工廠，以本土化生產本土化銷售為方向，結果不但成功繞過貿易壁壘，而且使海外銷售迅速發展起來。根據美國《家電》雜誌2003年全球排名，海爾已經超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進入了世界500強的行列。
海外投資設廠雖然實現生產本地化，成功避免了貿易保護主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優勢。因此海爾開始尋求新的戰略，2005年6月，海爾宣布準備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰略。 的自有品牌出口—華為模式
2004年是華為國際化戰略大獲全勝的壹年，多年持續的投入終於開始結出豐盛的果實。這種勝利不僅體現在與IT巨頭思科的官司最終得以和解，而且表現在其產品開始突破歐洲和美國市場，海外產品收入首次超過國內收入，而且表現在擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優先供應商，角逐總額達1500億人民幣的電信產品大單。中國的高科技企業終於獲得世界的認可，華為開始改變世界的眼光。
華為壹直專註於通信技術的進步，每年把不低於銷售額10%的經費投入到研發領域，按照華為2004年銷售額近500億的數字計算，華為2005年投入到研發領域的費用接近50億元，對中國企業來說，這是壹個天文數字。華為的海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機構和銷售網絡。在產品方面，華為壹直堅持自主品牌的出口方式。
華為的國際化采取了先從第三世界國家人手，進而攻陷發達國家。和華為在國內市場的戰略相識，走了壹條“農村包圍城市”的模式。自主的知識產權和低價戰略以及華為人“狼”的精神，使得華為開始獲得壹些國外定單，但是市場做的非常艱苦。然而，華為咄咄逼人的態勢開始讓壹些國際巨頭坐立不安。思科公司在數據產品領域起訴了華為。這場初期來勢洶洶，最後以和解方式解決的國際官司收到了意外的效果，本來國際知名度不高的中國華為在國際上名聲鵲起。有人曾經戲言，即使華為拿出10億美元做廣告，也未必起到這個效果。
通過並購獲得市場與技術—聯想模式
依靠“貿工技”路線迅速崛起的中國聯想集團壹直堅持務實的發展路線，缺乏核心的自主知識產權壹直是聯想最大的軟肋。即使是聯想在市場上取得節節勝利之時，就有學者說，聯想做的再大，也只是OEM的生產方式，因為聯想沒有技術。作為高科技類型的企業，缺乏核心技術，是很難長遠生存的。
聯想宣布在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業務時，引起了全世界極大的轟動，因為IBM的PC業務已經多年虧損，是壹個很大的包袱。聯想的收購行為同時也付出了極大的代價，以現金和承擔債務的方式向IBM支付了17.5億美元，同時向IBM轉讓了聯想集團19%的股權。
聯想通過此次並購，成為了全球第三大電腦生產商，同時也獲得了原IBM的技術和市場。這些可能是聯想冒著巨大風險做出並購決策的主要原因。
中國企業非常熱衷於通過並購的方式實現國際化戰略。據德國《商報》引述壹家咨詢公司的數字，僅2004年德國就有近三百家企業被中國企業買下。這其中包括被臺灣明基收購的西門子手機業務。
同樣是在2004年，中國電視制造商TCL收購了法國的湯姆森公司。不過，事實很快證明了這是壹起失敗的收購案例，TCL因此背負了沈重的債務包袱。英國《金融時報》6月23日刊登了署名文章《“中國世紀”仍然距離遙遠》，文中對TCL、聯想以及明基的收購行為進行了分析和評論，認為中國企業，尤其是大陸企業在通過並購的方式進行國際化還不夠成熟，主要表現在交易條件的苛刻上，而明基的條件就優惠的多。綜觀大陸企業的國際並購，的確如此。在這些並購中，西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業務，還獲得了低成本的選擇權。如果大陸公司能扭轉頹勢，他們就可以分壹杯羹。對西方公司而言，這類交易稱心如意，對大陸的買主來說，則有點孤註壹擲的味道。
極為有趣的是，西門子宣布即將放棄手機業務時，外界傳言最大的收購者是中國的華為，結果是臺灣明基。而英國最大的電信制造企業馬可尼因為經營不善而尋求買主時，時值英國電信(BT)宣布華為進入他的21世紀電信網絡優先供應商行列，外界再次傳言華為將收購馬可尼。結果華為依然沒有任何舉動。但這並沒有影響華為作為BT核心供應商的位置，據業界專家分析，華為在今後五年內極有可能為BT提供總價值約70億英鎊的網絡產品，約合人民幣1000多億。