壹個虧損1.47萬元的小廠，在17之後成為國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元增長到2006年的600億元。
業績增長超過65438+10萬倍，並保持年均80%的增長率。並在美國、歐洲、亞太和中東建立了生產和銷售中心。是海爾集團。
海爾的成功之路是中國企業發展史上少有的成功案例。那麽海爾為什麽這麽成功呢？海爾25年來的發展經歷了四個重大的戰略轉型期，即:
品牌戰略階段(1984-1991年)；多元化戰略階段(1992-1998)；國際戰略階段(1998-2005)；全球品牌戰略階段(2006-)。
每壹次成功的戰略調整都需要有效合理的組織結構調整來支撐。
1984簽約現場照片
(1)名牌戰略階段(1984-1991年):
海爾的名牌之路是從質量管理開始的，它采用的是日清管理法，就是對每個人每天做的事情進行控制和清理，讓整個質保都是高質量的。在保證產品質量的同時，時刻關註員工素質和消費者喜好。
同時，我們總是只生產壹種冰箱。這壹時期的組織結構註重職能分工，體現集權思想，所以主要是直線-職能型組織模式。
②多元化戰略階段(1992-1998):
從65438到0992，受鄧小平南巡講話的啟發，海爾轉向多元化發展戰略。壹個國際大公司的規模，是靠吃魚、海爾管理模式、低成本擴張迅速建立起來的。
為了滿足多元化企業的戰略要求，海爾在武漢、重慶等地建立了工業園區，建立了以產品為基礎的事業部架構。
總部負責集團發展目標的集中規劃，各事業部負責相應區域的產品生產和銷售，實行獨立經營、獨立核算。總部和分支機構之間職責明確，體現了權力的分散，組織結構趨於扁平化。
③國際戰略階段(1998-2005):
作為中國企業國際化的先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是本土設計、本土制造、本土銷售、本土融資、本土智慧。
這壹階段的企業組織結構是事業部數量的增加，企業組織結構趨於扁平化、網絡化和多元化。
④全球品牌戰略階段(2006年——) 2006年，
海爾把“全球品牌戰略”作為新的戰略方向。品牌不僅是質量保證，還需要滿足消費者的差異化需求和個性化服務需求。因此，海爾選擇基於市場鏈的生產流程再造，並建立相應的報酬激勵體系。
提高企業活力。在“零庫存”和“差異化生產服務”的思想下，體現了企業組織結構的柔性化、多樣化和網絡化。