首先，商業模式的本質
近年來，商業模式創新風起雲湧，任何新的實踐都與商業模式有關。比如:* *享經濟，* * *享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。
* * *享受經濟是壹種非常新的商業模式，也代表了未來的趨勢:
壹是技術驅動；
無論是滴滴還是現在的* * *享騎行，都有強大的信息系統。其應用中的很多資產:汽車、司機、乘客，妳會發現司機都不是自己的，都是系統聯系的；司機我們不熟，都是系統匹配的。
第二，按需提供。
我們曾經買過車，那是我們自己的資產。現在* * *這種人，只有在妳需要的時候才會享受自行車。這也是壹種新的商業模式。
雖然大家對這些現象都很熟悉，也聽過很多商業模式的課，但對商業模式還是熟悉和陌生的。因為我們企業在討論和應用商業模式的時候，很容易掉坑，主要是不了解商業模式背後的壹些核心問題和邏輯。
為什麽為了商業模式這麽做？為什麽商業模式好？跟企業有什麽關系？這些我不太了解。事實上，對於商業模式，我們應該註意以下問題:
商業模式是什麽？
商業模式可以幫助企業解決哪些問題？任何好的方法都壹定會幫助企業解決問題。但是，不同的方法可以解決不同的問題。
如何描述壹個企業的商業模式？
企業的商業模式好不好？如何看壹個商業模式的優缺點？
如何優化設計企業的商業模式？
企業商業模式和企業定位、股權、文化有什麽關系？
這些都是我們需要了解的商業模式。
然而，在可口可樂的本土美國，壹家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很慘。
這個企業是這樣做的:弄個機器，旁邊放個水瓶，小蘇打。當妳需要制作蘇打時，按壹下按鈕，蘇打粉就會和水反應變成蘇打。每個人喝的汽水口味都不壹樣，有的像檸檬，有的像草莓。這臺機器裏還有濃縮液，可以根據妳的需求定制，調整成不同的口味。這家公司非常成功，然後在納斯達克上市了。
這個企業壹上市，就搶了可口可樂很多股份，可口可樂已經開始重視了。後來公司還做了壹個廣告，壹面墻上有很多瓶瓶罐罐，另壹面是壹臺機器。廣告上寫著:壹個家庭五年需要消費10000多個瓶瓶罐罐。如果妳是壹個環保主義者，看了這個廣告妳會想買壹臺機器來更換瓶子，而不是消耗那麽多瓶瓶罐罐來汙染環境。
後來，可口可樂開始研究這則廣告，試圖找到壹些疏漏之處。最終可口可樂的人發現，廣告中暴露了可口可樂的商標，構成了侵權和不正當競爭。於是可口可樂起訴公司，結果公司股票大漲。
這是因為小企業本來就是小範圍出名，壹旦可口可樂這樣的大公司起訴，就成了大家茶余飯後的談資。後來大家試用了產品，覺得還不錯，就更出名了。
可口可樂不得不停止起訴，私下收購，但公司不接受收購。消息壹出，公司名氣更大，股票大漲。
這給了我們壹些啟示:
1.中國各種飲料(比如涼茶)都做得很好，只有可樂不行。這是因為中國制造的可樂在與可口可樂競爭時使用了相同的商業模式。
相同的商業模式意味著聯系所有的利益相關者。當妳是小企業的時候，用大公司最熟悉最擅長的套路是很難贏的。
2.以色列公司Soda Stream采用了與可口可樂不同的商業模式。當它賣掉它的機器時，它可以繼續出售小蘇打粉和濃縮液等消耗品。
當其商業模式不同時，意味著接觸的利益相關者與可口可樂不同。可口可樂之前在電視和渠道上積累的優勢，在這個小企業面前將不復存在。
因為可口可樂的優勢是建立在自己的商業模式上的。當兩種商業模式不同時，優勢就失效了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。
所以，在研究商業模式的時候，我們不妨多看看外面的世界，向其他行業學習，嘗試跨界，讓競爭對手的優勢失效。
二、商業模式的交易結構
好的商業模式和交易結構非常重要。壹般有以下兩個特點:
壹是企業本身很強大，重點企業有持續盈利的能力；第二，與企業合作的利益相關者實力很強。
同時，商業模式的創新會帶來兩個結果:
首先是帶來指數級增長。相比老款，增速會更快；
二是黑洞效應。它可以將舊模式中的所有利益相關者吸引到新模式中。比如滴滴出現的時候，以前的黑車司機是不存在的，被新的模式改造了。新型號可以取代舊型號。整個連接可以實現產業的升級。
因此，商業模式是通過設計焦點企業與利益相關者之間的交易結構，實現價值提升、成本節約和增長加速三個方向。每個人在設計商業模式時都有壹條路徑。評價壹個商業模式好不好，是指妳修改的動作是否能在修正的過程中提高價值，節約成本，加速成長。
好的商業模式可以做到以上三個方向，而不是為了創新而創新。真正要做的是推動企業發展升級的商業模式創新。
交易結構具體包括以下幾點:
對付誰？誰是利益相關者？包括客戶、合作夥伴、競爭對手等。
交易什麽？妳的活動鏈接和資源能力是什麽？
如何交易？責任、權利和利益的分配。
如何定價？收入、支出和時間點
當我們審視企業商業模式時，它基本上是這樣壹個框架:
原有模式如何走向新模式？
在轉型中，壹般是為了實現價值提升、節約成本、加速增長的目標。同時，任何企業的變化，不僅僅是自身企業的變化，更是壹群合作夥伴的變化。另外，當妳做出改變的時候，妳也會進行大量的投資。當妳改變時，妳的合作夥伴將評估機會成本，只有選擇最好的，妳才能與妳的企業壹起走向新的模式。
案例:
數字電影代表著未來這幾年，但是前幾年，數字電影還不夠普及。這是因為原有的電影院需要投入昂貴的設備和各種裝修才能走向數據電影院。後來萬達和中影，壹些大影院，壹起成立了壹個基金會，投資設備，把這些設備放到這些影院裏，幫助改造，然後只收租金。對於壹些小影院來說，投入大大減少，舊模式成功轉換為新模式。
所以我們在做技術創新的時候，要考慮和評估人們在使用這種技術的時候需要什麽樣的改變。改變的成本會不會太高？如果能降低人的成本，就能推進企業模式。
企業找杠桿資產也很重要，就是找能給妳企業賦能的大企業。很多大企業其實是喜歡和小企業互動的。如果能利用杠桿資產，和大企業有合作關系，可能會有壹次投入十次產出的效果。
另外，找到賦能對象也很重要。妳在給誰授權？妳的用戶可以通過妳的系統解決什麽問題？比如滴滴，無論是司機還是乘客，都可以通過這個系統大大降低成本。
第三，商業模式發生了很大變化
商業模式和微觀設計都有很大的變化。其實對於商業模式來說，不需要追求太多的改變，只通過壹個點就有可能產生巨大的收益。
商業模式的巨大變化主要涉及交易結構的兩個問題:
妳和誰打交道(交易的主體)？交易什麽(交易什麽)？
改變利益相關者、活動鏈接、資源能力，都是商業模式大變革的壹部分。
1，利益相關者
對於利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者來改變我們的商業模式。
在利益相關者中，還有壹類叫做關鍵利益相關者，即能夠實現戰略目標，在商業模式上有質的飛躍的人。對於這類利益相關者，在商業模式的設計上，需要重點關註。
2.活動鏈接
活動包括切割和重組、片段聚合、去中介化和再中介化。有些行業有很多渠道和鏈條，可以通過商業模式和技術制造來縮短。在信息系統的驅動下，去掉壹些環節可以提高效率。
3.資源容量
資源能力可以通過新的商業模式進行設計，讓企業的資源能力創造更大的價值。
案例:萬科小額股票交易
萬科以前在壹二線城市發展，但近年來也把目光投向了二三線城市。它的主要作用是小股交易者付出的股份少，但可以操作整個盤面，做下去獲得更多的價值回報。
萬科的優勢在於開發能力，而二三線城市的開發商壹般只有資金和土地，開發能力壹般。在傳統的角色定義中，他們是萬科的競爭對手，但在小股交易模式中，他們是萬科的合作夥伴。
萬科給的資金少，占的份額小；小開發商給土地和大部分資金；萬科投入團隊負責交易開發，獲得項目管理費、股份分紅、項目溢價收入等。萬科與二三線城市的開發商建立了創新的交易架構，這就是萬科的小股交易模式。
對於很多小企業來說，妳其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了了解他們下壹步要做什麽，去琢磨他們的商業模式。如果大企業的短板恰恰是自己企業的強項，不妨合作，從競爭對手變成合作夥伴。
當小企業發展到壹定程度，最好的成長方式就是和大企業共舞。這樣才能充分利用大企業的杠桿資產來發展自己。很多小企業發展成大企業，在關鍵節點上利用大企業的杠桿資產來發展。
思考商業模式，不僅僅是思考自己的商業模式，還要思考其他公司的商業模式。小企業可以琢磨大企業，甚至可以為大企業設計商業模式，讓大企業有自己的部分。
當我們設計壹個商業模式的時候，如果是壹個大的改變，利益相關者、活動、資源都要分析，可能會產生新的價值。
第四，商業模式的微觀設計
在商業模式中，壹些小的設計，尤其是針對企業瓶頸的設計，也能創造巨大的價值。商業模式的微觀設計壹般是從交易模式(如何交易)和交易定價(如何定價)切入。
案例壹:飛貸
戴菲是深圳的壹家移動信貸公司。其商業模式經歷了三次飛躍:
第壹階段:信用工廠。
解決貸款人/企業向銀行貸款難的問題。其做法是先收集貸款人/企業的信息，然後通過篩選，再將用戶推薦給銀行，用戶就可以獲得銀行貸款。缺點:需要大量人力，賺錢效率低，規模有限。
第二階段:把信貸搬到網上。
它的做法是開發壹款飛貸app。由於現在采用實名制登記，信用記錄很多。它可以通過壹個人的信用記錄和自己的技術來判斷壹個人的行為和是否能獲得貸款。
第三階段:技術賺錢，專註金融科技。
其做法是找國家擔保公司。擔保公司雖然也放貸，但是對用戶的了解相對不足，技術相對薄弱。引入這家公司，可以為擔保公司提供技術支持，飛貸可以靠技術賺錢。這個時候，規模和資金已經不是飛貸的瓶頸。
所以，商業模式設計時針對企業瓶頸的微觀設計，雖然動作很小，但價值很大。這家公司的轉型主要是因為技術創新和商業模式創新的結合。
技術創新包括:將所有內容數字化；數據可以在線享用；智能(交互反饋、深度學習、人工智能等。).
而商業模式創新有三個特點:
第壹，社會化，順從人性；
二是按需供應，按使用權定價；
比如買車，以前壹次要花幾十萬資產，現在用滴滴，壹次交易就要花錢。
三是充分利用杠桿資產和賦能。
比如萬科的小股操盤手，和二三線城市的開發商合作，復制自己的開發模式，同時獲得了巨大的利潤。對於二三線城市的開發商來說，得到了萬科的賦能，終於可以收獲豐厚的利益。在交易定價上，也可以實現微觀設計。
案例2:利樂包
利樂早期進入中國時，主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由於利樂包裝設備價格較高，通常要幾百萬元，壹時難以打開市場。
利樂包裝盒
後來利樂做出了修改定價的動作。本來買設備要壹次性交幾百萬，現在是80/20設備投資計劃。顧客只要付20%的價格就可以安裝設備。在接下來的四年裏，只要他們每年訂購壹定數量的利樂包裝材料，就可以避免支付其余的設備費用。僅僅通過修改壹個定價，利樂就打開了市場，占領了中國90%以上的乳品包裝市場。
隨著競爭的進壹步加劇，為了節約成本，企業拿出財務報表，發現最大的成本支出其實是利樂的包裝材料。當壹些企業試圖更換包裝材料時，卻發現無法更換。因為利樂包專利的條形碼灌裝機，其他品牌的包裝材料不能用於利樂包的設備。
更換設備呢？成本就更高了。此時，牛奶灌裝成套設備的價格已經漲到了幾千萬。如果全部更換設備，乳企將面臨破產清算的風險。沒辦法，國內的乳企只能繼續使用利樂的包裝材料，為利樂創造利潤。
當然，利樂也為客戶提供了許多有價值的增值服務。比如:生產過程跟蹤模型技術。
生產過程跟蹤模型可以實現產品的可追溯功能。如果顧客從超市買的壹盒牛奶有問題，根據產品存儲的信息，可以再次檢查生產過程，從而知道哪個環節出了問題，實現生產過程的可視化。
同時，生產企業可以快速準確地界定故障產品的責任環節和產品範圍，從而有針對性地召回故障產品。這項技術不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。
對於定價，主要有以下幾個要點:
減少壹次性投入，大大節約談判成本；
如果新產品價格過高，很難打開市場。如果太低，很難給利益相關者帶來利益；
80/20方案實際上是壹種刀片模式。設備是剃須刀，包裝紙是刀片，形成壹種裝訂。
因此，在應用任何商業模式時，我們都需要理解商業模式背後的邏輯。
五、商業模式的三大驅動力
商業模式與時代相關，商業模式的改變是時代驅動的。不同的時代有不同的商業模式。比如餐飲行業的商業模式壹直在隨著時代的變化而變化。餐飲本來就是單店模式，沒有杠桿效應，價值有限。後來餐飲有了比較杠桿的連鎖。
所有的連鎖都需要有兩個核心競爭力:壹是前端標準化；第二是後臺能力。
前端標準化是指壹個公司的復制能力有多強，開店時間是否足夠短。復制能力與背景統壹有關。要知道，當妳擁有很多連鎖店的時候，妳的好處會被擴散，妳的壞處會被放大。
餐飲行業最忙最好的時候，就在於飯點和上課吃飯的時間。忙不過來的時候需要考慮要不要加入人員，這樣會增加人力投入。但是到了不吃飯的時候，餐飲企業就相對悠閑了。每個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是行業問題，也是行業機遇。如何解決忙和閑的困境？
案例壹:北京餐飲企業百萬美元。
金百萬的定位是社區百姓的中央廚房，他們創造了壹個新的品類叫準成品。是壹種介於成品和半成品之間的餐飲外賣。菜品由金百萬研發，準備好原料和調料，用戶可以直接按順序放入鍋中。
很多人不喜歡做飯。主要原因在於烹飪前的壹系列準備動作:幾百萬元的買菜、洗菜、切菜，讓用戶只需要做最後壹道工序:簡單的炒菜，大大節省了用戶的時間成本，讓用戶可以在家享受自己的烹飪。
幾百萬的半成品都是其他餐廳準備的。兩餐之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房閑置，有富余的產能，正好有助於準備準成品，解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統的行業，叠代的機會越多。推動他們叠代的力量主要包括:
消費升級；
資本推動；
好的商業模式壹出來，就會有很多資本蜂擁而至。最後演變成企業之間的爭鬥，都是資本的力量在推動。
技術變革。
很多行業都被技術改變了，比如外賣的出現，就來自於移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點:壹是位置，二是移動支付。
很多企業不壹定要研究很深的技術，但是需要了解技術的發展，了解哪些技術與行業相關。現在技術門檻越來越低。雲技術有很多大家都可以用，但是企業關註度比較低。
由於消費升級、資本實力、技術變革的推動，壹個好的商業模式，過幾年就得改。單壹的模式很容易受到這些力量的制約，所以對模式進行進化叠代非常重要。
每種模式都有自己的特點，很難直接應用到我們自己的企業中。但是，我們可以理解整個商業模式背後的邏輯。綜合考慮外部環境、內部結構、技術等。，能把壹個商業模式看的透徹而不掉坑。