為推進“特色支行”建設，積極拓寬經營思路，不斷加強機制、體制建設，在授權管理、考核激勵、資金管理、擔保方式及團隊建設等方面大膽創新，為特色支行創建開辟“綠色通道”，加快“特色支行”建設步伐。
壹是完善實施方案。在吸收借鑒同業經驗的基礎上，繼續在《特色支行建設方案》的框架內制定相關的政策、制度、細則，進行明確的業務授權，為支行開展特色服務建設提供政策和制度保障。
二是調整管理架構。按照現代化商業銀行經營管理體制的要求，重新調整支行業務組織架構，在市行方面重新整合與支行開展特色服務關系較為密切的部門，使它們各自的職責更加明確，從而對特色支行建設的支持和連接更加嚴密;在支行方面，對支行科室設置進行改革整合，進壹步明確“二線為壹線服務，壹線為客戶服務”的理念，為業務的營銷拓展提供系統化、專業化的支持。
三是擴大貸款審批權限，簡化貸款審批環節。對特色支行的特色業務，根據其產品特點及風險管控能力，適度擴大支行的貸款審批權限，給予特色支行更大的自主權。在貸款額度、期限、利率及擔保方面給予特色支行充分的自主權，允許特色支行對目標客戶給予壹定的小額信用貸款授信，並自行確定貸款利率浮動幅度。對特色信貸業務簡化信貸審批程序，開辟貸款綠色通道，縮短辦理業務的時間，提高工作效率，及時滿足客戶的資金需求。
四是建立科學考核機制，強化正向政策激勵。大力探討實施差異化考核政策，對不同的特色支行探討實施不同的考核管理，引導激勵支行發展特色經營，實現自身業務的快速發展。不斷完善綜合考評機制，尤其是信貸考核機制，設定科學的考核指標。如對信貸質量的考核，嘗試改變原來形成不良逐筆追究的“零”容忍度做法，科學設置不良率的容忍度指標，規定凡控制在容忍度指標以內的，不進行績效處罰，不影響綜合考評。建立盡職免責制度，客觀公正地確認特色支行不良貸款責任人應承擔的責任，經認定為“盡職”的，免於責任追究，真正做到盡職者免責、失職者問責。
五是加強內部資金調配，確保業務拓展需要。為確保特色支行全力推廣特色業務，壹方面采取壓降集團客戶和單戶大額貸款、主動營銷小企業客戶和特色業務的措施，通過信貸結構的調整將資金真正用到小企業及特色業務上，不斷提高小企業貸款和特色業務貸款占比;另壹方面，加強支行間資金的調劑力度，對特色產品推出多、特色業務發展快的支行優先給予資金支持，確保業務拓展需要。
六是創新擔保方式，滿足客戶需求。根據不同客戶和產品特點，推出借款人互保、多人聯保、商戶聯保、經營業主聯保等多種擔保方式，切實解決個人及小企業貸款擔保難的問題，並有效控制和防範信貸風險。
七是推行綜合客戶經理制，實現營銷主動化。面對小企業數量眾多、點多面廣這壹難題，應積極轉變營銷理念，在全行大力推行綜合客戶經理制度，通過競聘上崗、公開選拔等方式，將業務骨幹充實到綜合客戶經理隊伍，實施以2-3名客戶經理組成服務小組的營銷作業模式，主動走入市場，走街串巷宣傳自身業務優勢，營銷小企業貸款業務及相關金融服務，真正變被動營銷為主動營銷。
同時，根據各支行所處地理位置和客戶資源狀況，實行劃分區域營銷，引導客戶經理貼近批發市場或社區，全面深入了解客戶金融需求，幫助制定融資規劃，拓展融資思路和貸款渠道，做自己熟悉的客戶和業務，在服務中讓客戶得到更多便利、更多實惠，在服務中體現各個支行的特色。此外，實行客戶經理壹站式服務，並適當擴大支行行長的審批權限，使客戶經理營銷的信貸業務能夠盡快得到批復，增強應對市場變化的靈敏度。