2020年12月15日晚上8時36分，廣東省農信聯社黨委書記黃誌豪壹行抵達汕頭市澄海區。隨後，佛山農商銀行董事長李川、江門農商銀行董事長楊代平、鶴山農商銀行董事長石學周也帶著各行的骨幹員工連夜抵達。此後兩天，他們分成5個調研組馬不停蹄地對澄海15個鄉村進行調研。
“這場調研中，除了組織方廣東省農信聯社，佛山農商銀行、江門農商銀行、鶴山農商銀行均是澄海農商銀行股東和幫扶機構。”他們此行為澄海農商銀行服務鄉村振興出謀劃策而來。“改制已經完成，但幫扶仍在繼續。”佛山農商銀行董事長李川表示。
定向幫扶方式是廣東新壹輪農合機構改革的特點之壹。權威數據顯示，在本輪農信社改制中，優質農商銀行對粵東西北地區農信社以“註資、註智、註制”方式，累計投入資金近267.4億元，帶動其他投資者投入資金超186.5億元，同時，還向改制機構派駐管理團隊***247人、高管33人，不僅通過資金幫助改制機構夯實資本、化解財務包袱；還同步註入管理制度、企業文化、經驗技術。
復盤新壹輪農信社深化改革過程，為什麽要以“定向幫扶”模式重構廣東農信組織模式？在定向幫扶中，如何以“註資、註智、註制”為根本，構建行穩致遠的長效發展機制，破解農信社每隔十多年需要外部幫扶壹輪的風險“周期律”？南方日報調研團隊深入省內20多家農合機構，以期找到答案。
破題
延續“壹個好漢三個幫”傳統
42家農信社獲改制定向幫扶
“當時的資金缺口比較大。”湛江農商銀行行長鐘國波回憶道，湛江市區麻章、赤坎、坡頭和東海聯社“四合壹”成湛江農商銀行前，四家農合機構不良貸款余額居高不下，單靠本地資源無法實現改制化險。
在本輪改制中，資金缺口大是諸多農合機構面臨的首要問題。其中，部分機構面臨核心監管指標如資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率不達標，風險化解工作難度較大。
此外，隨著改革的推進，更深層的問題也凸顯出來——部分機構並不具備改革的“軟”條件。例如，法人治理結構不完善，內部人控制、外部幹預等問題較為突出。南海農商銀行董事長李宜心也向記者表達了擔憂：“人員結構老齡化嚴重，思想固化，對新的經營環境理解不到位是改制需要解決的問題。”
不止壹位受訪者向記者描述了“亂放貸”現象。貸款期限設置不合理，中長期貸款占比過高，貸款風險分類結果不準確，抵押物評估價值虛高，貸款“三查”執行情況落實不到位等屢見不鮮。
要徹底扭轉上述“亂象”，改制機構必須在理順 歷史 欠賬“卸包袱”的同時，重構風控制度“走新路”。然而，“大部分改制機構沒有能力靠‘單打獨鬥’解決這些問題”，壹位熟悉廣東農信系統的人士表示。
為從根本上解決 歷史 包袱、機制體制和內部管理等問題，廣東確定了發揮農信“大系統”優勢的改制方式——以優質農商行對改制機構進行定向幫扶。
“幫扶不僅在幫改制機構，也在幫自己。”南海農商銀行壹位長期在農信系統工作的高管直言，盡管廣東農信系統有近百家獨立法人，但它們“壹榮俱榮、壹損俱損”；定向幫扶不是簡單的“拉郎配”，還關系到農信系統的生死存亡。
事實也是如此。在廣東農信 歷史 上，曾多次出現以幫扶化解危機的例子。如2002年，順德農信社曾在省信合辦（省農信聯社前身）和東莞農信社幫助下化險為夷。
如今，這種“壹個好漢三個幫”思路不僅得以延續，而且被賦予了更深刻的內涵。
“農合機構雖經多輪改革，但至今仍難以跳出每隔十多年需要外部幫扶壹輪的風險‘周期律’。”廣東銀保監局局長裴光認為，根本原因就在於體制機制問題沒有得到根本性解決。
因此，在本輪改革中，優質農商行不僅對改制機構戰略入股，而且同步註入管理制度、企業文化、經驗技術，幫助改制機構真正建立健全現代金融企業制度。數據顯示，在本輪64家農信社改制中，***有42家農信社獲得優質農商行的幫扶，定向幫扶方式極大地推進了改革的進程。
探索
從“正負零”開始“建章立制”
輸出骨幹人才至被幫扶機構
如何利用“小法人、大系統”優勢進行定向幫扶？廣東給出了六字“答案”——註資、註智、註制。
數據顯示，優質農商行累計投入資金近267.4億元，並帶動其他投資者投入資金超183.6億元，成為本輪改革的主要力量。
優質農商行作為戰略投資者加入，給跟投者吃下了“定心丸”。例如，在東莞農商銀行品牌影響力和募股動員支持下，湛江農商銀行成功募集了100多戶新投資者，募集 社會 資金近7.5億元。
“由於入股金額大、占比高，直接調動了湛江和東莞兩地優質投資者的跟投積極性。”鐘國波告訴記者。廣州農商銀行戰略入股潮州農商銀行，通過聯動集團資源，引進多元資本，與壹致行動人***同出資近60億元。
更加值得壹提的是，幫扶資金以市場化手段註入，大大提高了改制效率。為了節約改制成本，順德農商銀行為改制機構算了壹筆“經濟賬”，並建立財務模型設計財務重組和資金支持方案。“我們通過這個模型，起碼節約了30%的財務成本。”順德農商銀行董事長姚真勇對記者表示。
“以資本為紐帶建立合作新模式，不僅可以解決按市場化原則引入投資者難的問題，而且可以防止個別民營企業、股東不當幹預機構經營。”省地方金融監督管理局業務負責人告訴記者。
不過，要想構建行穩致遠的長效發展機制，“註資”以外，“註智”和“註制”顯得尤為關鍵。
優質農商行幫助改制機構從“正負零”開始重新構建制度內部控制、業務流程、風險管理、合規建設、客戶分類、網點規劃等制度。
“我們幫茂名農商銀行制定了433份制度。”南海農商銀行幫扶幹部秦偉新告訴記者，這份超200萬字的新制度體系涵蓋十余個業務條線。“我們還為茂名農商銀行做了三年整體戰略規劃，***計200項戰略舉措。”
在潮州，廣州農商銀行為潮州農商銀行設計搭建了以“三會壹層”為主體、符合現代金融企業制度的法人治理體系，以重構其管理體制與經營機制。
“建章立制”業已完成，這些優質農商行很快意識到，要實現真正的“換湯換藥”，“人”才是關鍵；必須依靠“人”的強大執行力，使制度這個“齒輪”運轉起來。
把優質農商行的骨幹人才輸出至被幫扶機構，是廣東本輪定向幫扶的另壹特點。
2020年11月21日，澄海農商銀行正式掛牌成立。來自定向幫扶機構佛山農商銀行的幫扶骨幹何寬濤也迎來了壹個新身份——澄海農商銀行行長。作為壹個土生土長的佛山人，何寬濤壹畢業就進入佛山農商銀行，如今他跨越501公裏，把佛山農商銀行的經營理念“移植”到澄海農商銀行。
本輪改革中，優質農商行向改制機構派駐管理團隊247人、高管33人，輸出先進經營理念和管理經驗。以佛山農商銀行為例，該行已累計派出超過100人次幫扶團隊前往雲浮開展專項幫扶工作；東莞農商銀行則向湛江派駐了壹支15人的專業管理團隊。省地方金融監督管理局業務負責人表示，優質農商行不僅為幫扶機構實現股權總量和結構優化，還引入市場化理念和做法。
廣東銀保監局局長裴光表示，通過“註資、註智、註制”，優質農商行向幫扶機構同步註入管理制度、企業文化、經驗技術，幫助改制機構真正建立健全現代金融企業制度。
轉身
“好銀行”評級提升金融服務能力
“壹核壹帶壹區”格局下謀“多贏”
在優質農商行的幫扶下，改制機構正逐漸蛻變。
最直觀的變化是其抵禦風險能力增強。以湛江農商銀行為例，截至2020年6月末，該行不良貸款率大幅下降至1.43%，資本充足率提升至24.89%，撥備覆蓋率提升至319.18%。
不良貸款率的顯著降低，則為金融服務能力大幅提升打下了“地基”。
“改制之後我們的監管評級是‘2C’，這在市場上就是‘好銀行’的標簽。”在江門農商銀行行長王溢健看來，監管評級提升至關重要。多家機構負責人向記者表示，改制組建農商行後，監管評級得以提升，原先無法開展的業務“解禁”，產品線變得更加完善。
“現在，符合監管評級相對應的產品業務我們都能做了。”鐘國波告訴記者，改制後湛江農商銀行資本實力增強，資產規模和凈資產規模變大，在信貸產品金額上更能滿足客戶的需求。
統計數據也印證了這壹觀點——粵東西北地區農合機構貸款年平均增速達到改革前的1.3倍。
同樣令人欣喜的是，完成改制的農合機構正圍繞“支農支小”、縣域金融的市場定位，努力成為當地老百姓“自己”的銀行。
粵東海濱，惠來農商銀行正計劃在服務本地漁業、種植業和養殖業發展上大做文章。“如果我們可以通過‘捕撈聯盟’服務漁業企業，比如為購買漁船的企業提供貸款，在業務上還是有很多事可以深耕的。通過‘信用村’建設等措施，讓更多的老百姓獲得貸款的權利。”
在粵西茂名，南海農商銀行幫助化州農商銀行籌建了普惠金融部，專項負責“三農”貸款業務管理、“三農”新產品開發和推廣；化州農商銀行還將績效體系中“支農支小”考核占比由原來的4%提升至18%。
數據顯示，粵東西北地區農合機構小微企業貸款占各項貸款比例分別高於全省銀行業和全省農合機構32個和11個百分點。
更為重要的是比黃金還寶貴的信心。從前少有人問津的農合機構，如今已成為投資者眼中的“香餑餑”。“當初勸說當地政府入股梅州農商銀行，費了九牛二虎之力；現在壹年多時間過去，地方政府反而要求增持。”姚真勇如是說。在業內人士看來，這是廣東農信系統在“壹核壹帶壹區”區域發展新格局下營造的“多贏”局面。
不僅如此，本地農合機構風險化解優化了當地金融生態壞境，更多銀行機構敢於“入場”從未涉足的區域，“本地信用大環境的改善，讓更多銀行機構來湛江開設分行了”，湛江市委常委、常務副市長曹興表示。
更加值得壹提的是，定向幫扶“紅利”並非只向改制機構傾斜。不少優質農商行已經意識到，幫扶有利於其拓展市場廣度、提高客戶服務深度。
“東莞的客戶在湛江投資，兩個農商行可以聯動起來，更好地服務客戶。”東莞農商銀行壹位負責人表示，“資本”這條紐帶將兩地的客戶、市場、產業鏈緊密聯系在壹起，成為東莞農商銀行業務擴展的抓手。
壹線調研
“我們是信貸文化
‘搬運工’”
初到湛江時，東莞農商銀行向湛江農商銀行派出的專業管理團隊成員香東波發現存在“亂放貸”、貸款期限設置不合理、中長期貸款占比過高等現象。
15人的東莞農商銀行外派團隊很快意識到，要幫助湛江農商銀行“換湯換藥”，重塑穩健的信貸文化至關重要。為了穩住信貸業務風險，香東波和團隊每隔2個月就要為本地員工做壹次業務培訓。他個人還帶頭加班，每天工作15個小時，為了解市場，他跑遍湛江5個縣、4個區，“每個地方我至少去過20次”。
在東莞農商銀行的支持下，湛江農商銀行逐步構建全面風險管理體系，特別是狠抓信用風險管理，嚴把貸前準入關、貸中審查關口和貸後檢查關口，重塑信貸隊伍的信貸文化，穩住信貸業務風險。“可以說，我們是東莞農商銀行信貸文化的‘搬運工’。”
數據顯示，改制後的湛江農商銀行主要監管指標大幅改善，資本實力和抗風險能力大大增強。截至2020年6月末，該行不良貸款率下降至1.43%，資本充足率提升至24.89%，撥備覆蓋率提升至319.18%。
記者手記
“破”“立”間
體現廣東章法
農信社改制並不是廣東獨有的難題，在全國也有諸多先例可循。但本輪廣東農信深化改革涉及資金體量之大、機構數量之多、深層問題之復雜，決定了組織模式的重構不能完全“照搬”外省經驗，必須走出壹條因地制宜、分類施策的新路子。
首先，是不搞“壹刀切”，在條件允許的情況下盡可能保持縣域法人地位，全省有46家農合機構采取了單家改制模式。
其次，針對改制成本高、難以吸引投資者的單家農合機構，廣東采取合並組建農商行模式，大幅降低了改革成本、增強了農合機構抵禦風險和生存發展的能力。
再次，是建立跨區域資本關系，省內優質農商行作為戰略投資者對被幫扶農合機構進行不同程度的“註資、註智、註制”，成為被幫扶農合機構發展的“加速器”。
可以說，廣東在農合機構“破”與“立”之間找到了自身的節奏和章法。但改革仍是進行時，如何利用新的組織模式優勢鞏固好來之不易的改革成果，是未來廣東農信人必須思考的議題。
調研團隊：陳穎 黎華聯 唐柳雯 唐子湉 王彪