根據中國連鎖經營協會的統計，2001年連鎖百強總計實現銷售額1620億元，其中：直營店銷售額1350億元，加盟店銷售額270億元。門店數達到13117個，增長56%，其中：直營店7741個，加盟店5376個。營業面積8367132平方米，增長62%。員工人數416442人，增長 63%。2001年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的4.3%，連鎖百強企業銷售額比上年增長48%，是全國零售總額增長率10％的5倍，充分顯示了連鎖經營對擴大內需、拉動經濟增長的重要作用。預計在未來幾年內，全國連鎖超市的市場份額將會超過傳統百貨行業。
總結國內的連鎖零售行業的發展趨勢，呈現出產業規模化，經營業態多樣化，管理精細化的特點。
談到國內產業規模化，最具表現的當屬榮獲今年連鎖行業和零售行業的“雙冠王”——上海聯華。據去年年底的統計，聯華超市門店已經達到1225 家，銷售總額140億元人民幣，這樣的發展規模和速度是任何壹個國內的連鎖企業都難以望其項背的。
連鎖企業規模不斷擴大的原因，壹方面由於國內連鎖零售企業已經初步的掌握了連鎖經營的管理技能，進入壹個正常的發展階段；另壹方面，中國開放零售行業的時間越來越近，去年8月官方已經公布，中國的零售行業將在壹年以後逐步對外開放。也就是說，我們的零售企業還有壹年的準備期，於是乎，國內的眾多連鎖企業不甘將自己的市場讓給他人，紛紛在國內市場展開了大規模的“圈地運動”，率先占領各大城市的主要商業地段。
然而談到連鎖零售企業的大規模擴張是否會成功。很多人會說“連鎖經營成功關鍵源於規模經濟。”而規模經濟的關鍵在於企業規模。好像看似有理？但是從壹些世界知名的零售企業的發展可以看出，連鎖經營的精髓並不在與此。連鎖超市的迅猛發展的原因並不是因為規模經濟就在前些年，韓國經濟界有壹句名言 “大馬不死”，是指企業的規模越大，就越能獲得更多的規模收益，在競爭中越能立於不敗之地。在這壹思想指導下，韓國企業的“章魚腕足”式擴張壹浪高過壹浪，最典型的是大宇集團在1993年後的壹段時間裏，擴張速度竟達每三天增加壹個企業，其經營範圍遍及汽車、重工、建築、電子等領域，1997年銷售收入總額名列世界100強的第18位。然而就是這樣壹個盛極壹時的超級巨人，在亞洲金融風暴的沖擊下，居然也陷入經營困境而不能自拔，核心企業大宇汽車申請破產，昔日巨艦分崩離析。
我國國內的“商業航母”——鄭州亞細亞也已經是擱淺以久，並且在今年8月份的兩次拍賣後，依然是壹片“無人喝采”。
大宇的沒落與亞細亞的墜落使“大馬不死”的神話破滅，也給壹些忙於組建集團巨艦的企業敲響了警鐘。企業生產規模的擴大會給企業帶來許多好處：如可進行更細的分工，節省更多的成本；經營範圍的擴大也有利於平抑需求波動，增強抵禦風險的能力。此時的生產要素的增加會帶來產出水平的更大比例的增加，這就是經濟學上所稱的規模經濟。然而，哲學理論重的辯證唯物主義告訴我們，事物的發展總有壹個度，超過這個度，事物就會發生質的變化。當生產經營規模超過壹定點後，企業內部會出現協調困難、激勵弱化、信息不暢甚至扭曲等“大企業病”，導致企業喪失活力，此時便從規模經濟走到規模不經濟，生產要素投入的增加只得到產出水平的更小比例的增加。可見經濟規模並不等於規模經濟。
另壹方面來看，連鎖零售行業所開發的門店的業態也顯現出多元化的特點，便利店，倉儲超市，折扣店，專賣店，以及家居中心等等，呈現出“百花盛開，百花齊放”的狀態。
而與此同時，全國的各大連鎖零售企業也在迅速的進行著幾何型的發展，就在眾多大公司不斷擴張自己的勢力範圍的時候，管理者們對於自己門店的日常經營管理也是更加看重。標準化操作、規範手冊實施、深層次挖掘利潤等，日益得到各零售業的重視，向世界零售業的同行學習的趨勢也在不斷增加。
不久前，有這麽壹個“麥肯錫”的預言：在未來3至5年，中國零售業60％的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30％的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10％的市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中。
那麽，怎樣才能建立起適合自己企業的經營模式呢？
首先，應當註意的是“擦亮雙眼選業態，因地制宜做定位”。談到零售行業的業態很多，零售業發展至今，已經形成其固有的壹些模式，其選擇業態講究的是思路靈活，經營定位要準確。如果自己的企業在超市行業不行，可以考慮走便利店的模式或專營店等。
零售學中有個理論叫“手風琴理論（ACCORDION THEORY）”，它是壹種關於零售商演變的周期性理論。意思是說，我們可以采用商品種類的深度和寬度來描述零售業的變革。它認為零售商的庫存商品種類是從大深度/小寬度到小深度/大寬度，再到大深度/小寬度循環變化著的。其發展的具體模式體現為：美國等西方發達國家零售業發展的順序的五個時期：1。雜貨店時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）2。專業店時期（專業化的時代，大深度/小寬度）3。百貨店時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）4。便利店時期（專業化的時代，大深度/小寬度）5。商業街時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）。
零售業態的選擇，是壹個企業成功的前提。根據企業自己的優勢，揚長避短，搞出自己的特色經營，這樣的企業才會有競爭力，才會占領市場。目前，隨著人們生活水平的不斷提高，人們越來越註重生活的品位，註重個性的渲揚，同時，在購物取向上，人們開始講究的是更加專業化的服務。於是，專賣店的流行，也就慢慢發展開來，這壹點正是恰恰映證了零售學的循環理論。
在過去的20年間，國外的零售業又產生了：1。類型專賣店（CATEGORY SPECIALIST）是壹種占地面積8，000平方英尺，經銷的商品品種少,但種類多的折扣商店。如：Toys“R”Us玩具專營店等。2。家具改建中心（HOME-IMPROVEMENT）將傳統的五金商店和木材貯藏場綜合起來的類型專營商。如美國HOME DEPOT。3。倉儲會員店（WAREHOUSE CLUB）是壹種以低價格無服務的方式向顧客和小企業提供有限種類的商品的普通商品零售商。如：山姆會員店。4。折扣零售商（OFF-PRICE RETAILERS）是以低價經銷具有時尚性，但並非總是壹類品牌的紡織品。如：MARSHALL。5。目錄商店（CATALOG SHOWROOM）是指其陳列室鄰近期貨倉的壹種零售商。
上述的壹些業態的模式，在國內有些已經為商家所應用，如天津家世界的家居建材市場，就是壹種以美國HONE DEPOT為原型的商鋪，在國內已經慢慢站穩腳跟。蘇寧和北京國美以經營家電為主攻方向，也是有聲有色。
而因地制宜制定經營策略的方面有壹個典型的案例：深圳萬佳百貨在土洋結合基礎上，對GMS（GENERAL MERCHANDISE STROE）重新進行了認識，壹種糅進了更多中國元素的國產GMS由此誕生。 在目標顧客群定位上，鎖定“為本地居民服務”。將現代超市與傳統百貨商店的有機結合，“超市吸人流，百貨創利潤”，年銷售16億元的萬佳，創下的6000多萬元利潤，甚至比全國零售業百強之首的聯華超市還要高。萬佳還讓超市既進入住宅區又進入商業中心區。在業態創新上，既是百貨加超市的結合體，又是GMS與社區型購物中心（SHOPPING MALL）的中間體。遊離於GMS與SHOPPING MALL之間，則使萬佳擴展了自己的商圈輻射力，成為可輻射多個社區的“廣域店”。為了實行錯位經營，萬佳有選擇性地放大商品結構的寬度和深度，明顯使門店的商品體系優於外資大超市。同時，萬佳的商品價格帶相對較寬，價格線相對較深，從而使目標顧客面較廣，使萬佳與壹般外資大超市低價形象迥然有別，商品品種齊全、品質較高，成為了萬佳與外企抗衡的壹張王牌。通過拉寬價格帶，為顧客提供更大的選擇空間，同時應對商品線做得非常深的專業店、專賣店將來對大型綜合超市構成的威脅。
其次，就是“精耕細作搞管理,領先壹步訂系統”。如今的商業企業在日常的經營過程中，產生了大量的信息，這些信息蘊藏了豐富的經營技巧和市場規律，怎樣才能有效的利用這壹寶貴的資源是每壹個零售企業最為迫切的願望。於是，商業BI（Business Intelligent 商業智能分析系統）便誕生了。BI是壹種運用了數據倉庫、在線分析和數據挖掘技術來處理和分析數據的嶄新技術。它的用途不僅僅可以用於商品關聯關系的分析上，還能夠對於門店的銷售分析，顧客的分析，以及供應商和門店員工管理的分析上。這樣便可以使門店的管理更具實效性和可執行性。在國際上，沃爾瑪從 1981年開始建立數據倉庫。美國西爾斯百貨（SEARS）93年由於虧損裁員5萬，300多家門店停業，94年開始引入BI，當年和次年的營業額上升 20％以上，庫存減少60％。
事實證明，連鎖經營由於其低毛利，從而要求門店的管理更加精細，系統數據的計算更為精確，所以門店對於電腦系統的要求也是越來越高！要想是門店處於行業的領先地位，就首先要使自己的軟件系統做到“領先壹步”。
第三個方面就是要“穿越迷霧看采購。”外資大賣場剛進中國時，為了樹立商譽，爭取中國供貨商的支持，確實曾以買斷采購方式沖擊國內長期盛行的代銷制。但經過了壹段時間，在牢固地控制了中國的供貨商之後，洋商們便開始入鄉隨俗，對當初的采購方式進行了調整。比如沃爾瑪在2000年開始實施的“供貨商須知”中便明確規定，從2000年1月31日起，所有的付款期將延長為原來的壹倍，而且最短付款期不得短於60天，同時開始要求供貨商簽訂代銷合同，如不簽則需註明商品允許退換，對供貨商要求越發嚴格。——實行中央采購制度下的廠商聯銷制，實現低成本運作，高毛利回報。所以，連鎖化的大型綜合超市不應該走出租櫃臺或全部買斷這兩種極端，而應該謀求廠商合作，用倒扣等方式降低營運成本。我建議在采購和付款方式上壹定要量力而行：對完全有把握的商品可采用買斷方式，對把握不大、銷售周期較長、季節型的商品則不要輕易出手。
第四就是“拿來主義”做物流。“物流”壹詞作為從國外引進的詞匯，在國內發展時間還很短，還需要向國外同行學習很多東西。隨著連鎖商業的迅猛發展，連鎖企業對於物流水平的要求也是越來越高，快速反應，零庫存技術，供應鏈管理等方面的技術在源源不斷的引入國內。物流配送水平成了衡量壹個連鎖企業的管理現代化水平的關鍵標準。要想與世界接軌，就要有與之相配套的物流系統，“拿來主義”做物流是唯壹能夠盡量跟上國際水平的方法。
第五“全心全意做服務，常備無患做人力。”商業系統的服務水平壹直是國內商業經營的壹個問題。而連鎖商業迅速的膨脹，人員素質水平不壹，進而有可能發生服務水平質量的不穩定。解決這個問題的關鍵在於建立良好的人力資源的培養系統。從沃爾瑪近40年的發展是看來，業態在變，規模在變，但是“以人為本”的經營理念壹直未變。目前，沃爾瑪已經將人力資源的重要價值放在企業戰略發展的首要位置。連鎖零售業的人力資源為是連鎖零售行業發展的動力之源是不容忽視的，否則連鎖行業的發展將是無源之江，無基之樓。
在談了這麽多的怎樣建立連鎖零售行業的管理模式之後，要想建立自己的連鎖企業模式，其實還需要經營管理者具有從事連鎖零售行業的心理，這種心理是壹種來源於朝陽產業的年輕心態，是壹種不辭勞苦的商業作風和壹顆永不知足的學習之心。只有這樣，相信您才會建成壹個強大的連鎖企業