目前，金融危機對實體經濟的影響越來越多地反應在銀行身上，國內銀行面臨的風險、經營和利潤壓力越來越大。但也蘊含著許多前所未有的機遇。"
我們正在經歷的全球金融危機範圍之廣、影響之深、沖擊之強，是上世紀30年代以來罕見的。近兩年來，由美國次貸危機引發的金融危機愈演愈烈，迅速滲透資本市場、貨幣市場和信貸市場，從局部發展到全球，從金融領域到實體經濟，嚴重影響了世界各國的經濟發展和人民生活。
當前，全球金融危機升級為全球經濟危機的趨勢日益突出。這對中國持續多年的投資和出口拉動型經濟增長模式帶來了巨大沖擊。去年下半年以來，我國經濟增速大幅下滑，工業生產明顯放緩，企業經營更加困難，財政收入增速下滑，資產市場持續低迷。全球金融危機對中國經濟的影響已經從出口行業蔓延到原材料、加工和運輸等許多與出口相關的行業，從沿海發達地區蔓延到內地偏遠地區，從中小企業蔓延到大中型國有企業。中國經濟正面臨進入新世紀以來最困難的時刻。
由於國內銀行業涉足國際市場不深，加上近年來商業銀行與資本市場的隔絕以及監管部門對審慎監管政策的有效實施，金融危機對我國銀行業的直接影響並不大，國內銀行遭受的直接損失有限。然而，金融是經濟的反映。經濟出問題，肯定會出問題。目前，金融危機對實體經濟的影響越來越多地反應在銀行身上，國內銀行面臨的風險、經營和利潤壓力越來越大。從業務發展來看，在經濟下行、市場冷淡、信心受挫的情況下，銀行作為社會融資中介、支付中介、財富管理中介的功能受到了極大的抑制，無論是公司信貸、個人信貸、貿易融資等壹般貸款業務，還是公司債、同業債等公司債業務；無論是POS消費、代理服務、托管、結算清算等支付業務，還是QDII、外匯投資、結構性產品等理財業務，市場拓展難度較大；從風險防範的角度看，在全球金融危機和國內經濟下行的疊加下，銀行面臨的風險不斷呈現系統性、鏈狀和突發性的特點和趨勢，包括行業風險、信用風險、利率匯率風險、流動性風險、操作風險、合規風險和聲譽風險等多種風險，這些風險相互交織、相互影響。如果銀行不小心，可能會跌入深淵。從盈利能力來看，今年乃至未來壹段時間，銀行凈利潤增速將明顯放緩，在信貸有效需求減弱、存貸利差持續收窄、利息支出成本上升、中間業務增長乏力、風險資產逐步增加、撥備費用大幅增加等因素的綜合作用下，難以再現過去超常規增長的局面。
然而，危機中也包含著機遇的因素，正如英國作家布裏傑所說，“中文的‘危機’分為兩個字，壹個意味著危險，另壹個意味著機遇。”的確，危機總是伴隨著機遇，危機是有機的。只要善於發現、把握、牢牢把握“危機”中的“機遇”，“危機”就會變成“轉機”。從事物的發展規律來看，任何事物都是矛盾的統壹體，矛盾雙方的力量會隨著形勢的變化而變化，主次地位也會顛倒，從而發生質變。所謂“禍兮福之所依，福兮禍之所伏”就是這個道理；從商業周期理論來看，經濟總是在繁榮、衰退、蕭條、復蘇四個階段運行。蕭條過後，是新壹輪的復蘇。因此，著名經濟學家熊彼特曾說“不必擔心危機。對於市場經濟來說，蕭條是壹劑很好的清醒劑”；從歷史和實踐經驗來看，很多企業正是因為在危機中抓住了機遇，才實現了跨越式發展，比如大蕭條後IBM的全球崛起，70年代石油危機後日本汽車工業的輝煌，亞洲金融危機後三星電子的騰飛。簡而言之，危機往往會動搖舊規則，推動變革，從而成為重大歷史事件的轉折點。
在全球金融危機的背景下，我們看到美國的銀行並不是都沒用，花旗集團受到了沖擊，但是有壹兩家銀行表現不錯。我們可以看到前天美股指數大漲，主要是富國銀行業績上漲。我們可以看到中國。大家以為金融危機之後，中國的商業銀行會在金融危機期間惜貸。因為十年前亞洲金融危機的時候，中國的商業銀行普遍惜貸。這種操作既可以平滑我國實體經濟的波動程度，又可以實現我國銀行業與實體經濟的良性互動。這是我們中國經濟率先度過這壹輪金融危機的前提。所以我覺得如果中國的銀行業保持增長，我們覺得中國的銀行業未來會怎麽走，會不會采取逆周期的策略？
構建中國商業銀行的核心競爭力
核心競爭力是有效整合企業資源，支撐企業持續競爭優勢的能力。構建和培育核心競爭力是企業贏得市場競爭、拓展發展空間、實現可持續增長的關鍵。在金融市場即將全面開放的形勢下，加快構建我國商業銀行的核心競爭力，已成為我國商業銀行必須關註和認真解決的壹個重要而緊迫的現實問題。那麽，我們必須認識到加快構建商業銀行核心競爭力的戰略意義。
加快商業銀行核心競爭力建設的戰略意義
近年來，我國商業銀行的經營環境正在發生深刻而重大的變化。銀行市場結構的快速演變增加了銀行業務擴張的難度，加速了銀行新利潤的分化；金融遊戲規則的劇烈變化對銀行傳統的盈利模式提出了嚴峻的挑戰；社會需求結構的升級給銀行傳統單壹的業務結構帶來了巨大的沖擊。在這種背景下，能否加快核心競爭力的建設，不僅關系到商業銀行自身的發展，也關系到我國宏觀經濟和金融的運行。
參與全球金融競爭的迫切要求
隨著金融對外開放的深入和外資銀行的湧入，國內銀行業市場的國際競爭日益突出。與國外銀行，特別是發達國家(地區)的銀行相比，國內銀行還有很大差距。比如壹級資本利潤率，英國《銀行家》雜誌1，000家大銀行平均為19.9%，美國銀行平均為26.3%，國內銀行平均僅為16.0%；從資產收益率來看，1000家大行平均費率為0.90%，而國內銀行僅為0.59%；壹級資本充足率方面，1000家大行平均為4.53%，而我國19家大行平均僅為3.74%。不良貸款率方面，美國和歐盟的銀行平均為0.79%和0.90%，國內銀行在10%左右。這些數據的對比表明，國內商業銀行的國際競爭力還比較弱。如果我們不能在金融對外開放後迅速提高國際競爭力，那麽我們未來的發展將是被動的。
主動適應社會需求變化的必然選擇
隨著市場經濟的快速發展，近年來我國社會金融需求發生了很大變化:居民財富管理需求日益增長；消費信貸需求快速增長；企業財務管理的需求越來越大；隨著中小企業的快速發展，對銀行融資服務、產品創新和財務顧問服務的需求日益增長。面對社會需求的巨大變化及其帶來的新的利潤增長點，商業銀行只有增強市場反應能力、業務創新能力和風險管理能力，進而全面提升核心競爭力，才能贏得市場和客戶。
有效應對金融體系變革的戰略措施
隨著金融體制改革的深化和進程的加快，國內金融體系環境發生了很大變化，商業銀行經營管理的壓力也越來越大。例如，隨著利率市場化和匯率改革的進壹步加快，國內銀行面臨的風險已經從過去單壹的信用風險擴大到包括信用風險、市場風險和操作風險在內的多種風險。商業銀行能否在管理經驗不足的情況下，既控制信用風險，又有效控制市場風險，這對我們的產品定價能力和風險管理能力提出了新的考驗。再比如，隨著短期融資券、資產支持票據等直接融資工具的快速發展，多層次金融市場體系的構建，金融脫媒對商業銀行的資產業務造成了巨大沖擊。在這種情況下，能否改變銀行傳統的經營理念和模式，能否順利調整業務結構和客戶結構，直接關系到銀行市場競爭力的提升。此外，隨著監管部門的監管理念、手段和技術向國際靠攏，國內銀行面臨的規章制度日趨僵化。如何適應新的監管要求，實現從規模擴張到價值效益發展模式的轉變，是國內商業銀行進壹步打造核心競爭力必須回答的現實課題。
中國商業銀行打造核心競爭力的努力方向
現代企業理論表明，作為長期競爭優勢的源泉，核心競爭力的形成是壹個系統的過程，涉及制度建設、產品創新、技術水平、人才素質等諸多因素，而不是某壹因素簡單作用的結果。而且不同的行業和企業，由於經營對象和性質不同，核心競爭力的內涵和表現形式也不同。著眼於轉型階段和我國商業銀行的內在特點，應重點從制度創新能力、服務供給能力、風險管理能力、科技應用能力和人才凝聚能力五個方面來構建我國商業銀行的核心競爭力。
以完善公司治理為核心，努力提高制度創新能力。
制度創新是組織創新、產品創新和技術創新的基礎，是企業成長的保證。從商業銀行的發展歷史來看，大型現代商業銀行的興起和發展與現代企業制度的產生和發展高度相關。推進制度創新是打造中國商業銀行核心競爭力的前提。
對於轉型期的中國商業銀行來說，加強制度創新的核心問題是不斷完善公司治理結構，加快建設現代金融企業制度。壹是加快銀行產權制度改革，通過引入戰略投資者、股份制改革、重組上市等方式，形成多元化的產權結構。第二，完善董事會及其專門委員會的職能，強化監事會的職能，形成獨立、協調、平衡的股東與經營者關系；第三，實施股票期權、員工持股等長期激勵，塑造銀行管理層和員工長期理性的行為；四是強化信息披露機制，充分發揮外部治理機制的作用。
註重價值創新，努力提升服務供給能力。
價值創新是企業競爭的新概念。不是簡單的提高產品和服務的技術競爭力，而是通過為客戶創造更多的價值來贏得客戶，贏得競爭。作為服務行業，銀行業的競爭本質上是服務能力的競爭，服務能力的強弱集中在銀行提供的產品和服務能否為客戶增值。
增加客戶價值，提高服務供給能力，壹是樹立服務理念，建設良好的服務文化，通過不斷創造客戶滿意的服務需求，贏得客戶，贏得市場，使銀行獲得不竭的發展動力；二是要進行持續的產品創新，能夠為客戶量身定制個性化的產品；第三，從細分市場出發，通過差異化的產品、優質的服務、多元化的渠道、現代化的手段，為客戶提供更全面、更快捷、更有價值的服務。
以全面風險管理為目標，努力提高風險管理能力。
從現代商業銀行的發展趨勢來看，構建以RAROC為核心的全面風險管理體系對於提高銀行的風險管理能力至關重要。20世紀80年代以來，隨著銀行業競爭的加劇、存貸利差的縮小、衍生金融工具的廣泛使用，特別是金融自由化浪潮的興起，商業銀行面臨的風險呈現出多元化、復雜化和全球化的趨勢。以新巴塞爾資本協議征求意見稿的公布為標誌，現代商業銀行的風險管理從傳統的信用風險管理向信用風險、市場風險和操作風險並重轉變，引起了銀行組織體系、管理流程和業務流程的再造。
在此背景下，國內銀行應牢固樹立全面風險理念，借鑒和掌握現代商業銀行風險管理技術的最新發展成果，在準確量化風險的基礎上，以產品風險定價覆蓋銀行的預期損失，以科學計量的經濟資本覆蓋意外損失，全面管理信用風險、市場風險和操作風險三大風險，逐步建立與國際接軌的全面風險管理體系。
以信息系統建設為重點，努力提高技術應用能力。
在信息時代，銀行的產品創新、數據處理、業務經營和管理決策都離不開信息技術的有力支持。信息技術的應用能力和系統開發能力是決定銀行競爭力和管理成敗的關鍵因素。從國際銀行業信息化建設的經驗來看，提高銀行技術應用能力的關鍵是加強銀行的信息系統建設。通過建立完善的資產負債管理體系、科學的風險管理體系、先進的客戶關系管理體系、有效的成本核算體系和高效的運營服務體系，為商業銀行提升產品創新能力、服務效率和科學決策奠定堅實的技術基礎。
立足於培養高層次人才，努力提高人力資源管理能力。
銀行經營環境的變化，服務功能的拓展，經營模式的改變，對銀行的人才素質提出了更新更高的要求。人力資源管理能力能否適應這些變化，直接決定了商業銀行未來的競爭和發展。目前，我國商業銀行高層次管理人才和專業技術人才相對短缺，人力資源開發和管理水平不能適應銀行國際化競爭和發展的需要。隨著金融全面開放的到來，國內銀行必須以更高、更遠的眼光制定國際化人才引進和培養策略，通過自主培養和外部引進相結合的方式，打造壹支國際化、專業化的高素質人才隊伍。
商業銀行打造核心競爭力的策略
在金融即將全面開放的新形勢下，國內商業銀行必須高度關註和深入思考如何進壹步鞏固和提升市場競爭力，不斷增強未來業務發展優勢。我們認為，從戰略上作出以下安排是非常現實的。
顛覆傳統觀念
由於歷史和實踐的局限，我們對現代商業銀行經營發展規律的認識還很不足。傳統的管理理念和商業模式仍然在壹定程度上主導著我們的商業行為。如果我們不創造性地摧毀和革新那些傳統的觀念和模式，我們將無法建立核心競爭力。從招行的實踐來看，未來要努力實現“十個轉變”。通過“十變”，創新建立全新的業務發展模式。這“十個轉變”就是在發展模式上，由規模導向向價值導向轉變；在評價標準中，將賬面利潤改為經濟利潤；營銷方式上，粗放營銷變精準營銷；在客戶的選擇上，我們從註重卓越轉變為註重品質。在風險管理上，變控制風險為管理風險；在收入結構上，變單壹利潤為多重利潤；在產品定價上，變被動定價為主動定價；在資產負債管理中，變比例管理就是資本管理；在組織架構上，部門銀行改為流程銀行；在內部聯動中，行政調整變為利益調整。
調整管理結構
戰略轉型是國內商業銀行面臨的相同主題。我們認為，要成功實現經營戰略的轉型，出發點是大力調整業務結構，調整的重點是把握四個方面。首先是資產結構的調整。在總資產中，逐步降低信貸資產比重，適當提高本外幣債券投資比重；在信貸資產中，逐步降低壹般性貸款占比，不斷提高票據貼現占比；在壹般貸款中，適當降低對公貸款比重，逐步提高個人信貸比重；逐步提高貿易融資在企業貸款中的比重。二是債務結構的調整。積極發行壹定數量的金融債券，提高主動負債比例，增強負債整體調控能力。第三是客戶結構的調整。努力實現從以大客戶為主的客戶結構向大中小客戶並重的客戶結構轉變。四是收入結構調整。努力提高私人業務收入和非利差收入比重，形成批發業務和零售業務、利息收入和中間業務並重發展的盈利模式。
促進綜合管理
隨著金融業的全面開放，中國金融業實行綜合經營是大勢所趨。商業銀行要以金融創新為動力，在法律政策允許的框架內，在監管部門的大力支持下，積極探索發展綜合化經營。目前可以著手以下工作:壹是進壹步加強與非銀行金融機構的合作，開展交叉銷售，積極創新跨市場、復合型金融產品；二是立足資本市場，推出更多商業銀行的產品，如信貸資產證券化、主動負債、資產支持票據等。第三，努力辦好基金管理公司；四是在政策允許的條件下，探索建立銀行保險、銀行信托等組織體系。
改革組織制度
借鑒國外現代商業銀行的經驗，運用流程銀行的思想，按業務條線構建垂直化、扁平化、專業化的組織架構，實行業務條線管理與分支機構區域管理相結合的矩陣式管理體系，是組織體系改革的基本方向。目前，國內大部分銀行都在按照“流程銀行”的思路和事業部制的模式改革自己的組織體系。部分銀行已取得初步成效，這項工作應進壹步積極穩妥推進。
提高管理技術
加快管理國際化，特別是加快管理方法和技術向國際優秀銀行靠攏，是商業銀行提升國際競爭力的關鍵。從招行的實踐來看，提升管理技術應加快應用國際先進銀行的管理技術和工具，在全面推廣應用財務成本核算系統、資本轉移定價系統、債務評級系統、客戶信用評級系統等現代管理信息系統的基礎上，建立和完善以風險調整資本回報率(RAROC)和經濟增加值(EVA)為核心的經營業績評價體系。以及科學的經濟資本配置機制，進而強化資本覆蓋風險和資本回報約束的經營理念，引導經濟資源的合理流動和優化配置，促進風險調整後的收益最大化。同時，要加強數據倉庫的建設，提高數據倉庫的信息含量，為各種管理信息系統的有效使用提供必要的數據支持。
實施人才戰略
大力實施人才戰略，千方百計加強優秀人才的引進、培養和激勵，是商業銀行贏得未來的戰略要求。應在以下幾個方面做出積極努力:壹是改革薪酬分配制度，建立與市場接軌的薪酬體系，同時探索啟動長期激勵計劃，將員工的長遠利益與銀行的發展更緊密地結合起來；二是啟動大規模培訓計劃，提高各級幹部和廣大客戶經理的管理素質，特別是有計劃、有組織地培養壹批理論素養深厚、實踐經驗豐富、能駕馭全局、具有專業特長、海外工作經驗、熟悉中國國情的復合型、國際化人才；第三，加強對各級領導班子和幹部的考核管理，通過加大公開競爭和360度考核，造就壹批德、能、勤兼備的優秀幹部；第四，穩步推進專業職務序列建設，構建簡明、清晰、科學的專業職務序列體系，拓寬從業人員職業通道；五是加強企業文化建設，營造和諧、寬松、支持、活力、進取的工作氛圍。