事實上，除了強有力的保護和扶持政策，日本各大汽車企業自身的技術和資本強制積累也是日本汽車工業快速發展的動力。毫無疑問，戰後日本汽車工業的快速發展，最根本的原因是各汽車企業的經營者壹直發揮著蓬勃的企業家精神，政府的扶持保護政策是其次。
說到這裏，我們先來看看日本汽車行業非常特殊的競爭制度。
到80年代，全球大型車企25家，其中日本9家，加上專門生產卡車的廠商2家，共計11。此時，歐美的汽車廠商已經普遍形成了2-3家的壟斷局面。與之形成鮮明對比的是，日本保持著11汽車企業並存的體制。
早在1961年5月，日本為了在開放國內貿易和資本市場之前加強汽車企業的競爭力，曾通過“產業經營審查會”提出將汽車生產企業改組為量產集團、高級專用汽車生產集團和微型車生產集團三大企業集團的計劃，但在企業紛紛抵制的情況下並未實現。
在激烈的國內競爭中，日本形成了以豐田和日產為中心的兩大企業集團。尤其是在日本汽車企業勞動生產率極高，向外部企業加工訂購零部件的比例很高的情況下，大幅度降低量產規模效益的盈虧點，使年產50萬輛的企業能夠保持壹定的價格競爭力，經營下去。
11汽車廠商並存導致的激烈競爭成為企業追求技術進步的強大動力。企業家們充分發揮企業家精神，在積極引進先進技術的同時，發起了持續的大規模投資熱潮。
日本汽車工業實現高速增長的根本保證是，在戰後經濟快速發展的周期性變化中，不斷掀起以技術引進和技術創新為中心的大規模投資，形成了高投入、高效率、高投入的良性循環，既提高了以大規模生產為特征的現代生產技術，又大大改善了企業的財務狀況。
以豐田為例。在80年代，它不僅有足夠的資金在沒有貸款的情況下運作，而且還利用剩余資金開展積極的金融活動。豐田在財務活動中投入1.08萬億日元，相當於資本的8.9倍，財務收入為109億日元，居日本工業企業之首。
事實上，豐田在金融活動中投入的資本幾乎相當於日本第五大商業銀行三和銀行的規模，因此被稱為“豐田銀行”。
日本汽車企業的技術積累集中在汽車產品技術和制造技術方面。
自20世紀50年代以來，日本積極引進了大量的設計和制造技術，為技術進步奠定了堅實的基礎。日本廣泛采用的計算機輔助設計制造技術，集基礎研究、應用研究和商業化於壹體，大大縮短了新產品從試制到商業化生產的時間，有效提高了日本車的質量。
到了80年代，日本汽車工業在產品技術上大量采用了高張力鋼板、增強塑料等新材料，推廣了渦輪發動機、電控燃油噴射裝置、三元催化交換器、電控前後輪軸、前驅動(FF)、自動變速器(AT)等新設計，大大提高了汽車的輕量化、低油耗、安全性、舒適性、操作方便性等性能，從而引領了世界汽車工業。
在制造技術方面，日本汽車企業普遍采用零部件適時適量供應的“看板生產模式”，大量采用工業機器人、數控機床、集成加工中心、連續高速沖床等最現代化的生產技術，實行混流生產，在大批量生產的流水線上靈活實現小批量、多品種生產。
日本的連續高速沖床最初是從德國引進的。以前進口設備壹次換模需要5個小時，日本廠家技術改造後已經縮短到10分鐘。這不僅大大提高了生產效率，也保證了整條流水線的同步性。
日本汽車企業還首創了以零部件及時適量供應為核心的“看板生產模式”，推行“精益生產”模式，這是當時世界上最先進的生產管理機制。
看板生產模式最早是由豐田汽車公司首創的，它具有統壹操作、管理清晰、適用於多品種生產的通用設備、工序間流水生產同步、互助合作精神、信息集中化等六大原則。後來，尤其是第壹次石油危機之後，這種管理機制被各個汽車公司和零部件制造企業廣泛采用。
看板生產模式的核心是通過零部件制造商和整車制造商的緊密合作，保證裝配所需零部件的及時定量供應，不僅可以最大限度地減少庫存，還可以最大限度地降低次品率，提高開工率。據測算，日本汽車制造業勞動生產率的提高有40%是由“看板生產模式”創造的。
值得壹提的是，將生產計劃與生產管理緊密結合的“看板生產方式”不是幾個專門從事生產管理的人就能實現的，而是需要所有現場工人的集體協作。
因此，日本汽車制造商在采用“看板生產模式”的同時，普遍開展了“全面質量管理”活動，大大提高了設備的有效運轉率，使日本汽車企業能夠以少得多的生產設備制造出比美國更多的汽車，從而降低了設備的規模水平以實現批量生產的經濟效益，也提高了汽車生產線適應多品種小批量生產和隨時引進新技術進行技術創新的靈活性。
日本的這種生產體制與美國汽車企業僅僅依靠少數專業化管理人員，單純提高生產線運行速度，追求大眾經濟效益的做法形成鮮明對比。
寫在最後:
二戰後，日本之所以能迅速成為工業強國，與汽車工業的發展密不可分。在政府產業政策的支持下，日本汽車企業積累了大量的資金和技術，並隨著內部管理創新和企業創新，豐田、本田、馬自達、鈴木等壹系列日本知名汽車品牌迅速出現在日本，並逐漸走出日本，走向國際舞臺。(圖片來自網絡，侵權請聯系刪除。)
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