加拿大:財政分權
加拿大校本管理的典型例子是艾伯特省的埃德蒙頓公立學區，其改革被稱為“校本決策”，導致教學人員和非教學人員、設備、設施和服務之間的資源配置分散化。這種模式的壹個特點是建立以學校為基礎的委員會。學校有權分配資金總額，資金總額根據學校類型、學生需求水平和學校提供的服務確定，資金分配列入校本預算。為保證成績責任制的落實，確定監控流程和機制，隨機抽取3、6、9、12年級學生的學習情況，定義和使用標準成績或基準，成為以後學生比較的依據。每年都要對學生、教師、校長、學區工作人員和家長進行民意調查，要求他們對與各自角色相關的壹系列問題進行滿意度評價。調查結果是公開的，公眾可以從中大致了解這方面的進展。相關學校可以了解到具體到每個學校的數據以及學校在這方面成績的對比分析；通過提前申請，家長和其他人也可以知道這些數據和對比分析的結果。其他數據包括12年級的保留率、參加在職和脫產職業發展活動的教師和工作人員人數、社區借用的校舍數量、維修和維護費用、基本建設項目費用、日常開支(煤氣、水、電等)。)和年度預算的輸贏。T\e！
1994阿爾伯塔省計劃開始對全省教育系統進行重大改革。建議的改革措施包括精簡教育署各辦事處、大幅削減學區辦事處職員人數，以及將權力下放至學校層面。校委會開征教育稅的權力由省政府統壹撥付全部經費取代。這些改革的主要特點是增加父母、社區和企業對決策的參與，包括資源分配和如何實現所需結果的決定。3英寸pE & amp
英國:直補學校和地方管理
英國1980教育法提出，國家課程、成績水平、評價、監督、成績報告等都應由中央政府控制。在這個框架內，課程的移交，人力、財力、物力的管理，家長和社區的責任制都下放給學校管理委員會。它的新特點在於試圖鼓勵學校之間的競爭，以滿足市場的需求，包括爭奪學生。* & ltR5
1988的教育改革法從根本上改變了整個教育體系和教育實踐的基本價值觀，它試圖從六個結構性的變化來推動校本管理。六大結構變化是:(1)核心科目采用全國統壹課程；(二)對7周歲、11周歲、14周歲、16周歲的學生實行全國統壹考試；(3)建立直補學校，使其擺脫地方教育主管部門的控制，直接從中央政府獲得全額資助。(4)建立城市技術學院(有點像美國職業教育中學)，(5)將倫敦教育局分解為65，438+03個地方教育主管部門，(6)建立地方學校管理框架，包括:在地方教育主管部門對每個學校實行公開招生，按照壹個公式為每個學校分配資源，確定每個學校分配資金的重點，授權每個學校的董事會聘任和解聘工作人員和教師。m
這些政策包括教師評價、學生評價、宗教教育、學校活動費用和各種服務的招標等細節。國家統壹課程第壹次相當詳細地規定了7歲、11歲、14歲、16歲學生的課程內容和評價。在1993中，教育法頒布了壹個學校框架，根據該框架，學校可以很容易地自我管理或由中央政府直接資助。g-nw#O
地方學校管理(LSM)基本上是壹項以學校為基礎的管理政策，它限制了地方教育當局的權力，並將資金和資源的管理權授予學校董事會和學校工作人員。在當地學校的管理下，學校主要根據招生人數獲得資助。出生率下降導致學齡人口減少，意味著很多學校招生能力過剩。開放式學習打破了學生入學的地域限制，使家長能夠選擇他們希望孩子就讀的學校。因為學校預算與招生人數密切相關，促使學校為學生生存或增加收入而競爭。英國政府認為，資金的壓力最終會促進學校之間的競爭，從而達到提高教育質量的目的。x^2
學校管理權力和責任的下放是實施教育政策的主要策略之壹。這種分權意味著在決策上有更多的自主權和靈活性，同時也增加了學校對家長、雇主和社區的責任。督促學校承擔責任的機制包括直觀指導、公布學生檔案和成績、學生成績單、年度報告等。未能達到認證標準的學校被教育標準辦公室認定為“有風險”。這些學校受壹個專家組的監督，該專家組的工作是提高教育水平。如果學校不能取得令人滿意的成績，政府最終會關閉它們。
新西蘭:財政分權與地方化管理
在1987和10期間，新西蘭對該國的教育行政進行了專題調查，發現教育管理存在壹些嚴重的不足:決策過於集中，管理復雜，缺乏信息和選擇，缺乏有效的管理實踐，學校普遍存在無力感。這就是著名的新西蘭皮科特報告。報告建議95%的教育預算應該直接交給學校。報告發表後，新西蘭發起了重建學校制度的改革運動，其特點是加強地方對學校的管理和控制，旨在消除“中央教育部過度參與”、“部門之間條塊分割”和“中央政府缺乏重點”的情況。教職員工由學校委員會挑選和聘用。雖然有統壹的國家課程框架，但在國家壹級就業的人很少，他們主要負責監督學校的運行，並為學校提供所需的支持。26^3[
地方管理改革涉及中央管理當局的重大變化。所有小學和中學都根據公式獲得撥款；1989關閉了地區教育辦公室，鼓勵這些辦公室的官員建立獨立的教育支助單位，從而為學校提供額外資金。新西蘭現在的中小學和英國的有些相似。$h
此外，還成立了幾個工作組織，對校舍、學校財產維護、人員、社區教育等問題進行調查，每個工作組織都要向評估小組提交調查報告。負責學校經費的工作機構必須制定兩個公式，壹個是關於教師的工資，另壹個是關於經常性活動的費用。這些方案必須敏感地反映不同地區不同機構的不同需求。因此，負責分配資金的機構必須關註公平問題。x{0'#
每所學校完全由董事會控制，每個董事會成員包括5名民選家長、校長、1名教職員工代表、1名學生代表和4名合作社選舉代表。董事會的主要職責是在國家總體教育政策的指導下，與校長、教職員工和社區壹起制定學校章程。該章程側重於學校的目標和政策。學校的章程必須得到教育部的批準，批準後的章程成為政府與學校、學校與社區之間的合同。此章程用於學校監控。,
美國:選擇和地方決策
美國實施校本管理的方法壹直是碎片化和地方化的，主要是因為美國有聯邦、州和地方三級政府。公共教育的責任屬於各州，而提供教育服務的責任則由各州的地方政府承擔(夏威夷除外)。根據各州的法律，學區是自治的分支機構，有權通過稅收籌集辦學資金，貸款修建校舍，制定法律法規指導辦學方向。每個學區都有壹個選舉產生的當地學校委員會，該委員會對教授的課程和教師的任命有很大的權力。"
1990期間，各州承擔了分配教育經費的主要責任，從而將學校從中央政府強加的條條框框中解放出來。最初的中央規章制度限制了學校提供學生所需教育服務的能力。14各州向地方政府放權，三分之壹的學區從1986到1990實施了某種形式的校本管理。從1990開始，至少又有5個州授權地方政府，20多個州通過了憲章。
學校)立法。這些改革主要有兩種:第壹種是“行政權力下放”，地方教育主管部門給學校教師和校長分配壹定的任務，地方教育主管部門有限度地給了他們壹些權力，但地方學校仍然對他們負責；第二種是“校本管理”，賦予每個學校的家長、教師和校長確定自己的工作重點，相應分配預算，形成自己的課程特色，並擁有聘用和解聘人員的權力。在這次改革中，決策權是地方的，但責任不是權利而是指向學校所服務的社區。etsYFA
人們對學校福利的日益不滿，以及商業領袖對美國工人技能素質下降的嚴重擔憂，是這些改革的主要原因。盡管對教育結果的不滿推動了這些改革，但這些改革也包含壹種觀點，即學校的作用與國家的經濟生產力密切相關。
1990中的壹項研究表明，地方控制嚴格的學校達到了更好的學術標準。因此，主張選擇的人認為可以把市場作為提高教育質量和效率的手段，並提出了幾種不同的建議供選擇:
“教育券”制度給予學生壹定的資金去他們父母選擇的學校；
“磁鐵學校”，專註於特定學科(如理科)；
在當地教育部門管轄範圍內自由選擇學校；；
自由選擇當地教育部門管轄範圍以外的學校。
美國校本管理的大多數變體包括在學校建立壹個具有代表性的決策委員會，該委員會可能與校長分享權力，也可能只是壹個顧問。有的委員會有校長任免權，有的有校長任免權，有的既沒有校長任免權，也沒有校長罷免權，有的委員會在職位空缺時可以招聘其他人員，有的委員會規定校長為委員會主席，有的規定校長不得擔任委員會主席。DddPQ@
美國各州的校本管理改革實踐各不相同。肯塔基州要求每個學校都要成立壹個校本委員會，由三名老師、兩名家長和校長組成。國家賦予該委員會相當大的財政權和決策權。馬裏蘭州和得克薩斯州要求學校有校本決策小組，但與肯塔基州相反，這兩個州沒有規定決策小組的組成，也沒有從法律上把權力從學區下放給學校；在芝加哥，州法律賦予當地學校委員會重要權力，該委員會由6名家長、2名社區代表、2名教師和校長組成。在辛辛那提州，州教育部門被重組和縮減，相當大的責任被賦予學校校長，但沒有授予額外的法律權利；在科羅拉多州，要求每個學校委員會都有1個企業代表；在明尼蘇達州，家長選擇公立學校，這是壹個有爭議的開放招生計劃。根據這個計劃，學生可以在他們的學區以外的學校上學。在南方
在卡羅萊納州，將權力下放到學校壹級、社區參與教育決策和創建更高效的學校已成為改革的主要目的。l
契約學校
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雖然美國進行了許多改革，但近年來發展最快的是“特許學校”
學校).憲章是教師與學區簽訂的書面協議，旨在重組教學計劃的某些部分，促進教學方法的不斷發展，以滿足學生和學生的需求。起初，憲章被認為是老師和家長根據自己的想法和經驗制定的。家長可以並且經常參與學校教育的過程，學區根據他們的責任和成績給學校分配資金。其次，章程有明確的宗旨和相關的責任制度和監督。第三，不斷更新章程，鼓勵創新和實驗，從而不斷發展各種形式的優秀教學。特許學校的核心包括以下要素:學生、家長和教師的教育選擇權，特許學校的民主管理，權力下放，自主權和責任的平衡，市場驅動。DXt3J
澳大利亞:地方預算和社區參與
澳大利亞分為六個州和兩個地區，每個州和地區在教育方面都有高度的獨立性。在過去的20年裏，澳大利亞的各個州和地區經歷了各種重建，以改變權力集中的局面。學校資源配置的決策權越來越多地轉移到學校層面，學校人員普遍對學校和學生的成績更負責。其經驗表明，擁有相對自主權、解決自身問題的能力和強有力領導的學校最有可能提高學生的成績。澳大利亞教育管理的發展包括以下幾個方面:
與課程和資源的使用有關的決策權被授予學校和社區。
中央事業單位政策制定和績效責任制的重點和框架。
人們承認教育管理的改革是漸進的。
鼓勵學校進行更系統和改進的管理，實施參與式決策，制定長期和短期計劃。
將項目評估和學校整體評估納入學校正常管理流程。
學校對社區和上級主管部門負責，實現確定的教育目標和學習重點。
用學校總經費代替現有的分散的、分段的經費。
學校管理的權力下放在維多利亞省最為突出，其他州和地區也在采取類似的改革措施，轉向基於學校的管理。在維多利亞州,“未來學校”方案的實施已進入七年周期的第六年。該計劃的基本思想是，只有在地方壹級做出決定，我們才能確保高質量的學校教育結果。接下來，我們將重點關註該省的改革。
維多利亞的“未來學校”計劃
維多利亞州的“未來學校”計劃包括四個組成部分:課程框架、人員框架、責任框架和資源框架。課程框架由兩部分組成:八個關鍵學習領域的課程和標準框架，以及維多利亞教育證書。為了幫助學校制定和實施實現各自目標的程序，創建了壹個課程和標準框架。在此框架內，學校可以創建自己的教育項目，但學校教師的認同感、抱負和興趣也應納入考慮範圍。kH[。
人事框架涉及教師和校長的職級結構。人事框架包括五個要素:(1)教師的本地選拔，(2)人員配備和人力規劃的足夠靈活性，(3)校長和教師的績效管理，(4)專業發展，(5)新的職級結構。
資源框架直接將學校90%的經常性預算分配給學校，讓學校根據學生的學習需求靈活分配所有資源。通過學校總預算透明、公平地向學校分配資金。交流+`號
責任框架有三個要素:學校章程、年度報告和三年壹次的檢查。維多利亞州學校的質量保證是監督辦學成效的主要機制。y
“未來學校”改革的幾個方面
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維多利亞省的“未來學校”改革有幾個顯著特點，包括:學校章程是學校對未來的願景，也是關鍵的計劃和責任文件，學校享有高度的自主權和責任；為了補充學校章程，學校董事會的權力被擴大到包括短期選擇校長、雇用非教學人員和為具體項目雇用教師的責任；每所學校的董事會應通過以教育成就為重點的綜合年度報告向社區報告學校的成效；每三年，壹個獨立的學校檢查小組應重新考慮和更新學校章程，這將有助於學校監督和提高學生的成績；每個學校的校長選擇教職員工；校長有責任促進教師的專業發展和個人成長；所有的學校工作人員決定如何最好地利用它的資源。
作為責任框架的壹部分，學校章程是由學校和學校董事與所有學校工作人員合作編寫的正式文件。每所學校都準備了自己的章程，概述了學校希望如何利用現有資源為學生提供優質教育。通過章程，所有學校員工都將有機會決定學校未來的特色、氛圍和目標。章程文件包括課程介紹、實踐準則、學生行為準則、績效責任制、預算總結、確保學校在現有資源範圍內實現目標的協議等。學校章程確定了三年的發展方向，為詳細的行動計劃提供了基礎，並考慮了如何衡量與課程、學校環境、管理、資源分配和績效監測有關的目標和優先事項的實現情況。每個目標都有相應的指標來衡量目標的實現情況，學校的重點是基於有計劃的持續改進。這就要求學校分析自己的成績和表現，並利用分析的結果來確定學生成績提高的重點。學校每年應向教育部門和當地社區報告目標和優先事項的實現情況。每三年校檢辦要對學校進行檢查，幫助學校制定新的章程。校檢辦可以要求學校重寫章程，壹年沒有完成的目標，下壹年繼續完成。
責任框架涉及系統和地方責任。在制度層面，學科委員會根據學校的實際情況向學校提供課程指導和幫助，而學校檢查辦公室則支持學校提高教學質量的努力。學科委員會負責課程開發與評估、課程評價和學生成績評定；校檢辦負責協調和管理績效責任制的實施。在地方壹級，學校董事會有權在學校章程的框架內決定學校的教育政策。委員會負責維護學校的校舍和場地，雇用非教學人員，並與教師簽訂合同教授特殊科目。董事會對當地社區負責。責任框架的主要目的是滿足政府對學校教育結果負責的期望，並幫助學校和教師提高學生的學習水平。
課程和標準框架涉及藝術、英語、非英語語言、數學、科學、技術、社會和環境研究、健康教育和體育，其中包括關於課程內容和學習成果的規定。學生的進步通過學習評估項目(LAP)進行評估。學習評估項目每年評估3年級和5年級的英語和數學，而其他重點科目每五年評估壹次。學習評估項目向家長提交的報告側重於對學生進度信息的控制。它向家長提供關於其子女情況的客觀反饋信息，向學校提供關於其與其他學校相比的成就的反饋信息，並向教育當局提供關於整個學校教育成就的信息。b
資源框架改革實施了壹種新的籌資方法:學校總預算(SGB)。學校總預算基本上是壹種基於公式的撥款模式，包括基本預算(所有學校壹視同仁)和公平預算(基於招生特點)，壹般包括教職員工工資、經常性開支和學校維護費等。同時，學校總預算也盡量將經費與學習需求相匹配。學生的需求涉及殘疾或殘障兒童、農村或偏遠地區的學生、學習成績差的學生以及不會說英語的學生的需求。因此，有人將學校總預算稱為基於需求和以活動為導向的資助模式。將財務管理權下放到地方壹級的目的是授權校長和學校董事會根據地方優先事項決定和分配資源。
在人事框架內，教師隊伍的選擇被下放到地方壹級，提供的專業發展是為了提高校長承擔更廣泛角色的能力，增強教師實施課程改革的能力。然而，在大多數地方，學校工作人員仍然是省級聘用的。但是，學校在選擇教學人員和決定專業教師、準專業教師和輔助人員的組合方面有更多的自主權。校本管理的實施需要為所有學校人員(校長、教師和學校董事)提供專業發展。校長的專業發展包括總預算、領導和管理。對行政人員的培訓主要是提高他們對新的計算機系統、總預算流程和人事管理的了解；教師參與培訓主要涉及課程領導；對學校董事的培訓主要是幫助他們了解章程制定的過程和“未來學校”計劃的實施。