本文由張碩編譯自youtube視頻“聖人的選擇——對Ina食品工業創始人的采訪”。
(圖中字幕:所謂管理就是如何讓很多人開心。)
在日本，每年有超過9000家公司倒閉。其中有壹位經營者，把“企業的永續經營，員工的幸福”作為自己的經營理念。他就是Ina食品工業株式會社社長——津冢嶽寬。伊娜食品工業是長野的壹家企業，以寒冷天氣為主要產品，自1958創業以來，每年都實現持續的增收和增益。企業存在的理由是什麽，經營的理想狀態是什麽？讓我們走進津冢社長的經營理念，他對壹味追求股價、市值等數字結果的經營方法提出了自己獨特的看法。
公司是為了員工的幸福而存在的——艾納食品工業有限公司。
主持人:
壹句話總結，Ina食品行業是壹家怎樣的公司？
月冢社長:
我覺得可以說是壹家大家都相處的很好的公司。
主持人:
該計劃基於三個關鍵詞。首先，我要介紹月冢博之校長。
伊娜食品工業株式會社社長津冢博之(Hiroyuki Tsuzuka)，1937年出生於長野縣高根市。1958加入艾納食品工業有限公司，從壹開始就以代理總裁的身份參與運營。1983任總裁，2005年任總裁，壹直到現在。
從津冢社長的經歷來看，他265，438+0歲進入Ina食品行業，很年輕，職務還是代理社長。當時發生了什麽？
月冢社長:
如果是比較全面，規模比較大的公司，會比較辛苦。但是當時我們公司還是壹個很小的公司。當時因為我的工作得到了上級的認可，所以被送到了Ina Food。
我17到20歲，因為肺結核壹直過著與病魔抗爭的生活。當時就覺得能工作是多麽的偉大。如果我能工作，我會盡力。所以我覺得不管是什麽職業，有個工作的地方就是最幸福的事情。所以我很努力，估計這種努力得到了上級的認可。
第壹個關鍵詞:年輪管理
月冢社長:
公司的理想狀態不是盲目高速增長，而是進行年輪經營，進行可持續經營。經濟環境會有繁榮和蕭條。年輪經營不受經濟環境影響，無論發生什麽都會增長。另外，我對“成長”的定義略有不同。壹般來說，增長可以很容易理解為“促銷”，但我認為即使銷售額不增長也可以稱之為增長。比如有壹些中小企業，他們的銷售不會因為所在行業而有很大的提升，但是如果能有效保證每個季度的收入，也算是壹個不錯的增長。按照我的定義，和公司相關的所有人，包括員工甚至管理層，都非常認同“這個公司越來越好”，這種狀態就是成長。
主持人:
但如果公司不能盈利，就會破產，所以年輪運行指的是壹種緩慢上升的狀態。另外，經濟景氣的時候，妳就算什麽都不做也會賣很多。說起天冷，據說也有減肥熱潮，現在大家都在吃天冷。
月冢社長:
但當時其實挺辛苦的，主要是市場需求突然劇增，包裝操作來不及。
主持人:
那麽工作人員有沒有告訴總裁買更多的設備，不斷提高產量之類的話？
月冢社長:
沒有人這麽說，因為我很久以前就把自己的想法說清楚了。所謂公司的理想狀態，就是妳們壹個人都不能裁。所謂裁員，是因為公司業務突然快速上升，然後開始下滑。為了保證不發生這種情況，進行年輪操作。
相反，當妳高速成長的時候，如果冷靜思考，很多時候不是因為自己的努力，而是因為外力的東風。無法區分清楚是因為自己的努力還是大環境、大背景的變化，這才是錯誤的源頭。如果妳投入太多，或者組織擴張太多，那麽以後的某個時候會非常辛苦。能正確區分的是年輪管理。
主持人:
延續的點在哪裏？
會議越長:
如果冷靜思考壹下理想的成長狀態，壹個小公司成長兩三倍並不是壹件壞事，我認為這樣的事情壹定存在。但是，有時候我們必須根據不同的行業或者不同的尺度來思考。如果壹個足夠大的公司想要以同樣的增長率增長，就會出現問題。事實上，它不應該看增長率或百分比。樹木年輪管理也是如此。隨著時間的推移，樹會越來越窄。所以從百分比來說，增長率是逐漸降低的。
主持人:
這些想法很有說服力。當社會環境會出現經濟繁榮和衰退的時候，壹旦經濟環境惡化，經營者首先會想到的就是裁員。因為人力成本占費用的比重比較大，裁員就是要先減少這部分。對此妳怎麽看？
月冢社長:
我的想法是，是不是只有壹個辦法，通過節省人力成本來實現V型復活，這是最後壹個辦法。人類經濟活動的目的是什麽？是為了讓大家開心。然而，在人類社會的宏觀經濟活動機制中，幸福的人不多，不幸的人卻很多，這本身就是壹件非常奇怪的事情。壹邊想著建立壹個必須讓所有人都幸福的經濟活動機制，實際上卻因為裁員出現了很多不幸的人。我覺得這壹定是因為壹些根本性的問題。
主持人:
戰後美國式的經營理念不斷進入日本，比如如何提高效率。在這種背景下，有人認為日本式的年度功德系列有問題，所以很多都改了。如何看待年度績優序列制度？
月冢社長:
在我看來，年度工作序列管理代表了壹種安心感，安心了就開心了。為了增加妳的幸福感，妳采用了年度工作序列制度。想法是到了壹定年齡，要有壹份不會讓生活感到不安的收入。我們公司也有選拔制度，提拔大家都認為優秀的人才，沒有人會抱怨。但對於不同層次的人，故意不進行績效考核，而是采用年度功績系列制。如果是同樣的工作，讓年長的人去做。這是這樣的想法。
<員工對年度績效系列的看法>
總務人事部久保田(入職第五年):我老公也在這裏工作，打算壹直留在這家公司。為了讓這種生活永遠持續下去，我們有使命感，作為公司的員工，我們應該創造未來。我認為論資排輩不是讓不努力的人白拿工資，而是讓每個人都主動過自己的生活，同時努力工作。
項，總務人事部(入職第五年):本人未婚，無子女。以後結婚，成家，生子，就有穩定的工資，不會為生計發愁。我會非常感謝公司。我會覺得自己以後的生活是可以預見的，不會太麻煩。
高橋佳春，R&D部(入職第七年):我還沒有建立自己的家庭，所以可能沒有很深的感受。但是看到我的老板，很多人的家庭生活都很充實。我覺得多虧了公司，我們才能過上這樣的生活。
北秋車間生產管理課小澤(入職第七年):我們可以通過年度績效序列制度獲得穩定的工資，我很感謝公司。以後孩子出生後，我也可以利用產假制度來照顧孩子。我想我可以在這裏工作很長時間。
北秋車間生產管理科科長藤澤(入職第八年):工資每年都會漲，我們當然很高興。但另壹方面，我覺得也不應該安於現狀，不努力。我們必須每天成長，回報公司。我每天都在想這些事情，工作。
<百年日歷>
森晉三先生在《壹天壹種語言》這本書裏有這麽壹句簡單的話，“知道生命只有壹次就是人生最大的學問”。我看了這句話後，覺得必須告訴大家。
百年日歷用日期顯示100的所有日子。我會讓員工看百年日歷，問他:“妳什麽時候死？”。員工會用壹種奇怪的表情回答“關於這個地方”。然後我會問“那之後妳會變成什麽”，員工會變得很認真“那之後什麽都不會發生”。我說，“是啊，什麽都沒有了。那麽在這種情況下，如何度過到那壹天的有限時間呢？因為死後壹無所有，如何度過這壹生壹次的生命？”其實公司對於員工來說是另壹種生活。如果妳認為只有家人才是生命，公司還要賺錢，那妳自己的壹半生命就浪費了。在這種情況下，要讓公司的生活有意義、快樂、舒適，所以我們需要錢，所以我們要努力賺錢。
<寒冷天氣中的帕帕花園>
月冢社長:
在我們公司總部和其中壹個工廠附近，本來就是壹片很茂密的松林，光線很暗，讓人感覺很不舒服。但是，我只是覺得，如果利用了這片綠色，應該會成為壹個非常舒適的空間。所以我建廠的時候就在想怎麽發展。到現在大概28年了。誰能在壹個被綠色包圍的地方工作，誰就會感到很舒服。考慮到這壹點，我毅然決定為我的員工創造壹個舒適的空間。
<寒冷天氣下在帕帕花園的現場采訪>
本著“為公司員工創造壹個綠色舒適的空間”的理念，寒冷天氣的Papa Park從1988開始將紅松林變成了壹個花園。此後，大約30年後，R&D中心、北丘工坊、商店、餐廳、咖啡館、健身俱樂部、畫廊等散落在面積約3萬坪、相當於兩個東京巨蛋大小的紅松林中。
這個花園最初是作為員工休息的地方而建立的，現在不僅對公司員工開放，也對普通居民開放。園內設施很多，比如冷天的Pappa店有各種冷貨，北秋工坊就在店的後面。除此之外，妳還可以在杜鵑館品嘗到由優質寒冷天氣制成的自豪健康菜肴，在向日葵館品嘗到自制啤酒和智利紅酒。還有孫芙羅拉，光看著就開心。此外，還有以植物工筆畫和山脈照片為中心的美術館。
而且園方的看護和照料都是員工每天早上自發進行的。不需要所有工作人員都參加，那天早上有時間的人會處理的。這是大家默認的規則。有的人會選擇自己負責的區域，有的女員工因為要在高處修剪樹枝，取得了高處作業資格證。
在我們采訪的當天，我們可以看到當地程依娜高中樂隊在公園裏練習，帶著孩子參觀工廠的家庭，來購物或吃飯的當地居民等享受這個舒適的空間。
主持人:
與其說這是壹個工作場所，倒不如說感覺我生命中很大壹部分是在這裏度過的。
土冢社長:
我很討厭“家庭是生活的全部，工作的地方只是單純的讓家庭變得更好的手段”這種觀點，因為我壹半的人生都在職場。我覺得職場如果可能的話壹定是舒適快樂的，我想盡可能的給大家創造壹個這樣的空間。
主持人:
視頻中有壹名修剪樹枝的女子主動去拿資格證。真的很神奇。她應該覺得很有趣。
總統:
好像做了這些事情，生活就會變得自信起來。我認為對生活的信心很重要。通過鍛煉和做很多事情，妳會變得自信。我覺得清潔有這樣的功能。
第二個關鍵詞:展望未來
土冢社長:
在商業上，無論是大企業還是中小企業，思考未來都是非常重要的。所以我覺得通過研發來把握時代的變化是非常重要的，也就是“放眼未來”。這樣，公司的可持續性就會不斷提高。
主持人:
寒冷天氣領域的研發應該是相當困難的。
土冢社長:
我們公司想深入研究像寒冷天氣這樣簡單的食物。我認為通過深入挖掘，用途會不斷擴大。我們壹直在做這樣的研究，所以也需要相關人員。我從很小的時候就認為公司大概10%的員工都應該投入到研發中去。這個比例沒有依據，但是根據我自己的直覺，我覺得至少要留出10%的R&D實力，要有所作為。我壹直把它作為我的基本理念之壹。我壹直想把10%的員工放在研發上，我也壹直在這麽做。人只要做壹件事，就會產生壹件事。
主持人:
但是冷不就是冷嗎？會產生很多東西嗎？
月冢社長:
以前的冷天都是桿狀的，不會有什麽新的東西與之相關聯。我們壹直在做的就是把它做成各種形態，比如粉末，或者轉化成更容易上手的產品，提高產品使用的簡單性，讓消費者在家也能輕松使用。
主持人:
以前天氣冷的時候都是海苔，所以海苔能收割的地方有限，也要隨著季節變化。保證原材料肯定花了不少功夫。
月冢社長:
真的很難當經濟高速增長的時候，由於海水汙染，海藻在日本逐漸減少。沒有原料，我們就沒有未來和希望，所以我親自去很多國家找海藻。因此，南美的智利和摩洛哥、印度尼西亞、韓國等國家開始有了我們的合作工廠。現在，有些產品在那些地方生產，另外還會進口原材料在國內工廠生產。我覺得從小轉向海外是壹個非常好的決定。
而且，成本也不會變高。因為國外的成本很便宜，日本雖然資源很多，但是成本很高。
主持人:
另外，做生意就要把產品賣出去，所以市場開拓應該是公司話題中很重要的壹個話題。妳怎麽想？
月冢社長:
在銷售方面，我們不太擅長。壹般來說，寒冷天氣下的Pappa產品，既包括將作為原料進壹步加工生產的工業產品，也包括直接面向消費者的家居產品。我們壹直將這兩部分的比例確定為6:4。這個數值沒有特別的意義，但是我覺得和年輪管理有關，所以我刻意不改變這個比例。換句話說，即使家庭型的Papapa商品可以進壹步擴張，我們也不會擴張。我只是覺得不應該改變這個比例，把它作為公司可持續發展的條件。
主持人:
確定這個條件的前提是什麽，直覺？
月冢社長:
不能說是直覺。我覺得家貨肯定是有自己的命的，所以如果對家貨投入過多，公司的興衰會愈演愈烈。作為工業商品，相對穩定，在這方面可以投入更多。
<研發現場訪談>
貫徹“把10%的員工放在研究上”的方針，Ina食品工業的目標是成為研發型企業，寒冷天氣這種有著400多年歷史的食品的可能性在不斷擴大。現在除了日式點心、西式點心，還創造了藥品、化妝品、家居用品等各種商品。
其基礎是寒冷天氣下的分析技術。通過對寒天等天然多糖的物理和功能分析，隱藏著開拓新市場可能性的產品不斷湧現，如根據寒天功能研究生產的低聚果糖。低聚果糖是可以抑制關節炎等炎癥的食品原料。此外，根據對物理性質的研究，還有壹種生態薄膜——蜻蜓翅膀，它誕生於海藻。據介紹，“可食用膜是它最大的特點。因為可以吃，如果把普通膜換成生態膜，就不會產生垃圾。我家的膜是可以融化的，所以不僅可以食用，靈活使用後還可以有很多可能性用作化妝品或藥品、工業品的包裝材料。我們現在正在不斷研究如何提高它的物理性質作為課題。”
主持人:
雖然說是冷，但是現在好像已經擴展到很多領域了。能否解釋壹下消費市場遇冷的可能性？
月冢社長:
也不是說壹定只能用這個，天冷的時候可以用很多東西。如果沒有使用開發，我們將無法確保銷售順利。
從某種意義上說，是創新。不管什麽樣的商品，只要研發出來，都可能有新的可能。我覺得用法開發真的很重要。
主持人:
這是妳有沒有找到的問題。炸藥的發現是諾貝爾在做實驗的時候發現容器破了，底部漏了，然後發現容器底部附著矽藻土，他受到啟發“如果妳這樣做，妳可能會成功。”如果妳是壹個不那麽敏銳的人，妳可能只會想到“瓶子破了”像這樣偶然發現異國事物的能力真的很重要。
月冢社長:
從以前開始我就在研究室掛著緣分這個詞。幾乎所有偉大的發明都是偶然發現的(偶然發現奇異事物的能力)。
第三個關鍵詞:創造粉絲。
月冢社長:
當然，公司業績越好越好。但短期的良好表現是不可靠的，需要長期穩定的運營。換句話說，要進行年輪管理，最好是有很多喜歡我們公司的粉絲。創造粉絲不是簡單的說壹句“來喜歡我吧”，人們就真的開始喜歡我們了。所以為了讓人們喜歡我們，我們不得不做各種各樣的商業活動。
具體來說，我們非常重視“不給別人添麻煩”。員工上班的時候，如果右轉過馬路進公司，因為道路不是很寬敞，後面的車就會堵車。所以我們規定“公司門前不能右轉”。不右轉怎麽辦？要繞過公司大門，先往前走壹會兒，然後左轉，再開壹會兒，就到了紅綠燈。從動力等處右轉開回去進廠。我們做這個很久了，也沒有刻意宣傳，但是不知道當地居民什麽時候知道的。謝謝您們。
另外我們還約定，在醫院或者超市等公共停車場停車的時候，因為我們還小，所以會停在最遠的地方，靠近門口的地方會讓給老人或者身體不方便的人，我們也壹直這麽做。
創造粉絲始於永遠不要給別人添麻煩，或者做壹些哪怕對他們有壹點點幫助的事情。這些東西其實和壹般的行為素養教育是壹樣的。當然，我們會做壹些讓別人開心的事。我覺得做了這些事情，待客之道自然就產生了。
主持人:
聽妳這麽壹說，如果妳在壹個大都市的中心區做這些事情，可能不會有這麽大的影響。Ina食品真的以壹種好的方式贏得了當地居民的尊重和感激。通過這些東西，公司本身的口碑也會得到提升吧？
月冢社長:
我們的員工壹直在互相印證，我們公司的粉絲也確實在逐年增加，所以我們公司的形象也在不斷提升。
主持人:
當然也和企業的規模有關系。當企業不斷壯大，會做哪些社會貢獻活動和文化活動？
月冢社長:
我父親其實是個畫家，所以我生來就喜歡這些。我們在社會貢獻活動中做了壹些小事。比如壹個擅長植物工筆畫的女畫家的作品很好，我就覺得壹定要展示出來，於是建了壹個小展廳。此外，還有展示專業攝影師拍攝的山地照片的展廳。我自己也拍照，但是沒有出過特別好的作品，因為太忙所以給自己“找借口”。但是這幾年我每年都用自己的攝影做壹個13頁的日歷。據說因為懷舊所以還很受歡迎，現在賣了大概6.5438+萬張。
主持人:
通過這樣壹種有形的方式體現出來，員工會逐漸理解它的價值，不僅員工會理解，周圍的居民也會理解。從長遠來看，真的不只是年輪運營，或許公司自己的年輪也會逐漸建立起來。
月冢社長:
如果社會穩定繁榮，結果就是我們自己也會變得很幸福。這可能會讓人覺得有點自大。我覺得我們的目的不是讓自己開心，而是讓大家開心。作為實現這壹點的手段，我們需要探索公司運營的理想狀態。
我覺得整個社會和員工最大的不幸就是公司破產。所以公司不破產很重要。為了讓公司不破產，我們要做年輪運營，造粉絲等等。，但我認為這些都是公司實現不破產、永續經營的手段。
主持人:
津阪社長的這些思想，必須傳遞給下壹任社長或經營者。繼承經營理念應該是個難題吧？
月冢社長:
所以我會壹直創造壹個經營狀況良好的公司，在非常穩定的狀態下把公司交給下壹個經營者。我覺得這是運營商的責任。另外，要壹直保持這樣良好穩定的狀態，交給下壹代。無論是上市公司還是非上市公司，都要在良好穩定的狀態下進行交接。我覺得經營自己的事業不應該無限擴張到極限。所謂良好穩定的狀態，是指任何時候都有保持發展的可能。所以就是創造各種發展可能性的公司，並以良好的狀態傳給下壹代。可能在某個時期，這樣的經營者得不到好的評價。即便如此，也沒有問題。若幹年後，他們壹定會得到應有的正確評價。
主持人:
今天的話題太好了，我忍不住壹個壹個地聽。再壹次深刻感受到了商業中的哲學。
？
(圖中字幕:原本作為手段的盈利變成了目的。)
<聖賢的路標——月冢社長>
為了了解這個時代，我們需要學習。但我們不僅要了解新的形勢和消息，還要讀壹讀秀山左三先生的書，或者二宮金次郎先生的書，這些書可以讓我們思考“人的生活方式”。希望大家多創造接觸這些經典作品的機會。