王佃凱
上個世紀70年代至80年代初，美國經歷了兩次石油危機，整個經濟出現了滯漲現象。通脹高企使得貨幣基金迅速興起，加速了銀行存款的流失，金融脫媒的現象倒逼著利率市場化改革。利率市場化過程開始於1970年，美國先後取消了不同額度的大額可轉讓存單和定期存款利率的上限管制，允許部分期限的儲蓄存單利率與國庫券利率掛鉤。1986年，隨著存折儲蓄賬戶利率上限的取消，所有的存款利率限制均被取消。除住宅貸款、汽車貸款等極少數例外情況，貸款利率也無限制，美國利率市場化宣告全面實現，前後持續了16年。
美國利率市場化進程
在利率市場化的初期，銀行的資本成本開始上升。雖然利率管制的放開，增強了銀行存款的競爭力，但是由於金融市場投資渠道的拓寬，銀行也面臨激烈的資金競爭，使得銀行資金成本出現上升。另外在上世紀80年代初，美國經濟出現經濟增速放緩的跡象，信貸需求萎縮影響了銀行的定價能力，銀行貸款利率的平均降幅超過了存款利率的降幅，導致銀行的存貸利差變窄。各家商業銀行都碰到了經營環境惡化、業績下滑的情況，出現了大量中小銀行倒閉的現象。
隨著利率市場化改革的不斷深入，美國銀行業紛紛采取了應對措施，其中比較壹致的做法有:調整風險偏好、提高貸存比和高收益貸款比重，特別是高風險高收益的房地產貸款占比不斷提升。伴隨利率市場化，隨著美國的綜合化經營管制逐步放松，美國銀行業通過綜合化經營，調整業務結構，提高中間業務收入占比。美國在利率管制時期，非利息收入占比長期低於20%，而在利率市場化過程中，伴隨著金融創新的加深，銀行不斷加強表外業務的發展，非利息收入占比逐漸上升，從1979年的18.25%上升至2000年的43.11%，而凈利息收入占總收入的比重不斷下降，從1979年的81.75%下降至2000年的56.89%（見圖1）。通過加強業務創新，調整業務結構，美國銀行業的資產利潤率從20世紀70年代的1.3%，上升到上世紀80年代後期的1.67%，提高約30%。由於充分利用利率市場化契機，培育出了真正的核心競爭力，美國銀行業不僅沒有受到削弱，反而更具盈利能力。在利率市場化過程中，壹些大型銀行的表現尤為突出，但是不同銀行的應對策略又不完全相同。
花旗銀行：銀行零售業務
在上個世紀70年代前期，大多數商業銀行尤其是大銀行，都認為零售業務無利可圖，因而都不重視這壹塊，沒有壹家銀行的市場份額能夠超過10%。但是花旗銀行決策層認為當時流行的大額存單和商業票據已成為壹個非常不可靠的市場，銀行需要找到更加穩定、更加可靠的資金來源。從那時開始，花旗銀行逐步重視零售銀行業務。1975年年初，花旗銀行做出壹個歷史性的重大決策：將零售業務與批發業務分設，大力發展零售業務。獨立分出的零售業務在發展初期相當艱難，1975年該行零售業務只在11個國家的500家分支機構開展，有100億美元資產，200萬客戶，利潤是零。1977年,花旗銀行成立花旗信用卡銀行中心，還率先啟用了自己生產的全自動櫃員機(ATM)，並能夠提供24小時全天候的銀行服務，提出了“花旗永不休息”的廣告宣傳口號。這壹業務創新改變了美國零售銀行業的形象，客戶備感友好與方便，從而使花旗銀行信用卡業務快速發展。花旗銀行是最早利用信息和評估技術建立信用評分制度的銀行。根據客戶的信用評分高低，可以比較有效地控制經營風險，而且還可以根據客戶的信用進行定價。到2000年，花旗銀行零售業務已在41個國家通過1200個機構為2000萬個賬戶服務，零售業務收入占總收入的比重約在60%左右。在整個90年代花旗銀行的零售業務收入以每年20%的速度增長，成為該行業務增長最快的部分。
花旗銀行建立了壹個橫跨五大洲的網絡，在世界100個國家設有3400多個分行或辦事處，運用了最先進的高科技針對每個市場的運作進行深入了解，透過花旗銀行的環球網絡，運用遍布世界各地分行或辦事處的人力、管理及財力資源，從而為各個市場的特殊需求提供最佳的方案。目前花旗銀行為全球1億客戶包括為個人客戶提供廣泛的金融產品服務。
富國銀行：社區銀行和小微企業信貸
富國銀行在社區銀行、小微企業貸款、住房抵押貸款等方面位列全美第壹，是美國第四大財富管理機構，管理著1.3萬億美元的資產。富國銀行推崇零售銀行的商業模式，目前美國每三個家庭中就有壹家是富國銀行的客戶，其9112個金融商店、12000多臺自主設備和27000的雇員遍及美國大部分州，是美國本土最重要的銀行之壹。在利率市場化期間，富國銀行總體上處於穩步增長狀態，表現好於同期美國絕大多數銀行，並沒有出現實質性的經營性拐點。其中：總資產年均增長12.3%，凈利潤年均增長14.2%，利息凈收入穩步提高，凈息差都在4%以上（見圖2）。
富國銀行的業務特色中，最著名的就是社區銀行。富國銀行將主要的業務劃分為社區銀行，批發銀行，財富管理、經紀和企業年金三個部分，近年來，富國銀行的社區銀行部門的收入和利潤都占到公司的60%左右，是富國銀行最為核心的部門。社區銀行直接面對的是居民個人和小企業，這些客戶的議價能力較低，銀行可以通過低於大企業客戶的利息獲得這些存款。另外，由於附加有便捷和服務等優勢，相比於其他對手，富國銀行也可以以更低的價格吸納居民和小企業的存款。在資產部分，富國銀行小微企業貸款業務提供了高額的利息收入，確保富國銀行在資金的收入上領先對手。富國銀行的小微企業貸款業務創立於1989年年底，那壹年富國銀行設立小企業銀行業務集團，專門服務於小企業客戶，又設立了小企業貸款部，為年收入低於1000萬美元的企業提供貸款。富國銀行於1994年在零售銀行業務部下創建“企業通”（Business Direct），采用簡化流程向年銷售額低於200萬美元的企業提供上限為10萬美元貸款。經過十余年的發展，富國銀行現在已經成為美國最大的小微企業貸款提供者。中小貸款業務對銀行利潤的提升不只是利息收入，富國銀行的交叉銷售帶來的更低的存款成本，更優質的零售客戶和更多的中間業務收入。由於貸款需求穩定，經營活動與銀行聯系緊密，中小企業客戶粘性要大於其他零售客戶。富國銀行中小貸款客戶的平均年數為7年，優質的零售客戶帶來了包括投資理財、養老保險、交易匯兌等中間業務需求，能有效提升銀行中間業務收入。富國銀行2002～2011年平均手續費收入占資產總額之比為3.23%，要高於行業平均水平的2.54%。
摩根大通：壹站式對公金融
摩根大通是美國資產規模第壹的銀行類金融控股公司，投行、債券承銷交易、資產管理包括對沖基金以及衍生品業務方面都位於美國同業前列，非息收入中自營和資產管理兩項收入占比最大，2011年，分別占營業利潤的14.5%和10.3%，是美國利率市場化後銀行通過非利息收入提升利潤的代表。摩根大通的企業貸款以大型企業信貸為主，增長較為平穩。與花旗集團、美洲銀行這些以零售銀行業務為主的商業銀行不同，摩根大通60%的利潤來源於對公業務。在全世界都聚焦於花旗集團的“零售銀行服務”的同時，摩根大通卻在利用它的“壹站式對公金融服務”悄然超越了眾多零售銀行。所謂壹站式對公金融服務是指除了為企業提供傳統的貸款服務外，還提供貿易融資、資金管理、風險管理、銀團貸款、結構融資、私募融資、高收益債發行、並購顧問、資本重組等產品和服務，從而建立了壹個壹站式的對公金融服務體系吸引大批企業客戶。
摩根大通的前身之壹是化學銀行（Chemical Bank），在上世紀80年代後期和90年代初期，化學銀行成為杠桿融資領域的領軍者，並建立起廣泛的銀團貸款分銷網絡，1993年以後化學銀行又涉足了高收益債市場。1994年，在黑石收購全球最大的石墨電極生產商UCAR公司壹案中，化學銀行為UCAR公司提供並購及相關高收益債券發行所需的全部11億美元資金，從而正式涉足高收益債市場，並標誌著商業銀行在大型收購案中的“壹站式金融服務”模式誕生。2000年化學銀行再下壹程收購了J.P.摩根，資產規模也上升到7000億美元，成為當時的全美第二大銀行。相比於其他銀行，摩根大通更直接服務於企業客戶的戰略發展和投融資需求，通過為企業客戶提供傳統貸款之外的結構化融資安排和並購重組等顧問服務。以對公業務優勢起家的摩根大通（化學銀行），在收購了大通銀行、第壹銀行、華盛頓互惠銀行後，經營性凈利潤中平均38%來自於投資銀行業務的貢獻，12%來自於資金管理和結算托管業務的貢獻，9%來自於中型企業商業銀行的貢獻，31%來自於消費金融部門的貢獻，10%來自於投資管理及私人銀行的貢獻，對公業務合計貢獻了60%的利潤。摩根大通壹直都是全球銀團貸款市場的領軍者，並始終保持著在高收益債市場的領導地位，從而奠定了公司在債券承銷和收購兼並市場的領先地位，貢獻了豐厚的投資銀行收益（見圖3）。
利率市場化改革對於商業銀行來說，經營環境發生了重大變化，這意味著傳統的經營模式會受到嚴重沖擊，甚至是難以為繼。商業銀行必須采用新的經營模式，加快轉型才能生存和發展。如果商業銀行不能適應新的環境，就會出現經營困難甚至是破產倒閉。在美國利率市場化過程中，很多中小型銀行甚至是當時的大銀行，由於不能適應利率市場化帶來的新變化，而被迫選擇破產或者被收購，1986年全美商業銀行的數目超過了14000家，隨後開始急劇下降，到2009年只剩下6000余家。隨著銀行並購的不斷進行，銀行的行業集中度不斷提高。但是利率市場化並不意味著商業銀行會面臨滅頂之災，利率市場化也充滿了新的機遇，關鍵就在於各商業銀行如何調整自己，把握好機遇。縱觀花旗、富國、摩根大通等美國大銀行在利率市場化改革中的表現，我們可以發現這些銀行正是通過經營方向的轉變，業務結構的調整，尋找到了自身發展的優勢，並且利用利率市場化的機遇，通過大量的並購活動才發展到目前水平的。
希望能幫到妳。