人決策的過程是自下而上的，集中了眾人智慧，而後決斷。而美國人決策是
由上層少數智囊人物和主管作出的。因而日本人在市場競爭中大多勝於美國
人，按孫子的說法是“多算勝，少算不勝。”日本國土狹小，資源貧乏，其
優勢資源是有較高文化素質的人民。日本列島基本是個加工廠，工業原料大
多來自國外，生活資料也多是依賴進口，日本靠出口工業產品為生。因此外
貿無疑成為日本的生命線，為了確保並擴大對外出口，日本竭盡舉國智力從
事海外市場爭奪戰，自通產省、企業經理，至普通企業員工，都為奪取商品
的勝利而盡心盡力。通產省匯集著日本人從各種渠道得到的經濟信息，再廣
泛聽取各界尤其是工商界智能之士的意見，經充分分析論證後制定指導性的
戰略，供各商社、公司參考。各日本企業的決策也向通產省咨詢，征求意見
後才實施。通產省制定日本各企業在海外的協調行動計劃，官民合作、企業
合作壹致對外，使日本在海外市場得以常勝。
要取得市場上的勝利，也需日本企業生產出優質廉價的商品。
日本企業重視集中職工智慧，鼓勵職工提出合理化建議，企業決策多集中職工意見而制定，保證了日本商品和經營的優勢。
2)國內許多企業家為了贏得市場，在經營中堅持以多謀取勝之術。無錫農
民企業家許福民讀過《孫子兵法》，他深受孫子乓法的未戰先謀、多謀制勝
觀點的啟發，多動腦想辦法，在生意中連連取勝。他開辦養殖場時，運用生
物鏈良性循環的道理，把他辦的奶牛場、養鴨場的糞便放入魚塘，為水中浮
遊生物提供孽生條件，而浮遊生物正是魚類理想的食物。他養魚分層，上層
水面養青魚，中下層養鯽魚，充分利用了水面，由於鴨子較便宜，他養產蛋
鴨，然後再把鴨蛋加工成松花蛋，這樣壹只蛋鴨就大大增值，他與人在無錫
鬧市辦“無錫烤鴨店”，甲其養殖場的瘦肉鴨為原料，適合南方人胃口，開
張後生意興旺。又把鴨內腔、肥肝銷往國外，可賺取外匯。他由於生意精明辦法多，只短短
7年時間這個企業增值7倍，發展成了擁有180萬元固定資產，31個經濟實體的企業。
3)優秀的經營者必須能多謀、深謀、決定對策時應反復考慮多方面的因素
及可能，並作深遠的謀劃。另壹方面當己有了壹個較好的計謀時要能果斷地
立即付諸實行，不因遲疑不決而耽誤時機。
日本菲利浦公司開發電咖啡壺就是該公司深謀善斷的體現。該公司通過
市場調查發現日本的電咖啡壺潛在市場很大，但問題是“松下”、“日立”、
“東芝”等大公司早從1974年前就在生產電咖啡壺。在這種情況下菲利浦敢
於決斷，全力開展生產和推銷電咖啡壺。並采取措施加強產品質量和擴展銷
售渠道。如加強廣告宣傳，確定以中、青年人為宣傳對象；並采取靈活各樣
的推銷手段，結果該公司的電咖啡壺莊日本已家喻戶曉，成了日本最大的電
咖啡壺生產廠家。
4)國外有壹種叫做“7—11”便利商店，以便利來吸引更多的消費者，這種
便利商店是晝夜24小時連續營業、銷售各種生活日用品的零售商店。商店內
貨品齊全，服務周到，各種生活日用品應用盡有，供應充足。便利商店由於
沒有下班的關門扣節假日關門時間，因方便消費者而大受歡迎。便利商店的
商品價格壹般都比“超級市場”貴30～50％，有的甚至更多。例如，罐裝的
可口可樂在“超級市場”上每罐只賣30幾美分，而在便利商店卻要花65美
分。盡管如此，便利商店仍然顧客盈門，徹夜不息。這種商店在商品銷售和
資金周轉上無疑是相當快速的，其獲利亦相當優厚。