集團企業應根據自身發展的需要，結合當前宏觀政策和形勢要求，針對所處領域的微觀環境和市場競爭環境，從以下幾個方面調整集團財務管理模式。
1.集團公司財務管理的組織結構
集團公司內部組織結構復雜，壹般分為以下結構層次:壹是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。
集團財務組織應根據企業集團組建的不同情況和集團的層級結構來建立。
集團財務組織的設置通常有兩種形式:壹是集團公司的發展以壹個主體公司(企業)的發展為中心，集團公司的所有職能部門都將劃歸與主體公司職能相同的管理部門。這時，總公司的財務部門既是總公司的財務管理部門，也是集團公司的財務部門。
第二，集團公司是由不同行業或生產不同產品的若幹企業組成的。這時候集團的財務部門需要重新設置，具體怎麽設置要看集團公司的具體情況。
壹般來說，在以壹個主業企業為核心、子公司較少、生產經營關系密切的集團中，主業企業的財務工作量較大，其管理質量直接影響集團的財務狀況和效益。此時，小組傾向於采用第壹種形式。
但當集團公司發展到規模較大，子公司較多，經營多元化，獨立性較強時，集團更傾向於設立獨立性較強的財務管理部門。
2.集團公司財務管理的基本原則
集團公司多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至跨國的資本運營主體，是由若幹個具有獨立法人資格的企業組成的企業集團。
因此，集團公司的財務管理既要發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，充分發揮子公司的積極性和主觀能動性。
基於此，集團公司的財務管理應遵循以下基本原則:
集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。
集團內每壹個具有法人資格的企業，都通過資本這樣壹條無形的紐帶，連接著每個人的命運。無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的目的。
集團成員子公司的財務管理也應以資本為核心。
集團及其成員子公司應認真貫徹資本運營責任制的原則。
為有效建立資本運營的約束和激勵機制，使不同利益相關者真正對運營資本負責，避免成員子公司對集團的依賴，杜絕小而全、固步自封的不良現象，集團總部應通過資本運營效率考核等內容建立資本運營責任制，並在實踐中不斷豐富和完善。
集團財務管理應體現集權與分權相結合的原則。
集團公司的發展需要調動包括集團總部在內的所有成員子公司的積極性，即既要發揮集團的戰略決策和交易協調作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。
因此，在財務管理中，要及時運用集權和分權的方法，根據形式和任務的變化，靈活調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥於固定的模式和既定的範圍，以集團的目標和任務為準繩。
就集權而言，本集團主要管理方向性和戰略性問題。
在分權方面，集團各成員子公司主要關註具體的、戰術性的問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理等。
各自的經營管理，集團只是給予宏觀指導。
這樣做不會影響集團內企業的法人地位，也有利於集團總部集中精力進行市場和宏觀規劃，把握集團整體發展方向。
對於集團而言，以下方面的全部或大部分財務管理權應集中在集團總部:
(1)投資決策權。
決策權，包括子公司的大規模擴張和轉型投資，以及對外股權投資，都應該集中。
(2)子公司接受外部投資的決策權應集中。
(3)子公司資產重組或土地置換的決策權應集中。
(4)重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，防止各行其是。
(5)子公司財務總監的任免由集團總部集中。
尤其是對於壹些新的並購？為了加強財務約束力，集團公司還應直接派出主管人員。
(6)主要產品出廠價和內部合作價的制定權由集團集中。
(7)基本建設和技術改造項目貸款權、流動資金貸款權和企業所得稅匯算清繳權應由集團集中。
(8)其他集團公司認為有必要集中的。
3.集團公司財務管理的層級劃分
由於集團公司對成員子公司的投資結構不同，財務管理的方式和手段也會有明顯的差異。
壹般來說，集團公司的內部財務管理基本上可以分為直接管理和間接管理。
壹是對集團公司的母公司和全資子公司采取直接管理；二是納入控股子公司和參股子公司的間接管理；第三，對於只與集團公司有經濟協議或合同，沒有股權參與的合資、合作企業，在財務上只有結算關系，沒有管理責任。
根據集團公司對其成員子公司投資結構的不同，本集團的財務管理分為三個層次:
第壹個層次，母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。
第二，對控股公司的財務管理應稍加放寬，允許其制定自己的財務管理制度，但不得有與集團公司財務制度不壹致或相矛盾的條款。所有財務制度和重大財務事項，須經集團公司董事會或總經理審議批準後方可實施。
第三個層面，股份公司的財務管理要寬松壹些。
集團財務管理部門不應限制其具體內容，只需要集團公司派出的董事按照公司章程的規定參與投資、分配等重大決策，掌握和分析其財務狀況、經濟效益和重大變化。
4.集團公司財務管理的主要內容
集團公司的財務管理涉及內容多、範圍廣，與集團公司的集權和分權模式有關。其主要內容如下:
預算管理。
集團公司應根據國家經濟政策和產業政策，結合集團的實際情況，提出下壹年度的總體生產經營計劃，並提供給其子公司作為指導性綱要。
各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡後正式下達，作為子公司生產經營大綱、檢查和考核的依據。
投資管理。
集團公司對壹定規模的子公司對外投資、重組、改造、擴建項目進行全過程管理。
資金管理。
集團內部的集資、集資、融資和自有資金的分配，應由公司決策層根據需要統壹調度使用。
子公司正常生產經營活動所需的流動資金由各子公司自行管理。
資產管理。
集團公司各子公司應對其管理的資產的保值增值負責。
分立、合並、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動情況。子公司資產的盤虧、盤盈、毀損、報廢和租賃，分別經集團公司和政府相關部門批準後實施。
價格管理。
集團公司內部母子公司提供的產品和服務由集團公司統壹定價，實行模擬市場價格。
各子公司有權制定產品和服務的價格，集團公司有權審查、協調和決定子公司制定的價格。
信息管理。
集團公司財務部門應定期收集、匯總、分析子公司會計報表，及時提供給決策部門和決策者進行定期財務評價。
金融系統管理。
集團公司應按照財政部的要求，明確適合集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算方法和各種費用指標，並根據上級政策的變化及時修訂。
財務人員的管理。
集團公司財務部門負責子公司主要財務負責人的業務培訓、績效考核、崗位變動和任免等管理工作。
5.集團公司財務管理的約束機制
集團公司應在宏觀政策和形勢的指導下，建立健全各項財務管理制度，督促成員子公司履行職責並確保其有效性，建立壹系列約束機制，確保資本保值增值。
監督管理各類資產，控制資金流向。
(1)固定資產技術改造投資由集團總部統壹規劃，各成員子公司具體組織實施。實行“項目責任制”或“項目承包制”，強調投資回報。
(二)集團成員子公司在規定限額內的日常合理資產損失，經過完善的審批程序，可自行處理；對於超過限額的資產損失，成員子公司必須提出處理意見，報集團總部統壹處理(或集團總部簽署意見後，成員子公司上報當地金融主管部門)。
(3)成員子公司在境外投資的各類財產，必須在可行性研究的前提下，報集團總部審批。
(4)成員子公司壹般不得對外提供經濟擔保。如遇特殊情況，必須報集團總部批準。
及時指導和檢查成員子公司的成本費用管理，防止利益損失。
集團總部根據“兩規”“兩制”和國際會計的要求，結合實際情況制定集團的管理辦法，各成員子公司據此制定實施細則，並報集團總部備案。
集團總部每半年對其執行情況進行壹次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理方式。
加強財務成果核算和利潤分配管理，維護所有者權益，確保企業發展後勁。
(1)各成員子公司不得擅自擴大營業外支出。如遇公益性、救濟性和非公益性、救濟性捐贈，須提前報集團總部批準。
(2)集團總公司審批成員子公司的稅後利潤分配方案，審核利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈余公積金和公益金。
(3)加強資本管理。如果成員子公司的“實收資本”在結構或金額上發生變化，特別是涉及產權變動的事項，必須事先報集團總部批準。
建立財務報告體系，設計財務指標考核體系。
(1)各成員子公司應按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，並保證其真實性、合法性和完整性。有條件的，其財務報表應先經註冊會計師驗證。
(2)各成員子公司應隨報表編制財務報表，特別是壹些後期事項、或有負債、或有損失等。，應向集團總部說明清楚，必要時集團總部可對其財務報表進行調整。
(3)根據財務評價指標的要求，選擇反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集的財務和統計信息，及時向其發出是否接近臨界值的預警，發現異常，及時提出防患於未然的建議或措施。
(4)集團公司應對成員子公司建立以資本利潤率為核心內容的財務指標體系，考核經營者業績，實行資本經營責任制考核。
建立財務總監制度。
有條件的集團公司應向成員子公司派駐財務總監或總會計師，代表集團公司總部對其資本運作進行指導和監督，並參與財務管理。
首席財務官的主要職責是:
(1)參與重大經營決策，制定管理制度。
(2)參與籌資計劃的制定，簽署和批準資金收支事項。
(3)制定年度財務預算、決算，審查財務報告。
(4)組織財務會計管理活動。
(五)制定利潤分配方案。
(6)審查投資項目的可行性報告。
此外，財務總監應對成員子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。
編制集團公司的合並會計報表。
為了保證集團公司的整體利益和股東、債權人的利益，集團公司應當編制合並會計報表，以反映各成員子公司的經營成果和企業集團的整體經營成果和財務狀況，並定期對外公布。
加強財務會計隊伍建設。
(1)集團公司財務部要履行業務管理和人員管理兩項職能，對財務會計人員實行系統化管理，對財務會計機構設置和職能範圍進行統壹規劃。
(2)抓好在職會計人員的培訓教育。
比如會計人員的培訓，每年不少於半個月；財務總監的培訓時間不少於1個月，並有培訓記錄。
(3)加強會計人員職業資格管理，如每年審核壹次會計證，財務負責人崗位能力評估等。
(4)根據集團公司的特點，建立成員子公司財務人員的績效考核機制。
這項工作可以由監事會和內部審計機構進行監督和評估。
三、國外集團公司財務管理模式分析
國內集團公司在財務管理上基本采取完全獨立的分權模式，即各分公司、子公司各自負責自己的財務核算和財務管理。壹般情況下，集團只對下屬公司進行工作指導，並在壹定時期內組織對下屬公司進行事後審計。
這種模式存在的問題在前文已經分析過了。
在20世紀80年代中期之前，國外集團公司的財務管理基本上類似於我國目前的管理模式。
然而，隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，在引進現代管理方法的同時，國外企業集團在20世紀80年代後期開始對原有的財務管理模式進行徹底的重新設計。
特別是在1993之後，在全球範圍內掀起了以BPR(業務流程再造)為主要內容的管理革命之後，全球幾乎所有的大型企業集團(全球500強中80%以上)都進行了業務流程重組，建立了集中的財務管理模式。
以讓桑醫藥集團(在中國有Xi安楊森)為例，其財務管理模式是兩級集中管理模式。
位於不同地方或國家的制藥公司將在本地輸入財務和業務數據，並通過遠程通信直接傳輸到集團總部。集團總部會根據不同的崗位職責，指派專人進行審核，審核後再進行賬務處理。
業務的正常運作以年初的預算為基礎，非常規的成本或費用必須報集團批準後執行。
可以說，集團總部全面掌握和控制地方公司的業務和財務信息，地方公司以當地記賬本位幣進行財務核算，而總部可以進行不同幣種的記賬，對各種成本和收益進行對比分析，同時可以隨時生成合並報表，掌握整個集團的財務狀況。
摩托羅拉也是壹家大型全球性企業集團。迫於諾基亞、西門子等公司的競爭壓力，摩托羅拉從1997開始了“業務流程再造”，目前仍在進行中。
摩托羅拉的這次管理層重組，徹底重新設計了之前的管理模式。
最終的管理模式也是三級集權的財務管理模式。
摩托羅拉在美國總部設立了壹流的財務管理中心，負責全球投資、融資、貸款和全球結算。
在全球各大區域設立二級財務管理和結算中心，負責預算審批、財務管理、成本費用控制、區域結算等。
亞太金融和結算中心位於中國天津。
北京漢普頓管理咨詢有限公司參與了天津結算中心的業務流程設計和信息系統實施。
各地的公司只負責財務和業務數據的錄入和處理。
四、集團財務管理模式設計
建議集團在集團“業務流程再造”(重組二級公司，清理三級及以下公司)的基礎上，建立兩級集中的財務管理模式。
現簡述如下。
1，財務管理的結構與原理
直接管理二級公司的財務；
定崗，集團財務對二級公司進行對口指導；
統壹財務制度和會計制度；
每個崗位工作設計的細節和標準化；
資金結算和運營壹體化；
會計國際化；
建立各種分析系統；
財務簡報反映了本集團的業績和財務狀況；
財務經理和副經理統壹調配；
財務經理兩年輪換壹次；
2.二級公司崗位設置
根據外貿企業會計工作的特點，建議各二級公司財務部門設置以下四個崗位:
總賬會計和財務分析。
負責總賬、明細賬、結賬、財務報表、經營情況分析、財務狀況分析和財務規劃，壹般由財務經理完成。
外貿商業會計。
負責采購貨物、供應商及應付賬款管理、存貨核算、出口合同執行、客戶及應付賬款管理、客戶分析、業務分析、供應商分析及出口退稅管理，壹般由副經理完成。
業務核算由各項目、商品、業務員輔助。
費用會計。
負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、科目間轉賬等核算，由會計完成。
出納員
負責現金日記賬、銀行日記賬、銀行對賬等。
3、集團財務部崗位設置及職責
集團總部財務部的崗位如下，負責對下屬公司的業務指導:
應收賬款核算:負責客戶管理、應收賬款管理、應收賬款賬齡分析、款項銷毀、客戶信譽分析、客戶交易分析、業務收入統計分析(按商品、項目、業務員)，並對二級公司進行相應的業務指導和分析。
應付賬款:負責供應商管理、應付賬款管理、付款計劃、應付賬款分析、采購價格分析、采購商品分析、與供應商的交易分析(按供應商、采購員、項目)，並對二級公司相應業務進行指導和分析。
集團費用核算:負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、二級公司指導分析等。
稅務會計:營業稅會計、增值稅會計、出口退稅分析處理、二級公司指導和統計分析等。
總賬會計:期末處理、結賬、總賬、明細賬、財務報表、合並報表、二級公司指導分析等。
資金核算:現金流量、資金結算分析、付款審批、資金計劃等。
分析會計:財務狀況分析、其他業務分析等。
電算化維護:電算化會計系統的操作與維護，操作技能的培訓與討論，會計數據的安全管理，電子數據檔案管理等。
出納:現金日記賬，銀行日記賬，銀行對賬，會計檔案管理。
4.集團財務公司的管理
根據財務公司的業務範圍運行並設置相應的崗位。