那麽，有沒有壹個統壹的標準來衡量海外並購是否成功呢？答案是否定的。因為嚴格來說，每壹個海外M&A項目都不同於M&A的目的，交易細節以及並購完成後M&A目標的運營和整合措施。然而，盡管沒有統壹的標準，但毫無疑問，要衡量M&A的成功，我們應該更側重於達成M&A協議後的判斷（當然，達成M&A協議時也有“失敗”的情況， 例如上面提到的M&A價格極高的例子，但隨著國際化進程和中國投資者視野的開闊和經驗的積累，這種“冤大頭”投資者將越來越少）。
對於中國投資者來說，成功的海外M&A的概念不應僅限於M&A的目標是否實現資產增值和達到具體的財務運營指標，而是要在整個動態過程中符合投資者的初衷和長期戰略目標。比如2004年，聯想集團【7.22-0.28%】收購了IBM全球個人電腦業務，並在收購後展開了壹系列整合攻勢，不僅提升了聯想品牌在全球的知名度，還被專業人士視為通過並購實現了“無形資源的轉移”。正如聯想總裁柳傳誌所言，聯想以654.38+0.75億美元（包括承擔5億美元債務）收購了“能夠解決自身問題的業務”，在更短的時間內，在人力資源、企業文化、品牌資源、研發能力、客戶關系、完整渠道和供應鏈等方面滿足了其國際化的需求。雖然聯想在海外並購後經歷了海外市場銷量的下滑和國內市場的激烈競爭，但這些都不能構成否定海外並購的理由。以吉利收購沃爾沃的交易為例，外界對其贊不絕口。對於吉利來說，這家此前似乎名不見經傳的中國本土民營企業，通過收購擁有82年歷史、被譽為“世界上最安全的汽車”的沃爾沃汽車而壹時間名聲大噪。然而，正如冷靜的人所分析的那樣，“蛇吞象”的難點實際上在於“吞下後如何消化”。尤其是在沃爾沃面臨虧損、品牌聲譽和市場份額不斷下滑的背景下，如何使其在並購後具備可持續盈利能力並確保其高端品牌地位，以及並購後如何跨越國家、品牌、技術、管理水平等方面的差距，實現真正的融合共贏，都是吉利需要考慮的問題。從以上幾個方面來看，在收購完成不到兩年的時間裏，就將這筆交易評論為成功的經典還為時過早。
與仁者見仁智者見智的“成敗論”相比，判斷海外M&A項目是否具有成本效益的方法是將M&A的成本（包括風險因素）與收益進行比較。應該註意的是，這種方法不能絕對用於判斷海外M&A項目是否“成功”，因為如上所述，中國投資者從海外M&A獲得的不壹定是可以兌換成貨幣符號的“真金白銀”，還有許多無形資源無法購買。但是，比較的作用是有效地識別壹些投入與產出明顯失衡的案例及其幕後的非理性原因。例如，2008年金融危機發生時，許多民營企業家出於“貪便宜”的心態，以低價收購海外企業或資產，但他們陷入了投資陷阱，因為他們缺乏明確的M&A動機、整合和運營能力，或者低估了東道國的政治、法律、環境保護和勞動力風險。壹堆看似“便宜”的交易導致了無盡的麻煩和投資。最終，投資者不僅沒有占到便宜，反而付出了沈重的代價。
即使對於具有M&A目標和知識的投資者來說，在M&A之後采取的具體整合戰略和整合成本也因具體的M&A項目而異。例如，壹些外國學者建議，與傳統跨境M&A後立即采取的整合戰略相比，新的跨境M&A應采取“夥伴戰略”，即保留被收購企業的獨立性並允許其獨立運營，以漸進的方式實現整合和共贏。與專註於降低成本、盡快實現資源整合的整合策略相比，合夥人策略更適合與收購方資源互補、擁有優勢或獨特資源（如品牌和技術）的被收購方。此外，許多收購未能實現預期目標的原因之壹是選定的收購標的與交易的戰略目的不壹致。具體來說，買家不知道他想買什麽。被許多復雜因素包裝的跨國並購更容易讓無知的投資者迷失方向。例如，對於同壹個海外M&A，出於提高公司業績或重塑商業模式兩種不同戰略目的進行M&A的投資者，應在交易對象選擇、目標公司整合和運營等方面采取不同的具體措施，以達到預期效果。但是，如果收購方未能明確收購目的和收購目標的價值，十有八九會導致整合不當甚至並購失敗。