讓我們從上壹篇文章繼續討論這個話題。
05
做不可能的事本身就很有趣。
2002年6月，埃隆·馬斯克創立了太空探索技術公司，簡稱太空探索技術公司。
在成立這家公司之前，他所有的朋友都從世界各地飛到洛杉磯，開派對勸說埃隆·馬斯克不要沖動。這些朋友都是沃頓校友，有著敏銳的商業嗅覺。他們都認為埃隆·馬斯克(elon musk)“瘋了”，他想做的事情太愚蠢了。
我看這本書的時候，只是停留在淺層次的理解。我清楚地知道，傻的不是埃隆·馬斯克，而是沃頓商學院的這些人。阻止壹個知道自己要做什麽的人真的很愚蠢。
只是我不知道如何科學地解釋他們的愚蠢。
現在我有了更深的理解，這也是我開始L小姐這本書的想法。
哈佛發明的MBA制度已經不適合今天的教育、更不用說中國的國情，但這壹理念仍在全世界流傳。這種體制下培養出來的人只知道賺錢，因為MBA的目的就是賺更多的錢。
他們未來經營的行業，不過是規模經濟和標準化運作的產物。壹切都轉化為財務數據、市場份額、規模經濟和排名。這是工業時代的思維。
當今社會，也有很多像埃隆這樣的“沃頓校友”，靠著自己所謂的“商業嗅覺”，在固有的思維邏輯中打轉，永遠走不出那個框框。這也是為什麽很多公司不斷更換管理層，試圖用高學歷、大公司背景的“職場精英”來挽救自己公司的命運，卻收效甚微，甚至押錯了籌碼。
所以按照商學院的思維邏輯，火箭是世界上最貴的商品，制造和運營火箭的效率很低。主要問題之壹是硬件陳舊的官僚體制。簡單來說，這是非常不經濟的投資回報，這是政府和國家的事情，企業？妳做夢去吧。別插手這件事。
投資銀行也是如此。那時候，如果我們和投資公司談私人航天項目和私人火箭發射，那就意味著，停，再見。
埃隆·馬斯克在太空探索技術公司投資了6543.8億美元，他是該公司早期的唯壹投資者。
他先定了壹個目標，然後花了很多精力去理解這個目標是什麽，為什麽它是美好的，而不是幻想。而且，無論遇到什麽挑戰，這個目標永遠不會變。
接下來就是千方百計從各種渠道學習這方面的知識。他能從商業角度理解壹切，從技術角度理解如何實現。他從壹張白紙開始。
這是他壹貫的思維邏輯，回歸事物本質。
要知道，在埃隆·馬斯克創立太空探索技術公司之前，他對火箭壹無所知。
06
龐大的供應鏈本身就是官僚的體質。
可能有讀者看過壹個視頻，就是2015年埃隆馬斯克與清華大學經濟管理學院院長錢穎壹的壹段對話。當被問及SapceX預計何時成功時，埃隆的回答是，大約在2025年，他比預期提前了5年。
為什麽做火箭這麽貴？
因為很大壹部分成本被龐大的行政機構吞噬。當時美國的火箭發射被波音和洛克希德·馬丁的“航天發射聯盟”壟斷。
波音和洛克希德·馬丁公司的火箭有壹半是由政府支付的。如果他們的價格高於美國國家航空航天局的出價，政府會補貼差額。所以，對他們來說，價格越貴越好。
“如果妳坐在波音或洛克希德的董事會裏，談論節省火箭成本，妳會像瘟疫壹樣被掃地出門。”克裏斯·湯普森說。
這個場景是不是很熟悉？我們經常在工作場所見面。
我:“客戶期望外包裝的設計和材質符合他們的需求，這樣出海就不會淋濕，因為我們的卡是印在紙上的。”
產品部:“這個要求，成本要增加到x塊錢。”
我:“客戶希望保持在$ Y。”
產品部:“這個成本做不了。”
我:“客戶合作的另壹家工廠能做到，為什麽我們自己的代工廠做不到？”
產品部門:“…”
我:“如果妳做不了，那我們只好外包了。”
產品部:“妳得按照公司的生產流程。”
我:“我們真的要遵守！其實我們根本不想折騰，不想增加不必要的工作量，但是妳做不到。”
降低成本的第壹步是質疑所有的傳統做法。龐大的供應鏈本身就是官僚的體質。
壹個產品進入國際市場，必然會涉及到定制，尤其是壹個APP與實物結合的內容產品。不像杯子，只需要壹個磨具，壹個認證，就可以走遍世界。
產品定價是壹種藝術活動。需要考慮每個國家的人口、GDP、消費能力，然後綜合評估壹個共同的價格。同時需要考慮合作方是否有利潤空間，終端用戶是否能接受。
價格壹旦公布，就不能隨便更改，這是商業大忌。在接下來的幾年裏，直到我離開這家公司，國際市場上的產品價格和合作政策從未改變。
因此，控制成本非常重要。從某種層面來說，成本決定壹切。
07
有時候，成功就是失敗
如果埃隆·馬斯克(elon musk)發明電動汽車是為了結束人們對石油的依賴引發的戰爭和汽油車造成的環境汙染，那麽發明火箭的目的是什麽？
太空探索技術公司的目標是將人類從自殺災難中拯救出來。
“六十年前，人類還沒有核武器，所以不難想象六十年後我們會有什麽可怕的武器。人類毀滅地球是遲早的事。最好的解決辦法是在火星上開辟第二個生存空間，這樣上億人就不用選擇自殺了。”他說。
2006年3月25日，獵鷹1首次發射。不成功的......
記者:“妳為什麽玩火箭？”
埃隆:(平靜地回答)我想學習如何讓財富縮水。
記者:“妳可以在海邊買壹個五星級酒店，享受壹輩子陽光和雞尾酒。”
埃隆:“(冷漠的微笑)壹個高科技的人是不可能玩這麽低級的東西的，除非我去做腦葉切除術。”
記者:“妳為什麽這麽有信心會發射成功？”
埃隆:“我覺得我的思維方式偏向物理。”物理被用來解釋很多妳看做非法直覺的東西，就像量子力學壹樣，真的是非法直覺。如果妳試著去理解物理，妳會發現現實的運作方式肯定和妳想象的不壹樣。"
2008年8月2日，獵鷹1第三次發射。再次失敗。太空探索技術公司已經運行了六年，沒有壹次發射是成功的。......
記者:“如果第四次發射還是失敗？”
埃隆:“(平靜地)接受失敗，但不接受放棄。”
記者:“妳對下壹次發射有多大信心？”
埃隆:“(以平靜的語氣)每壹次投資，都是壹次新生，壹次復活。人每天都需要復活。每天復活的感覺真好。”
記者:“妳不怕失敗嗎？”
埃隆:人們太害怕失敗了。人們誇大了他們對失敗的恐懼。想象壹下失敗會是什麽樣子。我可能會餓肚子，失去房子，但我想我得有勇氣去嘗試。有時候，人們定義自己的能力，其實並沒有意識到自己的能力有多大。"
記者:“如果還是失敗了呢？”
埃隆:“(冷靜地)冒險是失敗的可能。失敗是壹種選擇。如果妳沒有失敗過，說明妳不夠創新。如果妳失敗得不夠多，妳就不夠創新。”
記者:“妳怎麽這麽樂觀？”
埃隆:(有點不耐煩，聲音裏帶著優雅的狂怒)去他媽的樂觀主義和悲觀主義，我只想把事情做好。
記者:“妳從發射失敗中學到了什麽？”
埃隆:“(恢復平靜)我得知發射成功，我必須耐心等待。”
禍不單行。
上壹集我們提到了特斯拉的首款電動車Roadster，終於上市了，但是中間的波折誰也不知道。
量產前成本超出預算，變速箱的問題解決不了。Roadster原價65438+萬美元，成本高達1.2萬美元。
有時候成功就是失敗。
特斯拉的處境非常糟糕，要麽虧本賣車，要麽宣布破產。如果妳賣掉壹輛車，妳就會失去另壹輛。這不是勞動和租金。汽車投產前，埃隆認為只要汽車出來，壹切問題就迎刃而解。然而，汽車壹出來，特斯拉就面臨“早逝”的命運。在這壹點上，特斯拉的書是負面的。
2008年不僅是埃隆·馬斯克的災難年，也是很多人的災難年。全球金融海嘯是華爾街自911以來最黑暗的壹天，通用汽車和克萊斯勒都宣布破產。
事實上，特斯拉的律師也已經擬定了宣布破產的法律文件，只等埃隆簽字。
兩家公司同時面臨破產，結束了十年的婚姻。這是埃隆·馬斯克最黑暗的時刻，也是他壹生中最艱難的壹天。
創業公司的成功和快速發展有時是壹場災難。大家都沈浸在“成功”的幻覺中，以為戰爭已經結束，可以放松警惕，享受成果了。殊不知，這才是真正的開始。很多初創公司同時走上了不歸路，有的甚至還沒有起步。
在國際市場突圍的同時，國內市場卻在下滑。
為了鼓舞士氣，每個月我都會讓團隊做壹個地圖，在世界地圖上，標明我們的軌跡，我們進入過的國家，畫出我們的Logo。後來幹脆買了壹張巨大的實體地圖掛在辦公室的墻上。我直接貼了我們的Logo。看著那些密密麻麻的logos，相信大家心裏都是安穩的。
股東:“妳這個月有多少錢？”
同事:“……”
我:“大概會有Z塊錢吧。”
股東:“範總，妳的賬什麽時候到？”
我:“月底前。”事實上，這個月不會有收入，產品的國際版也會延遲。但是公司太困難了，我得想辦法讓客戶提前出點錢支持公司運營。說實話，我以為客戶不會付錢。)
那個月底的前壹天，收到客戶的外匯賬單，上面寫著$ Z，有些高興，有些不知所措。
我:“凱文，妳有時間嗎？凱文，妳現在有空嗎？)"
凱文:“是的，範利。(是的，我有空)”
我:“妳能載我壹程嗎？妳能載我壹程嗎？)"
凱文:“當然可以。我們要去哪裏？”當然，我們去哪裏？"
我:“哪裏都行，我只需要幾瓶香檳……”
這是我第壹次，在工作時間，開香檳和大家壹起慶祝。慶祝什麽？我不知道！也許是幸福，也許是鼓勵，也許是解脫，是感悟，值得慶祝。
08
標簽
今天用“結論”代替“總結”，因為再好的總結性陳述也沒有埃隆·馬斯克的話那麽有力、真實、令人心碎，但卻意味深長。
顯然鋼鐵俠最後是成功的，否則不會有今天的文章。
2065438+2003年9月，特斯拉提前9年償還美國能源部4.65億美元貸款，成為第壹家償還ATVM項目貸款的美國汽車公司。當時，福特和日產仍在償還政府貸款。
擺脫債務，脫離危險。埃隆開了壹瓶香檳和朋友們慶祝。
說起特斯拉的前世，埃隆笑著說，“看起來很難，實際操作比看起來難多了。我以為特斯拉不會成功。事實上，我認為我們很可能會失敗。”
-結尾-