以人為本是現代企業管理的核心和重要課題。人的積極性是通過激勵來實現的，激勵問題日益成為現代企業管理的核心內容。中國加入世貿組織加快了全球經濟壹體化的進程。許多企業，尤其是廣大的民營企業已經意識到，在21世紀，必須提高經營效率，揚長避短，才能贏得主動和絕對優勢，在市場競爭中立於不敗之地。因此，如何建立和完善科學的經營者激勵機制，自然被提上每個企業的議事日程。很多企業主，尤其是私營企業主，大多是從個體經濟發展起來的。經過近20年的努力，當企業達到壹定規模後，單靠傳統管理已經不能滿足現代企業的發展要求。因此，我們試圖建立各種新的管理模式，甚至復制國內外壹些知名的企業管理激勵機制和運營模式，但世界上沒有靈丹妙藥，不僅沒有收到良好的效果，反而使企業遇到更多的困難。
人力資源是戰略性資源，是現代企業發展最關鍵的因素。企業管理者是企業管理的統稱，是人力資源的重要組成部分和核心內容，而激勵是人力資源的重要內容，心理學的壹個術語，指的是激發人的行為的心理過程。管理中使用的激勵概念是指激發員工的工作動機，即利用各種有效的方法調動企業經營者的積極性和創造性，使其努力完成組織的任務，實現組織的戰略目標。因此，對企業管理者實施激勵機制最根本的目的是正確誘導其工作動機，使其在實現組織目標的同時實現自身的需求和價值，增加滿意度，從而保持和發揚其積極性和創造性。因此，如何利用好激勵機制已經成為所有企業或企業主非常重要的問題。
壹、企業管理者激勵機制的現狀及問題
我國正處於社會主義初級階段，經濟建設是有中國特色的社會主義市場經濟，多種經濟成分並存，共同發展。國企本來就是國有企業，意味著全民所有，政府經營。政府不可能直接經營企業，而是通過壹系列中間環節(國家部委或地方政府)委托(實質上任命)企業管理者直接經營。這就導致了雙重委托代理關系，即國家將企業委托給政府，政府將企業委托給管理者，造成了國有企業中所有權和經營權的分離。所以，國企的發展無論是觀念、體制還是外部環境都是有限的。比如廠長、經理多被視為國家幹部而非有獨立利益的經營者；總是強調搞好國企，而忽略了搞活經營者的辦法；政府及其官員沒有足夠的動力為國企經營者尋求激勵，等等。壹定程度上制約了國企的發展。
而民營企業則是從個體經濟起步，改革開放後逐漸發展起來的。當企業經營規模不斷擴大，中國加入WTO，全球經濟壹體化進程加快，業主傳統的經營方式已不能適應市場環境和現代企業管理的需要，使許多企業主無所適從，兩權融合、經營者激勵等問題逐漸顯現。
隨著國有企業改革的逐步深入，民營企業在不斷適應市場環境和氣候的變化，對企業經營者激勵不足帶來的弊端日益暴露，嚴重阻礙了現代企業制度的建立和企業效率的提高。因此，站在所有者的立場上，如何設計和建立壹套激勵機制，尤其是長期的激勵機制，是當前的壹個重要課題。
(壹)年薪激勵機制現狀及問題分析年薪制是外企常見的經營者薪酬制度。這個問題在中國提出已經將近十年了。各界看法不壹，有人贊同，有人反對。
不贊成年薪制的，主要認為我國尚不具備實施的條件:壹是廠長(經理)不是通過市場選聘，壹般由行政部門任命。企業效益好，收入高，虧損。他們不負責任，他們中的壹些人很容易成為官員。年薪制對他們的激勵和約束作用有限。二是國有資產管理體制不健全或尚未建立，產權不明晰，誰是國有資產代表不明確，從而難以確定年薪制的實施範圍。三是缺乏創業型人才市場，經營者不競崗，經營者的“身價”缺乏依據確定，隨意性大於科學性。第四，中國尚未形成專業的企業家隊伍。在現有的壹些經營者中，有些人把經營好企業當成了升官發財的“敲門磚”，所以他們對年薪制的興趣低於他們當政府官員的激情。
“年薪制”應該對誰實行？「年薪」該由誰決定？目前，我國還沒有統壹明確的經營者定義。
在國外，經營者年薪由投資者決定。目前，由於我國國有資產和股權代表缺位，經營者年薪標準壹般由政府決定。
在少數民營企業中，這種情況更加明確，經營者年薪由投資者決定。
首都經濟貿易大學勞動經濟學院院長楊鶴慶曾闡述過當前我國企業經營者薪酬分配存在的主要問題:壹是薪酬水平普遍偏低；二是國企管理者薪酬水平與其他類型企業差距較大；第三，國企管理者的薪酬決定和調整機制錯位。國企管理者的薪酬是誰決定的，是什麽因素決定的。這方面，目前還是有不合理的地方。第四，很大程度上，與企業經營者對投資者的貢獻相關的制度化薪酬確定和調整機制尚未形成；第五，經營者薪酬結構缺乏長期激勵機制。年薪激勵和股權激勵屬於薪酬激勵機制中的中長期激勵，且由於與經營業績相關，激勵的力度較大。企業管理者只有在職時受到鼓勵，離職後的獎勵機制沒有根據企業管理者在職時的表現和各種有利於企業長遠發展的行為給予，也是壹個問題。這個問題是“59歲現象”的原因之壹；第六，職務消費薪酬過度膨脹，有效性低。職務消費也是壹種工資。適度的職務消費薪酬(以下簡稱職務消費)是從工作條件、環境、便利性等方面向經營者提供的，以提高其工作努力度和滿意度，從而提高工作效率和工作成果的物質待遇。然而，超出自然合理範圍的過度職務消費卻帶來了相反的結果。
(二)股份制激勵機制的現狀及問題分析
1.股權激勵機制現狀從我國上市公司的具體情況來看，具體情況因行業而異，但總體來看，結合我國的具體國情，還是可以發現以下規律:第壹，上市公司管理層收購的主體壹般都是為企業發展壯大做出巨大貢獻的企業家。這非常符合中國的國情。很多企業都是通過壹些創業者歷盡艱辛才達到今天的規模、效益，成為上市公司。因此，管理層收購在中國的實踐很大程度上是對其過去貢獻的認可和回報。
第二，特殊的股權結構是實施MBO的重要特征。
三是基本以協議轉讓為主，定價方式基本參考凈資產指標，視股權性質而定。在上市公司中，法人股轉讓價格往往是在凈資產的基礎上打折，國有股轉讓價格高於或等於凈資產。在國有資產轉讓必須不低於凈資產的剛性約束下，MBO中的國有資產轉讓壹般都是按照這個最低標準進行的。而當轉讓的是非國有資產，加上壹部分補償股權轉讓時，股權轉讓價格肯定更優惠，壹般低於賬面凈資產。
第四，MBO後上市公司高分紅問題不嚴重。
第五，關聯交易不頻繁。
第六，轉讓形式仍以空殼公司為主。大部分MBO基本都是以殼公司的形式出現，有些還突破了《公司法》對外資的限制。由於上市公司股權目前還不能直接轉讓給自然人，信托形式也沒有成熟的案例可以借鑒，未來壹段時間內，殼公司仍可能是國內上市公司實施MBO的主要模式。
七、直接改造與母公司改造相結合從股權重構的對象來看，在以往的MBO實踐中，既有股份公司股權結構的直接改造，也有通過母公司股權結構的改造間接持股。
2.股票激勵機制的問題需要明確。雖然MBO在國內企業的經營管理中已經在壹定範圍內得到了快速發展，但在中國還只是邁出了第壹步，或多或少存在壹些問題。
壹、投資限制(指收購國有股)是《公司法》第十二條對企業對外投資設定的限制性規定。
第二，關於定價。我國近期的MBO收購定價大多圍繞企業凈資產值的波動。對於管理層和財務效率空間較大的企業的收購(管理層提出收購時恐怕大部分都符合這個標準)，這個定價不能算高溢價收購。
第三，關於經營者持股問題。比如有人提出，國有股要量化到個人。其中之壹就是如何量化。最重要的壹點是，不能免費量化到個人。但如果不免費量化，國企經營者的購股資金從哪裏來？股票資產的量化要謹慎，自由資產的量化也要謹慎。
第四，融資。MBO操作中的信托解決方案在規避《公司法》第12條和稅務處理方面具有明顯優勢。但對於MBO能否引入信托計劃，政府監管部門並沒有給出明確的指導意見(雖然在法律上是明確的)。《貸款通則》中關於信貸融資不得用於股權收購的規定，在經濟和市場環境發生深刻變化的今天已經不合時宜。這種將信貸市場與M&A市場完全分離的做法，在過去可能有其積極意義，但在市場經濟快速發展的今天，它更多地表現為壹種阻礙。
第五，關於經營者的分類。對於不同的企業應該有不同的獎勵方式，比如有限責任公司，股份公司，國有獨資企業，工廠型企業，大家不要搞股票期權。
第六，股東持股比例的合理性。至少，回購有利於企業MBO的運作，比如定向回購國有(法人股)會直接導致公司凈資產值的降低，進而降低管理層的收購資金壓力和融資成本。
第七，對經營者和員工的激勵。對經營者和員工的激勵不是同壹個概念。很多企業壹搞就成了專職股東，效果不壹定好。重點應該放在對經營者或對企業發展起關鍵作用的人的股權激勵上。激勵機制的建立必須從實際出發，解決實際問題。
二、完善企業經營者激勵工作的對策和建議
(1)建立激勵機制評價體系建立機制評價體系，實行決策失誤追究制。業績突出要獎勵，決策失誤要追究。為了提高企業資產的運營效率，調動企業經營者的積極性，逐步建立和完善企業資產管理的激勵約束機制，包括實行企業經營者年薪制試點，實行風險抵押金制度，試點期權期貨，建立經營決策失誤責任追究制度等。實行風險抵押制度，落實管理責任。
通過授予經營者在未來以約定的價格購買壹定數量的公司股份的權利，或者授予經營者在壹定期限內分享公司紅利並使用紅利購買公司股份的權利。
建立經營決策失誤問責制度。連續兩年虧損的企業董事長、總經理不得連任。那些不能實現任期目標的人必須離開。如果在約定的期限內不能扭虧為盈或大幅減虧，應當重組經營班子。
(2)企業經營者激勵機制的方案設計與實施所有的組織激勵和約束都要落實到最後。對經營者的激勵包括:月薪、獎金、年薪制、股份所有權、經營者的社會地位等。
1.經營者激勵模式
第壹，工資激勵。也叫基本工資。因為企業家勞動是高級勞動，貢獻比普通員工大很多，所以工資也比普通員工高很多。企業越大，管理層級越多，最高工資和最低工資的差距越大，反之亦然。
第二，獎金。
第三，年薪制。經營者報酬收入的確立直接影響其積極性和責任感。黨的十五大提出把企業的具體情況與按勞分配、要素分配結合起來。根據這個政策，經營者可以考慮年薪制。
因此，應逐步積極推行企業管理中經營者報酬的年薪制，可以在試點的基礎上進行，逐步推開。
第四，讓經營者適當擁有股份。在現代企業制度中，企業家的重要投資方式是持有自己企業的股份，股息是其重要的收入來源。為了使企業家的個人利益與企業利益緊密聯系在壹起，讓企業家手握自己企業的選票是許多國家公司的通行做法。許多美國大公司給經理們以固定價格購買自己股票的權利。如果公司運行良好，股票市場價格上漲，經理可以低價購買更高價值的股票。
2.經營者持股方案凡是實行股份制的公司，都可以考慮實行“經營者股權人格化”的方案。也就是說，當企業管理者管理好企業，使企業獲得良好的經濟效益時，可以從企業的利潤中獲得壹定份額的股份，作為對其優秀管理技能的獎勵。在經營者實現利潤目標的前提下，具體措施可以由利潤的壹定比例(3 ~ 10%)改為經營者個人資本持股。個體經營者合計持股比例不超過企業總股本的65，438+00%。利潤分紅投入的資本，無論經營者是否在企業，10年內不得轉讓，使經營者的利益與企業的利益長期掛鉤，抑制了經營者的短期行為。這種經營者持有的企業股份在壹定期限內不得轉讓的做法，使得經營者的個人利益與企業的發展和利潤密切相關，對激勵經營者真正關心企業資產的保值增值具有重要作用。
3.經營者年薪制的基本原則。建立和完善經營者的激勵和約束機制是保證企業經營者為企業盡最大努力的壹個重要方面。從某種意義上說，年薪制問題已經成為影響企業發展的重要問題。實行經營者年薪制是改革慣例和企業分配制度的重要舉措，是建立經營者激勵機制、保護所有者權益的重要手段。
由於經營者年薪制在我國尚處於發展階段，制定和實施企業經營者年薪制必須堅持壹些基本原則:
第壹，堅持經營者責任、貢獻、利益壹致的原則。壹方面，必須給經營者明確的工作目標和經營目標，每年與經營者簽訂相關的經營目標責任書，並進行認真的考核；另壹方面，要在分配中充分體現經營者的勞動價值，使經營者的責任、貢獻和報酬真正統壹起來。
第二，堅持* * *分享利益* * *承擔風險的原則。在設計年薪制時，要承擔利益和風險，兼顧當前和長遠。經營者年薪水平與企業經濟效益直接掛鉤，經濟效益越好，經營者收入越高；如果妳沒有完成好，妳將受到懲罰，妳的壹部分年薪將被扣除，直到扣除抵押貸款的風險。
第三，堅持確保年薪指標合理合理並兼顧企業歷史地位的原則。在確定年薪收入水平時，不僅要考慮主要經濟指標的完成情況，還要考慮不可預見因素、不可比因素和企業生產經營的歷史演變過程。既強調效率優先，又註重不同行業、不同類型企業的工作量和難度差異。壹方面，不同效益的企業可以升級；另壹方面，要照顧不同類型的企業，讓經營者獲得更加合理合理的收益。
第四，堅持先考核、後審核、再兌現的原則。在企業經濟運行和資產保值增值的基礎上，由業主和相關部門進行考核和審計，根據考核和審計兌現年薪。
4.企業經理人期權激勵機制方案股票期權作為企業對經理人實施的壹種長期激勵機制，在國外已經發展得相當成熟，對企業的有效管理和經營發揮了積極的作用。而我國的企業股票期權激勵機制只是從1996開始在部分地區萌芽，比如上海的貝嶺，上海的金陵，武漢的壹些商業上市公司。從1999年6月到10年6月，我國開始進入股票期權試點階段。股票期權作為股票期權的壹種實現方式，受到了廣泛的關註。雖然還沒有出臺成文的法律法規，但許多高新技術企業和改制企業已經在其管理和分配方式中引入了期權的概念。
但需要註意的是，作為壹個新生事物，在中國剛剛起步。由於法律環境、市場條件、企業管理模式等因素，這壹機制在我國的運行會遇到很多障礙。
(1)期權激勵機制設計根據國內企業的實際情況，目前可以設計以下期權方案:
第壹，直接從國有股或法人股中拿出壹部分作為期貨股，由於股份的性質不能改變，不能變成流通股，管理者拿了之後也不能兌現，所以不能產生激勵作用。
第二，通過配股。為了有效激勵經理人員，公司可以在股東大會上通過決議，成立薪酬委員會，負責實施經理人員的股票期權計劃，根據經理人員的業績考核授予股份，並同意在未來某個時間將原股東配股的壹定份額轉讓給持有股票期權的經理人員行使認購權。配股繳款日為股票期權行權日，行權價格由股東大會決定。在此之前是股票期權的授予期，行權後可以在二級市場出售股票。
第三，通過送紅股或轉增股本。這種方式的股份來源是公積金和未分配利潤。股東大會可以決定管理人員是以壹定價格認購股份還是無償取得股份，授予對象授予壹個授予期。
第四，建立虛擬股權。在資本結構設置上，賦予管理者持有壹定股份的權利，即先以虛擬股份行權，管理者只享有分紅權而無所有權，待法律成熟後再轉為真實股份。這其實是現行法律情況下借助股份為設計單位的獎金計算方法，就是先以虛擬股份行權。實際上，這種做法並不涉及公司股份的交易操作，也不需要在公司內部形成“庫藏股”或回購以保證計劃的實施，從而繞過了“公司不得回購股份”這壹障礙
第五，通過新股捐贈。發行新股是解決行權股票來源的有效途徑，而事實是股票期權計劃是理想的期權計劃。因為股票發行正逐漸向發行人和承銷商主導的形式轉變(即由市場決定)；中國證監會為承銷商和法人利用增發機會進行業務創新提供了充分的空間；目前，壹級市場新股發行方式多種多樣，創新方案不斷湧現，得到了證監會的鼓勵。發行新股更容易確定行權價格。
(2)股票期權的管理股票期權的目的是在公司內部建立規範透明的遊戲規則。因此，公司制定的股票期權管理辦法應得到股東大會的充分授權，以確保期權是有條件的贈與和充分的激勵，而不是沒有對價的贈與；在程序規定方面，我們應確保期權授予和披露的程序是規範和充分的。公司應建立相應的內部約束機制，包括股票期權章程、獨立的組織管理制度、透明的綜合考核指標、定期的獨立財務審計制度、獨立的經紀交易制度、財務處理和披露原則、稅務規定、保密制度等。
股東大會是股票期權計劃的最高管理機構，董事會是執行機構。在獲得股東大會必要授權後，董事會成立股票期權管理委員會，是日常管理機構。管委會是否為常設機構，取決於公司的管理模式和實際運作情況。但根據國際慣例和股票期權管理的特殊性，管委會中應有兩名獨立董事。獨立董事在公司不擔任職務，不擁有股份，可以參與重大決策，對期權持有者進行監督和評價，從而提高公司決策的民主性和科學性。
在中國市場經濟改革的浪潮中，股票期權方案的設計肩負著完善公司治理結構的重任。股票期權方案的設計還必須擺脫國有股壟斷，建立公司內部激勵約束協調的公司治理結構。但在我國目前的情況下，由於沒有關於股票期權的統壹規定和法案，在實踐中具有探索性，會根據實際情況和理論研究進行壹定程度的創新。因此，股票期權作為壹種股票期權激勵模式在我國的探索任重道遠。
三。總結在企業管理中，從傳統的分配方式到經營者年薪制的實施以及股票期權等激勵約束機制，都會經歷壹個逐步規範和完善的發展過程，對穩定經營者隊伍、調動其積極性、促進企業資產保值增值起到了積極的作用。
實踐證明，對經營者實施激勵約束機制是積極有效的。同時，需要不斷改進和完善，需要配套措施，堅持不懈地做好思想政治工作。切實增強經營者的進取精神和責任意識，增強對經營者的激勵和壓力，註重物質激勵和精神激勵相結合，不斷強化經營者的激勵機制，使經營者隊伍建設逐步走向規範化、科學化，從而促進企業資產的保值增值。
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