績效計劃的設計從公司頂層開始，將績效目標分解到各級子公司和部門，最終落實到個人。對於每個子公司來說，這壹步就是業務績效規劃流程，而對於員工來說，就是績效規劃流程。
制定績效計劃的原則:
價值驅動原則:應與提升公司價值、追求股東回報最大化的宗旨相壹致，突出以價值創造為核心的企業文化。
流程系統化原則:與戰略規劃、資本規劃、經營預算規劃、人力資源管理等管理流程緊密相連，共同使用。
壹致性原則:制定績效計劃的最終目的是保證公司整體發展戰略和年度生產經營目標的實現。因此，在考核內容的選擇和指標值的確定上，壹定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下地進行分解、設計和選擇。
突出重點原則:員工承擔的工作職責越多，相應的工作成果就越多。但在設定關鍵績效指標和工作目標時，不應面面俱到，而應突出重點和關鍵，選擇那些與公司價值更相關、與崗位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。
可行性原則:關鍵績效指標和工作目標必須在員工的控制之下，並在員工的責權利控制範圍內界定，也就是說，要與員工的工作責權利相壹致，否則難以實現績效計劃所要求的目標和任務。
全員參與原則:在績效計劃的設計過程中，必須積極爭取和堅持員工、各級管理者和管理層的參與。這種參與可以暴露出各方潛在的利益沖突，也便於通過壹些政策程序來解決這些沖突，從而保證演出方案制定得更加科學合理。
充分激勵原則:使考核結果與薪酬等非物質獎懲等激勵機制緊密掛鉤，提高表現突出者對他人的薪酬比例，打破分配的平均主義，獎優罰劣，獎勤罰懶，激勵先進鞭策落後，營造業績突出的企業文化。
客觀公正原則:保持績效的透明度，進行坦誠、公正、跨組織的績效評審和溝通，系統、客觀地評價績效。對工作性質和難度基本相同的員工，績效標準的設定應保持大致相同，以保證考核過程公正、考核結論準確、獎懲公平合理。
綜合平衡原則:績效計劃是考核崗位整體工作職責的唯壹手段，因此需要通過合理分配關鍵績效指標和工作目標的評價內容和權重，實現對崗位所有重要職責的合理衡量。
崗位特性原則:不同於薪酬體系，每個崗位都設置了績效計劃，薪酬體系的首要設計思路之壹就是將不同的崗位劃分為有限的職級體系。這就要求績效計劃的內容、形式、目標設定要充分考慮不同業務、不同部門類似崗位的各自特點和* * *情況。
績效規劃案例:
匯通公司過去壹年的銷售業績不錯，公司領導決定給員工漲工資，於是讓人力資源部設計壹個績效考核方案，根據績效考核的結果決定給那些員工漲工資，漲到什麽程度。匯通公司的績效評價結果分為以下幾類:
A(5分)優秀，工作表現總是超過正常標準的要求。通常有以下表現:在規定時間前完成任務，完成任務的數量和質量明顯超過規定標準，受到客戶的高度評價。對應的加薪比例為40%。
B(4-4.5分)優秀，工作表現經常超過本崗位常規標準的要求。通常有以下表現:嚴格按照規定時間並經常提前完成任務，經常在數量和質量上超過規定標準，獲得客戶滿意。對應的加薪比例為15%-20%。
C(3-3.5分)可以接受，工作表現經常保持，偶爾超過本崗位常規標準的要求。通常有以下表現:基本達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意的情況。對應的加薪比例為5%-10%。
D(2.5分)需要改進，工作績效基本維持或偶爾達不到本崗位常規標準的要求，通常有以下表現:偶爾有小的疏漏，有時在時間、數量和質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶投訴。沒有加薪。
E(2分)較差，工作表現明顯低於本崗位正常工作標準的要求。通常有以下表現:工作中出現較大失誤，或不能按時、按量、按質完成規定的工作標準，經常突然完成任務，經常被投訴。視情況決定降職或辭退。