新華財經北京65438+2月26日上世紀八九十年代，12股份制銀行誕生。在中國金融改革的浪潮中，他們付出了艱辛的努力，成為中國銀行業史上壹支不可或缺的力量。
有12家股份公司，資源稟賦不同，經營方式不同。其中零售之王王民生、招行、興業、浦發、中信、國際業務，曾被稱為股份制銀行“五大王”，是股份制銀行的典型代表。
然而，世事難料。經過近20年的發展，五大天王的管理已經大不相同。招行壹騎絕塵，興業基本轉型成功。浦發在努力追趕，中信和民生在各自的困境中翹首以盼。
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我們來看壹個更直觀的指標，市值。
2007年，興業和中信相繼上市，成為五大股份行中最晚上市的銀行。2007年，五家銀行市值分別為招商銀行5566億元，中信銀行3276543.8億元，興業銀行2593億元，浦發銀行2299億元，民生銀行2146億元。招商銀行市值最高，其他四家市值基本持平。
對比最新市值數據，截至2021 12年2月24日，招商銀行1.26萬億，興業3962億，浦發2507億，中信1982億，民生1584億。招行市值約為興業的3倍，浦發的5倍，中信的6倍，民生的8倍，遠遠落後於其他四家股份制公司。
招行市值的躍升分為兩個階段。第壹階段是2005年到2007年，超過2000億。這壹飛躍主要得益於2004年開始的零售戰略。後來被稱為招行的“壹次轉型”，是其歷史上最重要的戰略轉型之壹。這是中國第壹家銀行將零售金融作為主要戰略。第二階段是2016-2020，超過壹萬億。這得益於招行以零售業務為核心，同時大力發展公司和同業業務，強化金融科技，構建“財富管理-資產管理-投資銀行”的循環價值鏈，打造大財富管理新業務模式。
興業銀行市值與招行差距如此之大的原因，壹是監管收緊了同業業務政策，核心業務受到重創；第二，當高建平主席和李仁傑總統退休時，他們對繼任者的選擇猶豫不決，導致內部不團結，對他們的業績產生了負面影響。幸運的是，經過幾年的調整，財務指標正在改善。目前市值正逐漸與浦發、民生拉開距離，以3962億元市值位列五大股份公司第二。
浦發1999上市，上市第壹年總市值596億元，成為當時a股最高市值。20年過去了，浦發經營了幾年，市值低迷。目前市值2507億，在五家股份公司中排名第三。
中信銀行通過中信集團原董事長榮毅仁先生的壹封專函，要求中央政府在中信公司體制下設立，意圖全面經營外匯銀行業務。所以中信銀行在成立之初就有明確的定位。
作為民生首家民營股份公司，專註於中小企業融資。無論在經濟周期的哪個階段，我們始終堅持高風險偏好策略。經濟下行，風險暴露，2014最高市值3500億，壹路下跌。如今市值只有654.38+0584億，在五家股份公司中排名墊底。
衡量資產質量的核心指標是不良貸款撥備覆蓋率。
作為銀行貸款損失準備金的指標，不良貸款撥備覆蓋率越高，銀行抗風險能力越強。2016之前，除中信外，所有股份行資產質量表現良好。2016年末，五家銀行的撥備覆蓋率分別為招商銀行180.02%、興業210.08%、浦發銀行169.13%、中信155.50%、民生155。
2016之後，招行壹騎絕塵，撥備覆蓋率超過400%。中信的撥備覆蓋率相對穩定，最新數據為184.60%。由於浦發銀行成都分行的爆發，撥備覆蓋率急劇下降。因為經濟下行，民生暴露了頭寸較重的小微貸款風險，撥備覆蓋率壹路下滑。截至2021年9月30日，浦發銀行撥備覆蓋率僅為148.62%，而民生為146.43%。
如果2018年不下調壹次監管指標(從150%下調至不低於120%)，浦發民生將在合格門檻之外。
另壹個值得觀察的指標——不良率。
銀行靠經營風險賺取利潤，不良率直接反映了銀行的資產質量和風險管理能力。整體來看，幾家銀行的不良水平接近。2007年末，招商銀行不良率為1.54%，浦發銀行為1.46%，興業為1.15%，中信為1.48%，民生為1.22%。
2016有個分水嶺。招行、興業不良率繼續下降，民生、浦發、中信不良率繼續上升。至於PUFA，也有壹些因素，比如成都分行事件的影響，還有壹些業務發展過快。對於民生而言，高風險偏好總是在經濟下行時爆發。對於中信來說，風險事件頻發，如“中信是賈躍亭第三大債權人”，頻頻見諸報端。到2021年9月30日，浦發銀行不良率為1.62%，民生為1.79%。招行不良率只有0.93%，興業1.12%，中信1.48%。
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銀行通過吸收存款和發放貸款賺取利差。負債成本不僅影響銀行的盈利能力，還在很大程度上決定了其資產的質量，因為存款成本低可以配置風險更低的資產，資產端的空間更大。
過去五年，銀行負債成本上升已經成為普遍現象。但由於持續的零售金融戰略，招商銀行具有遙遙領先的債務成本優勢，比其他四家股份制銀行低0.6個百分點左右。截至2020年末，招行債務成本為1.73%，浦發、興業、民生、中信債務成本分別為2.33%、2.36%、2.41%、2.29%。
不要小看這0.6個百分點的差距。對應招行的有息負債，可降低成本近400億元。
我們來看看衡量銀行盈利能力的核心指標——ROE。
浦發憑借其深厚的公司業務基礎。上市之初，其ROE可以說是同行的驕傲，壹度高於招行。2008年，浦發銀行的凈資產收益率達到歷史最高值35.77%，招商銀行僅為28.58%，興業為25.90%，民生和中信更低，分別為15.15%和14.84%。
浦發的這個成績和當時的“4萬億計劃”有關系。基建和央企投資力度加大，更有利於大眾強勢的浦發。
接下來的十年，個人理財需求開始爆發，零售之王也迎來了它最好的時代。到2020年末，招商銀行的凈資產收益率為65，438+04.58%，而浦發銀行僅為9.79%。
由於對同業業務的強監管，興業的凈資產收益率從2014年的20.60%壹直在下降。經過近五年的轉型，凈資產收益率已經觸底反彈，達到11.52%。
民生在小微根深蒂固，時任總裁曾說“掙錢了就不好意思說了”。2012年ROE最高達到25.67%，最後妳還得為高風險偏好買單。2020年末凈資產收益率僅為6.55%。
中信的ROE壹直在五家銀行中墊底，直到民生的ROE大幅下滑實現“超越”，排名第四，為9.23%。
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簡單對比壹下五家股份行的壹些核心數據就可以看出，五家銀行處於相同的時代和環境，但在不到20年的時間裏，卻走向了不同的中樞博弈。財務數據是結果，真正決定他們不同情況的是什麽？
中國招商銀行
堅持零售銀行戰略不放松。
戰略作為企業發展的燈塔，決定著企業發展的方向。如果企業的戰略定位發生漂移，就像壹艘船在海上迷失了方向，再怎麽努力也只能駛向錯誤的目的地。
在各銀行普遍紮堆公司業務、同質化競爭嚴重的當下，招行前瞻性的預測，進行了壹次自我革命，轉型成為壹家被普遍認為“投入大、見效慢”的零售銀行。確立零售銀行的戰略定位，至今從未動搖，幾十年專註做壹件事，最終問鼎零售之王。而且在加速二次轉型後，招行在公司業務和同業業務上後來居上，業績也非常突出。基於大財富管理模式，大力發展的投行業務和資產管理業務也是業內數壹數二的。
穩定的管理。
管理層是否穩定，直接影響戰略目標和經營戰略的實施。尤其是對於擁有萬億資產的銀行來說，“船大難掉頭。”而且銀行資產的投向與宏觀經濟密切相關，各項經營指標需要長周期的檢驗。
招商銀行成立34年來，只有三任行長(王世貞、馬魏華和現任的田惠宇)。
相比較而言，招行歷任行長都有更多的時間去貫徹自己的經營理念，招行的優異表現也充分得益於此。值得壹提的是，招行的大股東壹直是招商銀行。不僅股東穩定，管理層也要得到股東的充分授權，才能大顯身手。
強烈的市場敏感度和執行力。
招行的成功離不開兩次業務轉型。2004年，招行明確了零售金融戰略，這壹戰略後來被稱為“壹次轉型”，奠定了招行零售業務的市場地位。2009年，招商銀行提出實施“二次轉型”，確立了輕銀行戰略，並於2014年加快二次轉型，確立了“壹體兩翼”(零售業務為主體，公司和同業業務為兩翼)的戰略目標。通過二次轉型，招行不僅做大做強了公司業務，也抓住了互聯網金融發展的機遇。兩個轉變，都是對市場敏銳的感知和判斷，都體現了其強大的創新能力和執行力。
招商銀行已經成為股市上最耀眼的明星，而最近，飛人蘇加盟，成為其代言人，更是熠熠生輝。水滿則溢，月滿則失。面對市場如此多的贊美和更高的期望，業績持續增長的壓力越來越大。能否保持冷靜，戒驕戒躁？招行內部暗流湧動。還有壹些不確定因素，比如招行員工滿意度有下降的跡象，越來越多的老招行離職。不僅高管離職頻繁，中層和業務骨幹的流動也明顯增加。招行員工在市場上的簡歷多了起來，不像以前那些挖不到招行的員工。這些現象是否預示著招行文化和內部管理的變化，是否會成為未來發展的隱患，還有待觀察。
興業片
堅持同業業務戰略。
2002年，剛剛上任的李仁傑行長對興業銀行的現狀進行了充分的調研。資本短缺，地處福州，區域環境是股份制銀行中最差的，比國有銀行還要差。經過對國內市場的深入分析和對國際優秀同業的考察，興業發現金融市場業務不僅占用資本少，而且在當時的國內市場還是空白，這是尋求差異化發展戰略的絕佳突破口，最終確立了同業立行的戰略，並在組織架構上進行了壹系列大刀闊斧的改革。同業業務推動了規模、數量和效率的提升。經過十幾年的堅持，終於成就了“行業之王”的稱號。
穩定的管理。
地處東南角的地方銀行興業，在同業業務和各項經營指標上迅速成長為領先銀行，也與其長期穩健的經營有關。興業歷史上有四任總裁，分別是陳雲、、、陶。作為創始行長，陳雲在任12，第二任行長高建平在任2年，李仁傑在任14，引領興業銀行成為“同業之王”。陶藝已經執政五年了。
被迫轉型，面臨考驗。
2014年，興業銀行受127號文件影響，“同業之王”戴上緊箍咒，急需縮減壓降規模，由非標轉標。但興業銀行僅用兩年時間就完成了整改，回購規模從71.3億縮減至28億，票據和信托受益權資產幾乎為零。
2016，興業銀行在完成同業整改後，重新定義了新的發展思路。借助自身在金融市場業務的積累和長期做金融平臺的經驗，我建立了投資、結算、交易“三型銀行”戰略，類似於招行的輕銀行，即擴大資產負債表，擺脫資本的約束，離開規模增長的老路。
5年後，疫情來襲的2020年，興業銀行實現凈利潤666億元，營收規模首次突破2000億元。不良貸款余額和不良貸款率五年來首次實現“雙降”。
從財務數據來看，興業銀行轉型取得了成效，但作為壹家存在經營風險的特殊機構，該行的戰略和業務是否正確，至少需要壹次經濟周期的檢驗，現在說轉型成功還為時過早。
普法片
戰略定位漂移。
浦發上市20多年了。從已披露的年報來看，其戰略定位變化頻繁，似乎缺乏決心。
首先，2000年至2005年，對花旗銀行進行戰略投資，旨在發展零售業務和調整業務結構。
然後在2006年到2012年，與花旗銀行分道揚鑣後，轉做資本市場業務和投行業務，效仿興業銀行。
2013至2015隨著移動互聯網浪潮的興起，浦東提出了大零售壹體化的戰略目標。
在2016至2020年期間，PUFA在五年內啟動了三個戰略目標:
2016“提升綜合金融服務能力，打造高績效全能銀行集團”
2017至2018“以客戶為中心，技術為引領，打造壹流數字生態銀行”
2019至2020年“建設具有國際競爭力的壹流股份制商業銀行，推動全行成為新時代金融業高質量發展的排頭兵和先行者”。
這些不斷變化的詞匯顯然不夠專註，很難靜下心來執行。
戰略更替的背後通常來自於管理層的變動。
浦發銀行成立29年來，歷經6任行長(裴景之、靳雲、、朱、和現任潘衛東)。每壹任總裁任期都不長，很多好的商業理念都很難全面推廣。
風險事件頻繁發生。
2065438+2008年，浦發成都分行775億元虛假授信大案，被罰4.62億元，創下該行最貴罰單紀錄，令昔日“大眾之王”黯然失色。這也是浦發銀行激進擴張，在分行實行“專營制度”，導致總行對分行失去控制的結果。高速公路在全國各地開設分公司時，過於依賴當地管理層和員工，導致總公司對分公司管控不嚴。
近日出現了上市公司科苑智慧在浦發的4000萬存款到期無法提取，以及2.95億元存款總額是否“質押”，科苑智慧和浦發各執壹詞。這些事件讓市場和監管機構對浦發銀行的內控體系產生了擔憂。
雖然浦發銀行的業績未能達到大家對“公司治理之王”的預期，但地處中國金融中心的浦發銀行公司治理業務基礎還是很紮實的。2020年，公司存款余額和貸款總額仍將在股份行中名列前茅。如果浦發在戰略和管理上及時做出調整，未來還是可以及時預期的。
中信文章
戰略定位廣而不精。
中信銀行的成立是為了解決當時中信集團和國內金融市場的外匯結算問題，所以與其他銀行相比，中信銀行不需要“尋求”戰略定位。但可惜的是，經過近20年的發展，“國際商務之王”早已悄然滑落，杳無音信。2007年上市時，市場給中信銀行的評價是“缺乏特色”。中信的衰落可能有兩個原因。壹是未能充分利用中信集團的資源，與集團內其他兄弟合作良好。第二，管理層多來自國有大銀行，不可避免地帶有大銀行的烙印。大銀行的思維慣性沒有與中信的特點更好地融合，導致中信的管理文化缺乏靈活性和創新精神。
管理層變動頻繁。
中信銀行管理層變動頻繁。成立34年，曾6次擔任主席。雖然前兩任行長任職時間較長，但竇建中任職10年，陳小憲任職8年。然而，自兩位老行長退位以來，每位行長的任期都不足三年:朱兩年，兩年，孫德順兩年。現任總統方自2019上任以來已有三年未任職。
中信銀行作為最早的股份制銀行，比其他銀行落後得更早。但實際上中信銀行依托中信集團，資源稟賦其實略勝壹籌。而且中信集團近年來在央企中的地位越來越突出。如果中信銀行以後能抓住集團的資源，可能就老了。
民生片
壹貫的高風險偏好策略。
民生銀行是中國第壹家民營銀行，專註於中小企業貸款。依托其龐大的關系網，采取關系型、積極性高的打法，能打能搶。值得註意的是，中小企業資產風險波動較大。年景好的時候，經濟上行，貸款利率高，利差豐富。但在經濟下行期，加上之前相對短期和過度的激勵政策，貸款資產風險集中，不良率飆升。
自2009年4萬億放水以來，民生銀行業績壹路高歌猛進，凈息差和凈利潤高企，不良率和逾期率不斷下降。2011年末，民生銀行行長齊宏發表“賺錢好尷尬”的言論，壹時間將民生銀行推上風口浪尖，引發全社會對銀行賺錢太容易的譴責。
股權之爭不斷。
民生銀行是由59個股東創立的，其中48個是私人股東，很多是大股東。2000年底，民生銀行董事會基本形成了希望系、泛海系、東方系三足鼎立的局面。隨後幾年，巨人系、明日系、多個星系系、安邦系相繼入局，參與了與民生銀行的角力博弈。名人雲集，宮鬥不斷，派系林立，被業界戲稱為“民不聊生”。
股權分散並不能讓股東之間相互制衡，反而增加了代理成本，在暗流下形成內部人控制，導致不同股東因為理念和利益的不同而陷入公司治理的僵局。這在董文標撤軍後尤為突出。來自國有大銀行的管理者，與民生有很大的文化沖突，不能同甘共苦，業務自然出問題。
這也導致民生銀行被資本市場拋棄，估值壹再下跌。今年4月，也有傳言說要接手。雖然壹直在辟謠，但也說明了市場對貧困民生的期待。但新管理層上任後，民生銀行的零售業務和理財業務略有起色，這或許是民生銀行重生的契機。
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寫在最後
經過20年的發展，五家股份制銀行歷經沈浮，走出了壹條完全不同的中局。
歸根結底，銀行還是需要銀行家來管理。壹家成功的銀行離不開優秀穩健的管理，能夠把握時代潮流，緊跟宏觀形勢，根據所處環境對自身的優劣勢有清晰的判斷。戰略選擇高瞻遠矚，戰術執行堅定。
其實，經營銀行和經營人生壹樣，都是壹場長跑。只有耐得住寂寞和繁華，才能最終脫穎而出，成為真正的“王者”。
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