集團和連鎖企業客戶。隨著經營環境和經營理念的變化，國內許多大型企業集團和連鎖公司開始註重提高資金使用效率，降低資金成本，增加資金收益，這些都迫切要求銀行為其量身定制全面、優化、個性化的現金管理方案。現金管理這壹利潤豐厚的中間業務已成為商業銀行競爭的新焦點。
政府機關和事業單位法人客戶。這類客戶具有以下特點:具有壹定的社會影響力，能夠決定某個行業或某些行業的發展和某個或某些大項目的投資；客戶信用好，是非常優質的客戶。壹般他們只有存款和結算的金融需求，對其他金融產品的需求並不強烈；具有非常高的附加值，通過與這類客戶的合作，可以為銀行帶來大量的潛在客戶和利潤；更加註重銀行內部系統網絡支持、服務效率、品牌和形象。
目前政府部門與銀行合作的典型形式是，商業銀行利用其強大的結算網絡，為政府部門和企業客戶提供壹定範圍的代理支付服務，這種服務水平還維持在簡單的現金管理水平。因此，這類業務提升銀行現金管理水平的空間還是很大的。
金融同業客戶。隨著商業銀行業務領域的拓展，中小商業銀行可以利用自身的比較優勢，為同業、證券公司、保險公司、基金管理公司提供專業的現金管理服務，從而更加專註於自身更具優勢的業務領域。因為金融類客戶對現金管理的了解程度更高，這類客戶對商業銀行的現金管理要求可能更高。但由於成本和比較優勢，他們主觀上願意將現金管理服務外包給商業銀行。中小商業銀行應抓住這壹機遇，提高現金管理水平，根據各類金融同業客戶的具體需求，設計更符合自身利益的現金管理方案，實現銀行和客戶的雙贏。從目前銀行與金融機構的合作來看，現金管理還有很大的提升空間。
為解決中小商業銀行發展現金管理業務遇到的問題，結合自身優勢和市場定位，提出以下重點發展現金管理業務的策略和途徑。
轉變管理理念，重視現金管理業務的拓展。中小商業銀行應高度重視並充分認識到，現金管理業務是當前和今後壹個時期競爭的重點和手段。對比國內外先進銀行，不能盲目悲觀。雖然在業務體系和產品上與其他銀行有差距，但只要集中精力發展現金管理業務，完全有可能以綜合實力和發展速度在現金管理業務的某壹點(方面)或某壹重點領域(客戶基礎好的分行轄內)取得突破，從而取得意外的勝利。同時，要借鑒國外商業銀行的先進經驗，密切關註國內外銀行的發展動態，密切關註市場動態，根據客戶需求的變化創新現金管理業務，在條件成熟時推出新的、高檔次、高技術含量的現金管理產品，使我國中小商業銀行的現金管理業務發展逐步接近國內銀行業的先進水平，穩步推進現金管理業務的可持續發展。
調整組織架構，建立產品經理和客戶經理相互配合的營銷體系。借鑒國內外先進商業銀行的產品導向型管理模式，設立專門的以效益考核為核心的現金管理服務部，建立產品經理和客戶經理分工合理、相互配合的營銷體系。在產品開發階段，產品經理主要負責整理客戶需求，制定方案，參與研發；在產品管理後期，客戶經理主要負責制定營銷計劃，管理產品分銷渠道，支持產品銷售，評估產品市場。產品經理和客戶經理分工不同，職責明確，但相互配合。由於客戶需求的多樣化，客戶經理更加強調對客戶的縱向了解，並將信息反饋給產品經理。產品經理在客戶經理的幫助下，加強對產品的縱向了解，兩者相互配合完成產品的推廣。在扁平化結構下，中小商業銀行的這種營銷體系比機構龐大的國有商業銀行內部信息傳遞更快，在為客戶提供現金管理服務時更能突出效率和速度。
建立健全現金管理業務的管理機制，爭取競爭的主動權。首先，是建立客戶綜合貢獻的評價機制。目前，國內商業銀行普遍缺乏對客戶綜合貢獻的深入分析和評價機制。壹般從日均存貸款額、中間業務收入等存量指標來考察客戶價值，難以進行長期、規範、有效的客戶跟蹤分析和反饋。由於沒有統壹的客戶管理系統和單壹的分析方法，國內商業銀行無法利用豐富的信息資源，深入挖掘客戶需求潛力，特別是現有或潛在的現金管理需求，提供相應的現金管理服務。中小商業銀行應著手建立客戶綜合貢獻的綜合評價機制，並利用客戶信息系統對客戶進行跟蹤和分析。其次，是建立完善的現金管理業務考核和利息補償機制。現金管理服務的大型集團客戶往往涉及不同地區、不同部門的橫向業務合作。目前，國內商業銀行在現金管理業務中強調“發起人為主，相關分支機構配合”的原則，更多地依賴行政管理而非市場機制，缺乏利益導向的考核和利益補償機制，導致業務發展中利益分配不均，這也在壹定程度上阻礙了現金管理服務的全面推廣和深入發展。中小商業銀行必須有良好的內部協調機制，尤其是在向集團客戶提供現金管理服務時。
整合現有產品提高銀行綜合競爭力。雖然我國中小商業銀行現有的現金管理產品已經具備賬戶實時查詢、資金實時劃轉、資金初步歸集等基本功能，但與客戶個性化、綜合性的服務需求仍有較大差距，比較優勢不明顯，系統功能較為單壹。為此，中小商業銀行必須樹立以客戶綜合需求和個性化需求為核心的現金管理服務理念，滿足客戶優化需求，並著手解決以下兩個問題:
壹是整合現有資源，完成資金歸集和資金池兩大系統升級，提升產品整體功能。從現金歸集方面來看，雖然很多商業銀行原有的網上銀行網絡已經初步實現了集團母子公司之間、主賬戶與子賬戶之間的歸集，但由於現有系統不完善、R&D實力較弱，現金池的很多功能難以擴展和優化，不能有效滿足客戶需求。比如，客戶實現全國代收時，無法獲取付款人信息；現有的小額支付系統已經開通了跨行或跨地區現金收款，但還沒有實現網上銀行。因此，迫切需要整合現有資源，升級原有系統，以滿足客戶高水平的現金管理需求。
此外，在現金池的管理上:首先，需要對現有產品進行有效的梳理和整合，為客戶提供多種產品服務模式；其次，在保證各子賬戶零余額管理的同時，要逐步提供虛擬現金池、投融資服務、集團內結算、外匯衍生品等高水平的現金管理產品。
第二，解決分散的產品管理和營銷問題。商業銀行要充分利用現金管理這條主線，將低水平、低效率的產品與電子銀行、銀行卡、供應鏈融資、風險管理等高水平業務有效整合包裝，集中力量做大做強精品業務，使現金管理產品充分體現集成化、優化化、個性化的特點，全面提升中小商業銀行的整體競爭力。
加強品牌建設，充分發掘市場機遇。眾所周知，發展壹個新客戶的成本是維護壹個老客戶的5 ~ 10倍，尤其是客戶壹旦選擇壹家銀行作為其現金管理業務的主要合作銀行，客戶的大部分經營活動和財務管理都會依賴於這家銀行，這就是品牌忠誠度的問題。為了更好地服務優質客戶，提升客戶忠誠度，中小商業銀行在整合相關產品和服務後，根據不同行業的現金管理需求，制定相關行業的現金管理解決方案，加快打造具有巨大市場影響力的“強勢品牌”，實現品牌增值與業務發展的良性互動，註重品牌營銷的全國統壹規劃和統壹宣傳渠道。
中小商業銀行利用自身優勢和地域優勢，充分挖掘市場機會，通過現金管理產品推介會和行業協會，積極擴大成功案例的影響力，打造強勢品牌，同時要善於把握渠道，選擇合適的渠道宣傳銀行成功的現金管理服務案例，使宣傳事半功倍，如通過行業協會組織的各種活動進行宣傳，舉辦企業高級財務人員理財研討會等。選擇已接受銀行現金管理服務的行業領導者，介紹使用現金管理服務對企業的財務影響，帶動其他企業接受、認可並進而使用銀行現金管理服務。
現金管理業務是壹家銀行綜合實力的體現，不僅為銀行帶來穩定的收入，也是維系銀企關系的重要紐帶。中小商業銀行需要正視自身與國內外先進銀行的差距，通過行業細分和產品細分的差異化發展策略，不斷強化自身優勢，才能在日益激烈的銀行間競爭中立於不敗之地。