保險公司有壹個龐大的資金池來平衡賠付資金的流出和新保單的資金。
銀行還有壹個龐大的資金池，貸款和存款的流入流出保持這個資金池基本穩定。
基金也是申購贖回的資金池，使得可供投資的資金處於相對穩定的狀態。
現金池也叫現金池。資金管理模式最初是由跨國公司和國際銀行的財務公司開發的，用於統壹分配集團的全球資金，並使集團持有的凈頭寸最小化。資金池業務主要包括成員單位賬戶余額劃轉、成員單位日間透支、主動收付、成員單位間委托拆借、成員單位對集團總部存貸款計息等。不同的銀行對現金池有不同的表述。
花旗銀行對現金池的定義是:現金池結構是企業間資金管理的自動分配工具，主要功能是實現資金的集中控制。現金池結構包括壹個主賬戶和壹個或幾個子賬戶。現金池資金的自動轉移通常發生在日終，轉移的金額取決於每個子賬戶的日終金額和目標金額。到最後，每個子賬戶的余額就是設定的“目標余額”，剩余的資金會全部集中到主賬戶。
在2006年亞太現金管理指南中，匯豐將現金池定義為:現金池，也稱為總利息，抵消多個賬戶的余額，並計算凈余額的利息。這是通過轉賬機制將多個賬戶的余額進行轉賬，使資金在賬戶之間進行實質性的轉移和集中安排。資金池類別包括零余額賬戶(ZBA)、目標余額賬戶(TBA)和自動投資賬戶。
目前國內很多商業銀行如招商銀行推出的資金池管理，就是在沒有交易背景、利息需要對沖、賬戶余額仍可分離、賬戶余額集中的情況下，以資金劃轉調度的方式實現資金的集中運作，最大程度上是委托貸款的靈活運用。在集團與銀行的合作中，銀行是貸款人，集團公司及其子公司是委托借款人和借款人，然後通過電子銀行實現壹攬子委托貸款協議，使原來需要單獨辦理的業務變成集約化的業務和流程，實現集團資金的統壹運作和集中管理。
我國壹些大型企業集團的資金集中管理模式包括收支兩條線、內部銀行、資金結算中心和財務公司，且多為結算中心和財務公司。資金結算中心通常是企業集團內部設立的專門機構，處理集團所有成員單位的現金收付和往來結算業務。通常設置在財務部，是獨立進行資金運作的職能部門。財務公司是經中國人民銀行批準，在集團下設立的，為集團成員企業發展提供配套金融服務的非銀行金融機構。
在現金池框架內，集團公司及其子公司為委托借款人和借款人。資金池內子公司透支是貸款，要支付利息；相反，池子裏的存款是有利息的貸款。因此，現金池在集團和商業銀行之間形成了緊密的戰略聯盟關系，具有獨特的管理效應。即使集團通過結算中心或財務公司管理資金，也應引入現金池模式，使集團的資金管理體系和流程更加高效。
[編輯]現金池的主要功能
隨著市場全球化的不斷擴大，企業對流動資產的管理和集中的要求變得日益迫切。同時，企業的收購或兼並帶來了新的管理體制、與銀行業的聯系和賬戶結構，使得企業財務整合的過程更加復雜。因此，在降低成本、推進自動化和流程合並的過程中，企業壹直面臨著各種壓力。
通常情況下，子公司希望與當地銀行保持關系，或者將資金放在當地銀行，子公司的這種要求必須在整個集團的集中資產管理過程中加以考慮。另壹方面，從總行的角度來看，將銀行賬戶數量限制在合理範圍內，或者在總行層面統壹管理資金，是重要的壹環，體現了集團資產集中管理的優勢。
同時，國家法律法規的限制不斷放寬，為企業資金的有效管理和利用提供了更加便利的環境。例如，國家出臺了壹系列法律法規，鼓勵企業地區總部的發展，使人民幣現金池成為壹種流行的流動資產管理方案。此外，外匯現金池條例的出臺也為企業更有效地管理自身外匯提供了依據。
具體來說，對於跨國公司的財務總監，尤其是在中國擁有眾多子公司的集團公司，流動性管理尤為重要。總的來說，財務總監管理企業流動性主要有四個目的:壹是在集團公司層面管理和控制整個集團的流動性需求；另壹個是降低資金成本；三是在保證流動性的前提下獲得最高的資金回報；四是通過短期投資積極管理閑置資金。
相應的，通過建立現金池結構，對企業財務的主要改善如下。
第壹，降低利息成本。自動集中的資本結構減少了集團公司對人民幣貸款的需求。公司內部融資成本可設定低於中國人民銀行的貸款利率。但為了避免轉移定價問題，利率必須按照“正常交易關系”來設定，換句話說，利率水平也必須適用於與第三方的類似交易。
第二，改善流動性管理。在資金池結構中，每個子賬戶將保持最低的資金余額，以充分提高整個集團的資金利用率和流動性。壹天結束時，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將匯至主賬戶。通過這種方式，可以更好地管理和控制過剩的流動性----可以從參與現金池的壹些子公司的賬戶中轉移剩余資金，以資助其他現金短缺的實體。
第三，節約管理成本。維持少量人民幣貸款可以降低公司資金賬戶管理的成本。此外，報告服務可以提供詳細的信息報告，以簡化現金池的監測過程。花旗銀行的流動性管理系統包括壹套協調的預定義報告，並通過花旗銀行的電子銀行系統跟蹤賬戶狀況。
[編者]資金池運行中需要註意的幾個具體問題
從本質上講，現金池是壹種管理理念和政策。它的有效運作和預期效果需要對集團、成員單位和銀行之間復雜的資金分配和控制系統進行全面的設計和精心的組織。
1.選擇合適的現金池運作模式。
集團現金池通常在外部銀行系統的支持下完成，分為物理池和概念池。
實體現金池是賬戶的零余額集合，是指以現金集中或現金清算的方式管理若幹分支機構(子公司)的現金，分支機構(子公司)通過零余額子賬戶完成業務分離。比如招行推出的現金池管理的基本操作是，集團總行每天日終將各成員企業賬戶的資金頭寸歸集，集中到集團總行的“現金池”賬戶；以資金池內資金和向招商銀行申請的統壹授信額度為擔保，集團總行約定各成員企業日間透支額度；在約定的透支額度內，成員企業日間賬戶余額不足的，以賬戶透支的形式自主對外支付；最後由集團總行和招商銀行統壹清算，用資金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。
名義現金池是指銀行賬戶中不同現金頭寸產生的綜合盈余，用以抵消綜合赤字。其運作機制是:參與現金池的各公司保留該貨幣屬於現金池的賬戶，然後銀行將所有參與的賬戶進行整合，做壹個凈額來反映現金狀況，不存在實際的資金轉移。
雖然現金池的成員屬於同壹母公司，但它們仍然保持法律和稅務上的分離。由於我國法律限制企業之間的借貸行為，集團內子公司主要通過“委托貸款”(或協議轉讓)實現對實體現金池的管理。
此外，根據是否主要用於考察銀行，現金池可分為銀行中介的現金池和企業集團財務公司中介的現金池。
以銀行為中介的現金池采用多對多委托貸款，即每個法人公司可能是委托存款的提供者，也可能是委托貸款的需求者，現金池中委托存款余額不低於委托貸款。集團企業和法人關聯公司的賬戶超過目標余額的部分(由於每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業稅，所以零余額賬戶是不經濟的，也是不必要的)，存入委托存款賬戶或還款時間最早的借入委托貸款。如有借入委托貸款的請求導致資金池中委托存款余額小於委托貸款余額的，委托存款余額小於委托貸款余額的部分形成資金需求企業的賬戶透支。
在以企業集團財務公司為中介的現金池中，仍由銀行提供服務。不同的是，銀行不是作為委托貸款中介出現，而是作為資金池軟件和支付中介出現。其原理比以銀行為中介的資金池要簡單得多。集團內法人公司的結余資金統壹存入財務公司的委托存款賬戶。需要資金的企業在委托存款大於委托貸款時，借入委托貸款。借入的委托貸款不足以支付請求的部分，可以通過銀行或財務公司提供流動資金貸款解決。
2.現金池管理所需的內部系統。
實質上，現金池是集團集中管理和控制資金的系統。要通過培訓和內部溝通，構建集團整體效益和競爭力最大化的企業文化，而不是以子公司單個或單個基金業務的成本為導向。子公司管理層對現金池的認可、支持和配合是最關鍵的基本前提。
由於子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例大小不同，有全資、絕對控股、相對控股等。因此，推進現金池，不僅需要與子公司的“小股東”進行談判，還需要根據現金集中的“深度”和“廣度”設計不同的集中管理制度。此外，在現有制度下，集團在將上市子公司納入集團現金池管理範圍時必須特別謹慎。(詳見資金集中管理的尷尬與失敗。)
隨著現金池的管理，迫切需要建立和完善內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規則、內部審計和績效評價等壹系列制度。以資金預算為例，要圍繞“資金預算-資金審批-資金運作-業務控制-風險防範-決策支持”的流程，做到年度預算、月度平衡、日常調度。在集團資金管理中，必須堅持無計劃不做事、無預算不花錢等資金管理原則，加強全面資金預算管理，嚴格按預算控制資金流向。
3、集團總部應著力提高四種能力。
現金池業務的實施，考驗著集團下屬企業能否服從大局，把集團整體利益最大化而不是子公司局部利益放在第壹位。相對來說，考驗最大的是集團總部，因為現金池業務完全把集團總部推到了整個集團資金配置的最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金規劃、及時分配資金和投資決策的能力。但根據我們的調查分析，壹些集團無法推行資金池業務的最大障礙，可能是集團總部的軟肋，它“總是”不起來。
建立壹個強大的集團總部進行資金管理是現金池業務取得長期和實質性成果的制度安排。為此，集團總部升級了四項能力。
首先是集中統壹的外部融資能力。現金池之所以叫“池”，必須建立在現金儲備充足的基礎上。總部應能通過計算和分析掌握集團內部資金需求的總規模，並通過融資權的集中和統壹保證其強大的融資能力和充足的現金供應。
其次，集團總部的資金調度能力。資金池業務是以委托貸款的形式將資金從有盈余頭寸的賬戶轉入透支賬戶，進行集團內調撥。該集團不僅管理貸款發放，還負責資金回收。這種跨地區、跨行業、跨企業的調度和配置，是高風險的理財業務。要提高資金使用效率，保證資金安全，防止集團資金鏈斷裂。
三是集團總部的資金控制。集團總部依托現金池平臺，完善資金管理體系，實現資金管控的標準化、規範化和壹體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還包括能夠深入其關聯企業內部經營和業務運作，密切關註其關聯企業未來的產品競爭力、業務領域優化和市場份額增長，將現金池管理與業務運營管理相結合。
最後，總部對下屬企業的優質服務能力。資金池業務要求總部將對關聯企業的管理與服務有機結合，在管理中融入服務，在管理中強化服務。這項服務包括三個層次:壹是提供金融服務，保證下屬企業正常的資金需求；其次是資金、市場等方面的信息服務；最後，總部要及時向下屬企業提供財務管理指導和咨詢服務。
[編輯]現金池實例
現金池的建立在國內外得到了廣泛的應用。國際上最著名的是GE公司的“現金池”，國內比較成功的是中石油和廣東交通集團。現在以GE在中國的“現金池”為例，詳細描述現金池的最佳實踐。
2005年8月，國家外匯管理局批準通用電氣(ge)確定招商銀行在中國通過招標實施美元現金池業務。通用電氣目前在全球擁有82個現金池。此次招標是通用電氣首次在中國大陸使用現金池來管理美元基金。GE在中國的投資始於1979，迄今已建立40多個業務實體，投資規模超過15億美元。投資業務包括高新材料、消費及工業品、設備服務、商業融資、保險、能源、基建、交通、醫療、消費金融等十余個行業或部門。GE在中國的銷量從20065430。隨著業務的拓展，由於跨地區、跨行業的原因，成員公司的現金集中管理問題也隨之出現。在通用電氣的現金池投入使用之前，通用電氣的40家子公司在外匯資金的使用上各自為戰。壹些公司存入銀行，而另壹些公司從銀行借款，這影響了資金的使用效率。2002年其人民幣業務才實現集中管控，人民幣的集中管理也是由建行通過現金池業務來實施。
通用電氣在中國的大部分銷售收入是美元資產。2004年以前，我國外匯資金管理規定，無論兩個企業之間是否存在股權關系，都不能以外幣劃轉資金。這實際上意味著，對於在華跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能動用。導致GE在中國的美元業務無法實現集中管理。直到2004年6月5438+10月，國家外匯管理局發布《關於跨國公司外匯資金內部經營管理有關問題的通知》，指出“跨國公司成員之間的外匯資金拆借可以通過委托貸款方式進行”。在這種情況下，GE與招商銀行合作，規避了政策壁壘，實現了跨國公司總部對子公司的資本控制。此外，過去通用電氣40家子公司的國際業務分別與銀行談判。壹旦外匯資金被ge總部收走，各子公司的國際業務將統壹到招商銀行。
GE公司在中國設立了母公司賬戶。每天下午4點，銀行系統自動掃描明細賬戶，清零，嚴格按照現金池操作。例如，A公司在銀行享有654.38+000萬美元的透支額度。下午4點，系統電腦開始自動掃描，發現賬戶透支了80萬美元，於是從集團公司的現金池中提取了80萬美元，並清空了賬戶。如果A公司之前沒有在集團公司的現金池中存款，則記錄為從集團公司借入80萬美元，而如果B公司的賬戶中有654.38+0萬美元的盈余，則將其轉移到現金池，並記錄為向集團公司道歉。所有資金集中到集團公司後，顯示的總金額為20萬美元。
這種做法實現了集團內成員企業對資金資源的* * *享受:集團內成員企業的資金可以集中在壹個“現金池”中，同時成員企業可以根據集團內財務管理的要求，有條件地使用池中的資金。總部現金池賬戶收集成員公司銀行賬戶的實際余額。當成員公司的銀行賬戶收到資金時，資金將自動歸集到總部現金池賬戶。各成員單位銀行賬戶實際資金為零，各成員單位支付的資金總額不超過集團規定的“透支額度”；成員公司有資金支付時，成員公司銀行賬戶與總部資金池賬戶聯動反映，實時記錄資金變動信息；集團資金“現金池”管理的實施，盤活了沈澱資金，提高了資金利用率。通過管理過程中對可用量的控制，成功降低了資金風險的風險。
從本質上講，招商銀行的GE美元現金池項目是委托貸款的靈活運用。在雙方的合作中，銀行是貸款人，集團公司及其子公司是委托借款人和借款人，然後通過電子銀行實現壹攬子委托貸款協議，使原來需要逐壹辦理的業務變成了集約化的業務和流程，從而實現整個集團外匯資金的統壹運作和集中管理。
[編者]關於國有企業資金管理的思考
葛的案例實際上是壹個關於集團資金集中管理的慣例。現金池只是集團資金管控模式之壹。但這種模式所表現出來的理財理念和資金控制技術是值得總結、推廣和普及的。集團總部要發揮“總部”的作用，不僅要實時監控子公司的收支情況，還要加強集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，降低現金持有規模，加快資金周轉，提高集團整體資金使用效率。公司總部“無力”掌控公司資金，各控股子公司各自為戰。放任自流的現象並不是個例。實踐表明，分散的現金控制制度會降低公司的盈利能力，增加公司的財務風險，以現金流量控制為重點的集中財務管理是唯壹合理的制度安排。
類似於GE的現金池業務，國內壹些大集團的集中管理模式有收支兩條線，內部銀行和結算中心的設立，集團財務公司的使用，其中結算中心和財務公司最為常見。結算中心通常設置在企業集團內部。處理集團成員之間現金收付和交易結算的專門機構，通常設置在財務部門，是資金運營的職能部門。財務公司是經中國人民銀行批準的集團公司下屬的非銀行金融機構。它是作為集團公司的子公司而建立的。雖然結算中心和財務公司都要依靠外部商業銀行來履行職責，但對於“資金池”業務來說，集團的資金管理主要依靠商業銀行，或者說銀行已經成為管理主體之壹，實現集團所有成員單位的資金集中運營和集團內部的資金享用，而不僅僅是壹個資金管控的“配角”。與結算中心或財務公司相比，引入現金池可以充分享受銀行提供的資金結算。
集團總部要著力提高資金計劃、調度、分配和投資決策能力。現金池業務的開展，考驗著集團下屬企業能否服從大局，把集團整體效益放在首位，也考驗著銀行的服務水平和質量。但相對而言，最大的考驗還是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到了整個集團資金配置的前列，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須有很強的資金規劃、及時分配和投資決策能力。