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對於管理者來說，理解組織行為從未如此重要。只要看看目前組織內部正在發生的巨大變化，就比較容易接受這種觀點。比如，典型的員工年齡越來越大，職場中出現越來越多的女性和非白人；企業重組和降低成本嚴重削弱了忠誠的紐帶，這種紐帶在歷史上曾經將雇主和雇員緊密地聯系在壹起；全球競爭要求員工變得更加靈活，並學會適應快速變化和不斷創新的環境。
簡而言之，在今天，管理者運用組織行為學的概念面臨著許多挑戰和機遇。在本節中，我們將回顧經理面臨的壹些關鍵問題。組織行為學可以為這些問題提供答案，至少是壹些有意義的啟示。
提高質量和生產率
湯姆·羅西經營著壹家艱難的企業。他在伊利諾伊州馬特康管理著通用電氣的壹家燈泡廠。他的企業正面臨著來自美國、歐洲、日本甚至中國制造商的激烈競爭。為了生存，他不得不削減開支，提高生產率，改善質量。他成功了。從1988到1993，馬通燈泡廠的年生產率平均提高了8%左右。通過不斷改進、簡化生產過程和降低成本，通用電氣在馬通的燈泡廠成為壹個充滿活力、利潤豐厚的工廠。
越來越多的經理面臨著湯姆·羅西所面臨的挑戰。他們必須提高組織的生產率、產品質量和服務。為了提高質量和生產率，許多管理者進行全面質量管理和企業重組，這些計劃需要員工廣泛參與。
在本書中，我們會在很多地方討論全面質量管理(TQM)，如表1-2所示。全面質量管理是壹種管理哲學，它通過不斷改進所有組織過程來保持顧客永久滿意。全面質量管理對組織行為意義重大，因為它要求員工重新思考自己的工作，更多地參與工作決策。
什麽是全面質量管理？
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1.密切關註客戶。顧客不僅包括購買組織的產品和服務的外部顧客，也包括內部顧客(如那些發送和收取金錢的顧客)。他們與組織中的其他人互動，並為其他人提供服務。
2.註重持續改進，永不滿足是TQM的承諾。“非常好”是不夠的，質量總是會提高的。
3.提高組織中每項工作的質量。TQM使用了壹個寬泛的質量定義。不僅關系到最終產品，還關系到如何組織運輸，如何快速響應客戶投訴，如何禮貌接電話等等。
4.準確性TQM使用統計技術變量來衡量組織工作中的每壹個關鍵變量，然後與標準和基準進行比較，以發現問題，追溯問題的根源，消除問題的原因。
5.賦予員工權利TQM讓員工參與到改進的過程中。在TQM方案中，工作團隊被廣泛用作發現和解決問題的授權手段。
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在快速劇烈變革的時代，人們必須從這樣壹個角度來提高質量和生產力:如果我們在起跑線上，我們怎麽能做好現在正在做的事情？本質上，這正是再造的理念。它要求管理者重新思考這樣壹個問題:如果是重新開始，工作應該怎麽做？組織架構應該如何設置？為了說明再造的概念，讓我們來看看較低的旱冰鞋制造商的例子。
它的產品基本上都是帶輪子的鞋子。典型的旱冰鞋是皮革鞋面，鞋帶固定在鋼板上，鋼板下有四個木輪。如果我們的制造商能夠采取持續創新和改進的思想，他將通過改進產品來尋求持續的增值。比如他可能會考慮在皮質鞋面的上部加壹個掛鉤，提高綁帶的速度；或者改變所用皮革的質量以提高舒適度；或者用滾珠軸承，讓輪子更光滑。現在，我們都很熟悉壹線溜冰鞋，它代表了旱冰鞋重組的方向，其目的是生產壹種滑冰工具，提高滑冰速度，靈活性和可控性。球件通過完全不同的鞋樣達到了這個目的。這種鞋的鞋面是經過處理的塑料，鞋帶用便於操作的夾子代替。四個輪子，最初是兩個壹對，現在被四個或六個排成壹行的塑料輪子取代，這使得滑冰更受歡迎。
再造的產品看起來不像傳統的旱冰鞋，但卻在世界各地廣受歡迎。當然，以前的產品已經成為歷史。壹線冰鞋是輪滑運動的壹次革命。
我們的觀點是，現在的管理者必須明白，沒有員工的參與，任何提高質量和生產率的努力都不可能成功。員工將不再僅僅是實施變革的主力軍，而是會越來越積極地參與變革計劃的制定過程。組織行為學將為管理者應對這些變化提供重要啟示。
提高人際交往能力
在這壹章的開始，我們展示了人際交往技巧對管理有效性的重要性。我們說，“這本書是為了幫助現代管理者和未來的管理者發展這些人際交往能力而寫的”。
當妳閱讀這本書時，我們將繼續提供新的概念和理論，幫助妳理解和預測人們在工作中的行為。此外，妳還將獲得壹些關於具體人際交往技巧的見解，這些見解可以用在妳的工作中。例如，妳將學會如何成為壹個有效的傾聽者；提供反饋的適當方式；如何授權；如何創建壹個有效的團隊？而且，妳將有機會完成壹些練習。這些聯系有助於妳更深入地了解自己的行為和他人的行為，並為妳提供提高人際交往能力的實踐機會。
管理勞動力多樣化
美國組織目前面臨的最重要、最廣泛的挑戰之壹，就是如何適應各種各樣的人。我們用來描述這壹挑戰的術語是勞動力多樣性。
勞動力多樣化意味著組織的構成在性別、種族和國籍方面變得越來越多樣化。這個術語包括各種各樣的人。除了越來越明顯的群體，如女性、非裔、拉美裔、亞裔，還包括身體有缺陷的人，如同性戀、老年人等。
我們習慣用熔爐的觀點來描述組織，這種觀點假設不同的人在組織中會或多或少地被自動同化。
然而，現在我們意識到，員工不會在工作中拋開自己的文化價值觀和生活方式偏好。因此，組織面臨的挑戰是通過明確不同的生活方式、家庭需求和工作方式來適應各種各樣的人。大熔爐的假設已經被承認和重視差異所取代。
以前的組織不是包括各種團體的成員嗎？當然不是。但以前只是壹小部分勞動力，這個問題往往被大公司忽視。最初的假設是，這少數人會試圖參與多數，被同化。20世紀80年代初，大多數勞動力是白人男性，他們全職工作，必須養活失業的妻子和上學的孩子。如今，這樣的員工已經成為少數。目前美國勞動力的45%是女性，少數族裔和移民占22%。匯西公司就是壹個很好的例子。在惠普員工中，19%是少數族裔，40%是女性。波士頓數字設備公司的工廠為我們提供了壹些未來的場景。該工廠的350名員工，包括來自44個國家的男性和女性，會說19種語言。工廠發布文件時，需要在海地用英語、中文、法語、西班牙語、葡萄牙語、越南語和克裏奧爾語打印。
勞動力多元化對管理實踐具有重要意義。管理者需要改變他們的經營理念，從將員工視為同壹個人，到承認差異，並以能夠確保員工穩定性和提高生產率的方式應對差異。同時，不應該有任何歧視。如果管理得當，多樣化將提高組織的創造力和創新精神，並通過鼓勵不同的觀點提高決策質量。如果管理不當，可能會出現高離職率，溝通困難，人際沖突更多。
應對全球化
管理不再受國界限制。漢堡王歸英國公司所有，麥當勞在莫斯科賣漢堡，埃克森美孚名義上是美國公司，但近75%的營業收入來自美國以外的地區和國家。豐田的汽車在肯塔基州生產，通用汽車的汽車在巴西生產，福特(擁有馬自達的部分股份)將高級經理從底特律派到日本幫助馬自達管理生產過程。
這些例子表明，世界已經成為壹個地球村。因此，管理者必須能夠與來自不同文化的人壹起工作。
全球化至少在兩個方面影響了管理者的人際交往技能。首先，如果妳是管理人員，越來越有可能發現妳要承擔國外的工作任務。妳可能想在雇主在國外的分公司或合資企業工作。壹旦到了那裏，妳必須管理壹群新員工，他們的需求、愛好和態度與妳在中國管理的完全不同。其次，即使是在自己的國家，妳也可能會發現，妳的上司、同事、下屬都是不同年代出生長大的人。能激勵妳的可能對他們不起作用。妳的溝通方式可能是直截了當和開放的，他們可能會覺得不舒服，甚至是壹種威脅。這告訴我們，如果妳想有效地與這些人打交道，妳必須了解他們的文化，了解文化如何塑造了這些人，並學會使妳的管理風格適應這些差異。在下壹章中，我們將提供壹些框架來理解民族之間的文化差異。在討論組織行為的概念和理論的過程中，本書將關註文化差異如何要求管理者調整他們的做法。
批準
今天隨便拿起壹本商業管理雜誌，妳都會看到關於調整或重塑管理者與被管理者之間關系的文章。妳會發現，管理者被稱為教練、導師、發起人、支持者。在許多組織中，雇員成為副手或助理。經理和工人之間的角色界限變得模糊。決策已被推到操作層面，工人可以自由選擇工作時間表和程序來解決與工作有關的問題。在20世紀80年代，管理者鼓勵員工參與工作決策過程。如今，經理們走得更遠。他們允許員工完全控制自己的工作。在沒有老板的情況下，壹個基本上由工人操作的自我管理團隊成為90年代的時尚。
所發生的事情表明，經理們正在授權給員工。他們把獨立完成工作的責任推給員工。這樣做，管理者需要學會如何放棄控制權，員工需要學會如何為自己的工作承擔責任，如何做出恰當的決策。在本書後面的章節中，我們將討論授權如何改變領導風格、權威關系、工作設計和組織結構設計。
刺激創新和變革
是什麽原因讓w.T. Grant、金佰利、東方航空這些“巨頭”破產？為什麽其他“巨頭”像通用汽車、西爾斯、威斯汀、波音和美國電話電報公司？t)推行削減成本計劃，大規模裁員？這是為了避免破產。
今天成功的組織必須鼓勵創新，掌握變革的藝術，否則就會成為破產的候選人。勝利將屬於那些保持靈活性，不斷提高質量，通過不斷創新產品和服務贏得市場競爭的組織。因為管理者誤以為只要堅持原來的做法，就能維持企業的運轉。
於是，達美樂披薩連鎖店把上千個營業廳拱手讓人。相反，福克斯電視臺堅持不斷創新。通過“辛普森壹家”和“貝弗利山莊90210”等創意節目，他們成功地從強大的電視網絡競爭對手那裏贏得了大多數25歲以下的觀眾。
壹個組織的員工可以是創新和變革的驅動力，也可以是主要的絆腳石。管理的任務是激發員工的創造力和對變化的容忍度。組織行為學可以為我們提供豐富的觀點和技術來幫助我們實現這些目標。
處理“臨時”
事實上，管理者壹直在關註變化。區別在於實施變更的時間間隔。以前每10年出臺壹兩次重大改革項目就夠了。現在不同了。變革已經成為管理者的常規活動。持續改進的概念意味著不斷的變化。
在過去，管理的特點是長期穩定伴隨著偶爾的短期變化。今天的情況正好相反，長期的持續變化伴隨著短期的穩定。管理者和員工今天面對的世界是壹個永久的“暫時的”。工人們從事的實際工作是在不斷變化的。
因此，工人需要不斷更新自己的知識和技能，以滿足新的工作要求。例如，在卡特彼勒、克萊斯勒和Renaz金屬公司等制造業，生產線上的工人需要知道如何操作計算機化的生產設備。在15之前，他們的職位描述不會包含這樣的內容。工作組也越來越處於變化狀態。在過去，員工被分配到壹個特定的組，這種分配幾乎是永久性的。日復壹日和同樣的人打交道，工人們有很強的安全感。現在不同了。穩定組已被臨時組取代。這個團隊包括來自不同部門的成員，成員總是在變化。我們可以通過輪換員工來適應不斷變化的工作要求。最後，組織本身處於不斷變化的狀態。組織不斷地重組他們的部門，出售經營不善的企業，縮短工作流程，用臨時工代替長期工人。
今天的經理和員工必須學會處理臨時性。他們必須學會生活在壹個充滿靈活性、自發性和不可預測性的環境中。對組織行為的研究可以為我們提供重要的見解，幫助我們更好地理解不斷變化的工作環境，如何克服變革的阻力，如何更好地創造組織文化，在變革中尋求繁榮。
員工忠誠度的削弱
過去，公司員工認為，他們的雇主會通過工作保障、豐厚的福利和加薪來回報他們對組織的忠誠。然而，自20世紀80年代中期以來，為了適應全球競爭，不友好的接管、收購、兼並等。，公司開始拋棄傳統的工作穩定性、資歷和薪酬政策。他們通過關閉工廠，將生產轉移到勞動力成本低的國家，出售或關閉不盈利的企業，降低管理水平，用臨時工代替長工以適應競爭環境，變得“吝嗇小氣”。更重要的是，這不僅僅是北美的現象。歐洲公司也在這麽做。英國最大的銀行巴克萊銀行最近裁員20%。許多德國公司已經減少了員工和管理層。電子工程公司德國西門子集團在65，438+0，993年裁員3000多人。鋼鐵巨頭克虜伯-霍伊施將其管理級別從5級降至3級。奔馳將管理級別從7級降至5級。
這些變化導致員工忠誠度急劇下降。
例如，在1993中進行的工人調查中，77%的人回答公司與員工之間的忠誠度遠低於1988。員工認為他們的雇主不再像以前那樣對他們負責。結果員工的反應是對公司的忠誠度也降低了。如圖1 2所示。
圖1-2忠誠度概念的變化(1993和1988)
改善道德行為