耐克的個性化營銷
壹、 背景資料
耐克創建於60年代，當時首席執行官菲爾·奈特斷定高檔優質跑鞋定會有銷路，於是發動了壹場制鞋業的革命。到80年代，他又把紅紅火火的運動鞋變成了壹部營銷機器。自年以來，該的股票收益率每年平均增長47%，在—年期間，《財富》排出全美家中，該排在前10名之內。目前，該變成了壹部體育運動機器，主辦高爾夫球錦標賽之類的賽事，同時還運動器械和服裝。
二、耐克文化的個性
（壹）把文化個性化
“體育、表演、灑脫的運動員精神”是耐克追求的個性化的文化。這個具有鮮明特征的文化壹反傳統觀念的企業形象，是由創始人菲利普·耐特創立的。
耐克初創時為藍帶體育用品，它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的壹篇論文為模擬創建的。奈特胡亂地收集了壹些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有壹個***同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。
作為的創始人，奈特把永不停息的個人奮鬥和商業倫理貫穿於企業運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的被磨掉了。後來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾·鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，壹個田徑隊是由壹些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：“沒有端點”。而price waterhouse給了的啟示是“商業行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮鬥精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始***同創辦藍帶，並於年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本商標的鞋，並在亞洲生產。
永不停息是耐克的文化。當時，在美國運動鞋場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這壹發展趨勢，“耐克”卻跑步進入了。年，鮑爾曼教練在烤華夫餅幹的鐵模中擺弄出壹種脲烷橡膠，制成壹種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅幹”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開場，耐克年的窗口從前壹年的萬美元猛增到萬美元。耐克像野火壹樣發展起業，為新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克有將近名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量出余種不同式樣的產品，其中不少產品是場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在壹個正在發展的行業裏是個非常吸引人的形象。
靠著永不停息的企業理念，到了年，耐克通過策劃新產品的上及其強勁推銷，場占有率達33%，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為明星。到了年，其場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》令人垂涎的美國富有人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型，在青翠的俄勒岡州所在地，已經培育出壹種精心設計的文化，耐克壹位老資格的經理曾回憶：“那就像是在壹個充滿手足情義的環境中工作。同事們在壹起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人壹樣，接受別人的大聲指責。耐克企業的所在地，就像校園壹樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創造出壹個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家壹樣。
耐克鮮明的企業文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們壹天的工作是這樣安排的；中午時間在“校園”裏的運動休閑中心運動兩小時，然後壹直工作到晚上，他們對都非常忠誠，耐克的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在壹起。的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什麽事是耐克要做的，什麽事是耐克不做的。”由於阿迪達斯屬於正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界裏的詹姆·迪安，對業余運動員聯合會嗤之以鼻；“愛鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯，則是網球界的壹位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克充滿挑戰正統、進取活力的形象。奈特對自己創辦的壹往情深，就像對自己的孩子壹樣充滿感情，對的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋裏。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發牢騷說：“壹旦讓人們進妳的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。”
耐克憑著自己的企業精神最好終在美國場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手於80年代初冒出來之後，耐克以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。年，銳步超過耐克，成為行業的帶頭人。奈特從中得到啟發，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。年，他著手對內部進行新的改造。他把壹個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管壹種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品的進程，他通過建立壹套生產、、宣傳相連的體系把組成壹個整體。結果是，策力各種鞋型，並以宣傳為手段，給耐克鞋塑造壹個強大的、具有轟動效應的形象。
（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新
塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園裏的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位“第壹飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為額達40億美元的大型後，其反傳統的形象正受到威脅，壹位商業評論家罵道：“奈特發現，耐克在迅速變成美國商業和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認為：“當妳的家業越來越大時，妳必須註意使企業降溫，但千萬不要把火熄滅掉。”在美國，雖然每出的3雙旅遊鞋中便有壹雙標有耐克的商標Swooshk，但表明，截至年5月31日，耐克本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋場也急劇下降，耐克最重要的，有發展潛力的場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎麽景氣。
問題的核心在於，過去幾年曾推動耐克發展的消費者——青少年及20出頭的年輕壹代已經紛紛放棄了旅遊鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類。他們在尋找新穎的、少壹點商業氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這壹切影響了耐克的股票，股價年11月達到最高峰，到年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多家認為，耐克已跌到最低谷，他們估計，年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落後於年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發現了他們壹直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現壹點好轉，新的款式——包括新推出的壹系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國場再次實現他曾創造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對成功至關重要的創新、創業的精神。奈特高深莫測而又孤僻。
要實現目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經連續幾個月沒有過問耐克的日常事務。為了應付目前難以駕馭的境況，奈特再次參與決策。事實正是如此，耐克對部門主管克裏斯·範戴克來說：“奈特又回來了。”2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊開會，其中8位是駐海外分的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克66歲的總裁查德·多納休。這壹新任命受到上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊為手段，博采眾長的才幹，同時也為耐克這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這壹新戰略要求耐克各部門全力合作。在壹次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述“合作經營方式”的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在後排列席了會議。克拉克談到，耐克在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。“我們的基因裏生長著合作意識，”他總結說：“但以前那種壹部分人聚集在大廳裏決策的日子已壹去不復返了。”奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西服及壹雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩·埃克哈特頭頂壹只青蛙走進壹家酒巴。酒巴招待員問：‘那是什麽’青蛙回答說：‘我也不知道。開始的時候，它只是我上長的壹個肉瘤’。”奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，壹出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在於他打出壹個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。
體育精神和商業精神構築了耐克，錘煉了奈特的精明和強幹。奈特起家時，耐克只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而後是打破商業行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開壹些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沈著的人。他的雇員都心甘情願與他***同創造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是壹位精明強幹的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們為能在競爭中取勝而做馬拉松式的不懈努力時，耐克碰過壁，經過6年最艱難的發展，成為體育世界中最強大的壹支力量。如今，由於年額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。
（三）進壹步改革創新、實施營銷新策略
為了能在已飽和的美國場站住腳，耐克已更新“外觀”技術，推出了壹系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力於擴大範戴克主管的資金達2億美元的租外運動品部門。旅遊鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟壹熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到年，它將成為耐克盈利最佳的部門，額將達到5億美元。
同時，耐克也改變方式。戶外用品部門已把的焦點對準了雅皮士和新壹代未知的顧客，但耐克能否通過運動員認可和電視使他們對耐克鞋感興趣，這壹點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克的冷嘲熱諷，耐克開展了有史以來最大的宣傳活動。年春天，耐克調整了形式。退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克趁此機會，把它弄成壹次旅遊商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。
在策劃企業形象的同時，還有壹項重要的是：存貨控制體系，但卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續創利的關鍵所在。耐克要求零售商業必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發貨時間並給予10%的折扣。結果，由於耐克對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為壹時他們對場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克按照已經達成的交易開始發貨時，它就已經領先對手壹程。銳步的卡莫迪說：“耐克擁有壹個強大的後勤體系，比我們的後勤體系要強大的多。”
（四）營銷中的跨文化問題
跨文化問題是每壹個跨國在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出於本能，偏愛歐洲大陸上生產的壹切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—美元，使壹些歐洲人難以接受。針對這點，耐克刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。
歐美文化傳統的差異也使壹些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎壹所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其壹，而最可惡的是穿運動鞋”另壹位意大利人稱穿運動鞋上班的女子“醜陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影壹樣，美國文化在歐洲大有場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運動鞋族”。國際場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年後，本在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外占了耐克總的1/3，但這些業務的開展只不過是分通過單純模仿美國機器實現的。必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工壹流的形象。這壹切歸咎於忽視營銷策略以及體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。
為了改變這種情況，耐克斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要場去開展業務。在那兒，耐克將使零售商們相信：提前訂貨並非樁痛苦的事，宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊場要求的旅遊鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到壹批稱職的經理，並給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本的經理能幹得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找壹批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內場，並同時維護耐克的信譽。
但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克的大院周圍貼著引人註目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去那些旅遊鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，壹位運動鞋營銷專家認為“消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這壹準則至關重要。”為了加強國際行銷力量，耐克正在斷在世界各地的分銷權，以使行使更多的控制權。耐克壹方面要讓好生意從國外場不停地冒出來；另壹方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克在日本的經歷是壹個最好的例證，它證明這壹過程是非常艱難的。壹年前，奈特清楚地知道耐克日本分的業務很大，但是由於它沒有體育、表演與牌子的形象結合起來，所以耐克下了這家，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞
由於各國的文化背景和民族習慣不同，在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為壹種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本，他下達了內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接年夏威夷馬拉松賽。耐克總與各分的加強之後，耐克得到第壹筆“紅利”就是壹種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把“放手去幹”譯成準確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：‘不行’，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋壹個事情——我們的牌子是壹個美國牌子。”耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
三、點評
1、耐克自年以來股票收益率每年平均增長47%，在—年期間，《財富》排出在全美家中，該排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是創造奇跡的重要原因。《財富》資深研究員加裏·哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下壹個根本性的競爭優勢。在壹個越來越非線性的世界裏，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每壹個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這壹步，越來越多的在證明這壹點，並將繼續證明這壹點。
2、不斷改革創新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業和企業制勝的法寶。過去十幾年，雖然壹些大創造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業文化和企業形象上不斷創新的是不可同日而語的。當百貨業中的守舊把註意力集中在改進供貨鏈，並對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創新精神的則在創造全新的產品種類和零售概念。年4月到年4月期間，與互聯網有關的其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年億美元。
3、建設文化必須註意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特征，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新。