目前，外資在M&A市場的份額相對較高，最近商務部開始鼓勵外資以“M&A”的形式進入中國市場，這是外資投資的新趨勢。
這種M&A將是中國工業發展的壹個重要趨勢，因為在金融變化的情況下，特別是在中國進入高成本運營通道的背景下，企業的成本在上升，但銷售價格不能輕易提高，這使得企業的利潤被稀釋和吞噬。當企業成本上升而利潤受到抑制時，往往是M&A行為大幅增加的時候。這個時候，任何企業都可能更加註重規模效應。在過去的兩三年裏，中國的M&A活動與過去相比大幅增加，正是因為這種經濟背景。
作為中國的企業，如果我們選擇被並購，那麽我們唯壹的考慮就是以合適的價格實現企業價值。這是壹個變現的過程，企業家不應該覺得自己不願意出售公司。事實上，轉讓公司股份並獲得寶貴的資金以加入新行業的發展是我們更重要的戰略選擇。“只有經過五次創業，我們才能取得真正的成功”。因此，企業家對公司並購應該有寬廣的胸懷。只要不是關系國民經濟命脈的核心產業，並購都是企業發展的重要模式之壹。
以食品行業為例。鄭航食品有限公司是壹家私營餅幹企業，擁有65438名員工和9條生產線。其年產量約為65，438+0，654，38+0，000噸，是達能的兩倍。它是中國北方主要的餅幹制造商之壹。然而，由於品牌低端，這家企業的總銷售額只有達能的30%。當時該企業總資產為654.38+0至5億元，凈資產為6000萬元，負債為9000萬元。這也意味著企業經營中因債務而需要支付的利息費用非常高，經營利潤的很大壹部分被財務費用吃掉。由於原材料和經營成本上漲非常快，終端價格無法提高，經營中的利潤非常有限，處於苦苦支撐的狀態。
此時，達能提出收購這家企業以擴大其生產能力。達能的收購條件很簡單:按照資產凈值對企業進行估值，支付4200萬元現金，並清償全部負債，收購企業70%的股權，實現控股和主導管理。這個時候，這個企業應該如何決策？
本質上，賣與不賣是壹個決策問題，但如何賣是壹個藝術問題。如果妳決定出售，那麽剩下的核心問題就是如何給資產定價。
但是很多民營企業對這方面非常陌生，經常被外資以非常低的價格收購，這對中國企業不利。形象地說，談論M&A談判通常有三種方式。
第壹種談話方式叫做“談結果”。就是在價格上討價還價，這是壹種比較低級的談判方式，結果不會太好。
第二種談話方式是“談論過程”。重點是如何對企業資產進行估值，明確賬面資產的估值方法。
第三種談論方式是“談論前提”。就是選擇更有利的估值方法，比如根據企業未來現金流折現的估值，或者通過行業內市場的公允評估進行重估。
更重要的是，妳不能在壹棵樹上吊死。同時，妳應該主動與業內許多有並購可能性的公司進行談判，以估計壹個大致合理的價格範圍。
鄭航食品有限公司采用“談前提”的形式，與達能、卡夫等多家企業展開並購談判，最終被另壹家全球食品巨頭家樂氏收購。資產的估值和定價比達能通常的凈資產模型更合理。
在金融變革的經濟環境下，特別是在信貸緊縮的環境下，中國民營企業應該做好被並購的準備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動尋求被並購。在M&A，盡量考慮部分股票交換的方法，而不要只拿回現金，因為股票交換可以分享公司未來發展或上市的更大利益。如果我們不做必要的準備，結果可能是溫水煮青蛙的狀態。直到有壹天，妳的成本無法再支撐下去，因為環境變化導致資金鏈緊張，各種融資渠道受阻，企業可能面臨猝死的危險。到那時，沒有人會來並購，或者並購的價格會極低。因為，在那個時候，妳不可能擁有談判的主動權。
與領先企業建立聯盟
企業的第二條出路是建立聯盟，成為產業鏈龍頭企業的配套企業，努力形成戰略互動。這來自於自身行業的定位。如果將龍頭企業定位為開發區產業集群的主要驅動力，那麽與之匹配的是將自身定位為輔助驅動力。
在這種模式下，通過質量、效率和服務的競爭，它將成為龍頭企業的主要上下遊配套資源，這不僅將實現更加穩定和健康的發展，而且將大大增強其抗風險能力。在不同的產業集群中，與大型國有企業形成戰略聯盟是最佳定位。
由中央管理的工業現代化的基本骨架之壹是特大型重點國有企業，這些企業集中在能源資源領域和關系國計民生的關鍵行業。它們主要用於有計劃地控制經濟領域主要和重要生產要素的價格，以確保國民經濟和社會發展的總體穩定，避免惡性通貨膨脹和居民常用消費品的嚴重短缺。因此，可以簡單地理解為中央政府對經濟的職能既有發展職能，也有保障職能。
未來，中國國有企業的整體實力不會削弱，只會加強，整體數量將大幅減少，但個體實力將迅速增強。短期內，中國擁有世界級企業或企業集團的最佳機會是“國家隊”。
根據世界壹流企業的發展規律，其形成的“社會價值鏈”是其核心競爭力。因此，中國的“國家隊”也將越來越快地改變過去“小而全”的傳統模式，逐步走向“社會價值鏈”，這將帶動大量中小企業在R&D、設計、分銷、零售和服務等各個方面提供配套服務。因此，成為“國家隊”的供應商和服務商將形成巨大的商機。
如果“國家隊”是壹艘航母，那麽它還需要大量的驅逐艦和預警機進行援助和支持。因此，中小企業的配套服務能力對提升“國家隊”的全球作戰能力也至關重要。
這裏有兩個誤解需要打破。壹個誤區是配套服務不上檔次，另壹個誤區是把配套服務的核心能力設定為請客人吃飯拉關系。事實上，配套服務是壹個專業領域，在許多情況下甚至是高科技，因為為世界級企業提供配套服務是壹個高標準。
因此，戰略聯盟的關鍵能力在於如何通過專業能力和快速反應能力與“國家隊”形成戰略互動能力，靠請客人吃飯來拉動關系的時代遲早會結束。
構建自主生態系統
企業依靠自身能力打造強勢品牌和獨立生態系統，無疑是最難的壹條路，但也註定是價值最大化的壹條路。在金融變革的時代，意味著更多的“危險”和“機遇”。如何充分把握每壹次難得的歷史機遇，始終領先壹步，是選擇這條道路成功的關鍵。
即使在受人民幣升值沖擊最大的服裝行業，我們仍然可以看到李寧集團和安踏集團等成功案例。安踏的成長史實際上是中國服裝產業演進的歷史縮影，也是中國服裝產業生死轉型的成功模式之壹。
65438年至0983年，國際巨頭耐克公司在晉江設廠生產運動鞋，並開始開拓中國市場，這也迅速推動了晉江的制鞋產業。到90年代，晉江幾乎家家戶戶都做鞋，人人都做鞋。1993年，晉江大約有3000家鞋廠。但隨之而來的是快速發展的危機。由於制鞋企業質量良莠不齊，晉江鞋業的質量危機很快出現，甚至出現了所謂的“壹周鞋”，鞋子穿了壹周就壞了。晉江鞋業的聲譽受到嚴重損害，新打開的內需市場逐漸放棄了晉江的制鞋企業。這時，大家都把目光轉向了貼牌和代工出口國外產品。
安踏最初是這些企業中的壹員，而且是壹家規模較小的企業。1997金融危機讓安踏意識到出口代工模式存在巨大隱患，中國企業真正的立足點是內需市場，因此安踏開始大力建立全國性營銷渠道。
從65438到0999，安踏的渠道建設達到相對廣泛和穩定的水平後，開始在全國範圍內進行大規模的品牌推廣，邀請當時著名的乒乓球運動員孔擔任形象代言人。這壹措施取得了良好的效果。2000年，安踏的營業額超過3億元，是1999的6倍。
此時，安踏將重點放在國內渠道的強化和升級上，通過優勝劣汰的方式優化渠道結構，從單壹的運動鞋產品向綜合性運動裝備產業拓展。此時，安踏開始將戰略重心轉向研發，並開始開拓國際新興市場。品牌專賣店遍布東歐和亞洲國家，甚至已經成為俄羅斯市場的第壹運動服裝品牌。
2007年，安踏在獲得中國超級巨星姚明所在的NBA休斯頓火箭隊老板亞歷山大3000萬美元的戰略投資後，於同年6月5438+10月在港交所成功上市。值得註意的是，今年是初級加工制造出口型企業最困難的壹年，大量企業開始轉產甚至倒閉。
安踏通過自我滾動發展模式構建產業生態系統。同時，在打造自有品牌的過程中，資本整合也是壹個極其重要的模式，這也是中國企業非常薄弱的壹個方面。資本整合也是構建生態系統的重要方式。
通過資本整合，壹方面實現了自身利益的最大化，另壹方面也增加了行業的整體產能。如果我們把企業比作壹個碎片，那麽這個碎片的價值和能力是非常有限的，當它處於風暴預警時，它就會被吹走。初級整合是將這些碎片濃縮成壹塊磚或壹塊瓦，這樣企業的價值才能得到質的提升。最高級的整合是將這些磚瓦建成房子和宮殿，從而實現價值的飛躍，並遮風擋雨和抵禦各種重大金融風險。
所謂藝術家膽大妄為、只身入虎穴的時代已經過去了。新時代的主人都是“社會價值鏈”。價值鏈之間的競爭取代了企業之間的局部競爭，長期競爭取代了短期競爭。兼並是戰略聯盟的最終表現。雙方的相關性如此重要，雙方資源的聯通性如此重要，雙方必須在最高層面——資本層面開展深度合作。
中國企業不敢在國外提價，因為國內同行處於惡性競爭環境中。他們不僅沒有利潤，而且也沒有持續的資金用於技術研發和品牌建設。這類股東的價值絕對有限，他們在國外到處受到“低價傾銷”的批評。如此惡性循環，實在令人心痛。中國企業為什麽不嘗試通過多層次、多方式的“聯合”來改變這種被動局面呢？不要說不可能，這是必須的，但裏面的人還沒有想到解決方案，也沒有英雄出來挑大梁。
壹個企業無論是壹步壹步發展自己，還是通過共同努力實現飛躍，都不能依靠自己的能力建立自己的品牌，而必須依靠上下遊供應商和經銷商共同實現。也就是說，在發展其品牌的同時，它還必須“發展”自己的生態系統。在這裏，品牌企業是生態系統的主導者和核心。它有責任維護整個系統的利益，也必須維護這個系統的穩定。當然，它還必須承擔這個系統的管理。