“在夾縫中左沖右突”
陳來茂走上創業之路，可以說是“被逼出來的”。扶南公司的前身南平電池廠是壹家位於福建省南平市壹個非常偏僻的山溝裏的小型電池廠。閩南農民陳來茂畢業於福建師範大學，經歷了十年“文革”。從65438到0976，他被調到南平電池廠，從技術科長、副廠長到廠長。他是那種壹心要做大事的人。起初，他以“小批量、多品種、低價格”的政策頻繁出擊，後來他與北京和上海的電池廠聯手，用他們的品牌生產電池，並在上海和北京銷售。經過幾次技術改進後，該企業仍局限於中國知名的大型電池工廠。為了讓南平電池廠在夾縫中求生存，他想盡了辦法，企業有了長足發展:鋅錳電池全部由二等品升級為壹等品，R6C紙板電池榮獲輕工業部優秀產品稱號；R20C紙板電池和軍用電池在全國質量評比中獲得第壹名；微型紐扣電池獲福建省新產品三等獎；在中國註冊的110家電池廠的排名名單從最初的101上升到第78位。企業固定資產從65萬元增加到654.38+0萬元以上，產值上升到364萬元。從65438到0987，南平電池廠的產值增加到500多萬元。
雖然福建的廠長是第壹個“松綁放權”的人，但作為廠長的陳來茂心裏始終覺得“他在空中有壹股力量，就像壹只被束縛在繭中的蠶。不管他怎麽沖來沖去，他就是起不來。”他知道南平電池廠永遠是這種夾縫中的“矮子”企業。1986年，北京、上海兩家合資企業與南平電池廠不再關聯，企業瀕臨破產。為了生存，陳來茂想過“嫁”給南平電池廠當大廠的車間，但人們對南平電池廠不屑壹顧:“山溝裏的小廠能幹什麽？”這對陳來茂是壹個很大的刺激，迫使他痛苦地反思自己在擔任廠長期間的商業實踐，尋找壹個創業的機會和發展平臺。
千載難逢的創業機會
65438至0986年，陳來茂應邀參加中國出口產品基地公司組織的赴西歐考察團，先後參觀了丹麥海倫斯公司和英國勁量公司。後來，他帶領廠裏的技術骨幹考察了從中國引進的日本富士、法國賽福、日本東芝等公司。
通過對國內外市場的調研，陳來茂發現堿錳電池在美國占幹電池總量的70%，在歐共體國家占40%，在日本占30%，而中國的市場幾乎是空白。盡管幾個主要制造商開發了新型堿錳電池，少數制造商引進了國外堿錳電池生產線，但並未形成大氣候，幾乎所有國內市場都充斥著國際知名的堿錳電池。陳來茂腦子裏蹦出壹個驚人的數字11.5億（當時中國幹電池總產量為6543.8億+000億，5%堿錳電池市場為5億）。如果我們抓住這5億，南平電池廠仍然害怕做不了多少。陳來茂下定決心:“要做就做大，拿到世界壹流的產品，壹步到位。”“以研發LR6堿錳電池為突破口，為企業打壹場翻身仗。”
陳來茂認為，“如果有機會，如果妳不創建壹個新的平臺，妳仍然會兩手空空”。他痛苦地意識到，“對於壹家小型國有企業來說，過去落後的平臺顯然難以承擔市場激烈競爭的風險。如果不突破原有機制的約束，創造壹個全新的機制，或者穿新鞋走老路，什麽都做不成，而機制就是企業超常規發展的平臺”。為了打造壹個全新的發展平臺，陳來茂帶領壹批骨幹跑遍全國，四面出擊，終於找到了幾家合資股東，拿到了中外合資企業的營業執照，成立了中外合資企業福建南平扶南電池有限公司。有了這個創業平臺，陳來茂真是如虎添翼。他先後克服日本政府黑白貸和租賃貸兩大困難，解決了引進LR6堿錳電池生產設備和技術的投資貸款5.643億日元。
承擔風險，快速做出決定，並迅速采取行動。
企業抓住機遇的三個要素是:敢於冒險、快速決策和快速行動。市場經濟是壹種風險經濟，它害怕承擔風險，優柔寡斷，更不用說迅速做出決定。
快速行動意味著抓住機會，快速實施，快速行動。扶南抓住了五次機會，第壹次是兩年，第二次是九個半月。在那之後，“快”這個詞開始流行，創造了上世紀90年代震撼中國電池行業的著名“扶南速度”。
在扶南公司13年的艱難創業史中，陳來茂抓住了五次重大發展機遇。陳來茂對扶南的第壹次和第二次“抓住機遇”印象尤為深刻。“第壹次抓住機會對我們來說是最困難的:壹是我們沒有經驗，二是我們很窮。當時，我們提出了“抓住機遇求生存”的口號，把握了堿錳電池在全國電池行業起步階段的機遇和風險決策，齊心協力解決了扶南的重點建設問題。第二次是抓住機遇，謀求發展。面對當時BP機在國內普及並拉動7號、5號堿錳電池需求的巨大商機，我們大膽實施‘負債經營’，迅速引進了國內首條7號堿錳電池生產線的關鍵設備。從決策到項目投產僅用時9個半月，滿足了市場需求，取得了良好的經濟效益，加快了壹期技改債務的償還速度。事後，陳來茂評論說，第二次把握機會絕對是壹場精彩的比賽，也是壹場危險的比賽。如果扶南沒有及時抓住第二階段的技術改造，沒有辦法還清第壹階段技術改造的債務，那麽扶南就完了。”
把握“兩頭在中間”的發展戰略
陳來茂認為，扶南做大的壹個重要原因是有壹個“兩頭抓、中間帶”的發展戰略。
中國大多數企業“兩頭小中間大”，R&D和營銷職能較弱，而中間的生產部分相對較大，而發達國家知名品牌企業的結構是“兩頭大中間小”，即R&D和營銷較強，而中間的生產環節相對較弱，有些則全部外包。在扶南創業初期，陳來茂經過深思熟慮，大膽提出了“抓住兩帶中間”的發展戰略，指導制定了扶南不同歷史階段的發展戰略。
1999，扶南根據國內外市場的變化和公司進入產業資本與國際金融資本相結合的新階段，及時調整發展戰略，堅定不移地推進大公司戰略，全面加強R&D和營銷體系，不斷提高核心競爭力，將扶南建設成為世界壹流的電池企業和全球堿錳電池制造中心之壹。扶南進入這壹階段後，積累了更多的基礎資源，企業實力大大增強。陳來茂開始著力實施“兩手抓”工程。
陳來茂清楚地意識到，再好的產品賣不出去，也沒有價值。其實經營壹家公司做產品並不是很難，但絕對需要有真本事，打造壹個獨特而現代的營銷立體網絡。
1999年，扶南還清了所有貸款，完成了原始資本的積累，開始專註於公司R&D系統的建設，並成立了扶南技術中心。在R&D的投資逐年增加。2002年，扶南的研發支出首次超過5%，其R&D力量包括450多名教授、博士、研究生、高級工程師和其他技術管理人員，占員工總數的40%以上。扶南技術中心由省級升級為國家級，設有博士後科研工作站，並與多所全國重點大學和中科院研究所合作建立了多個新能源研究中心，成為中國電池行業最具實力的企業技術中心。先後開發新產品、新設備、新工藝20余項，7項科技成果填補國內空白、達到國際先進水平，獲得多項部級、省級科技成果獎，其中壹項獲國家科技進步二等獎。還儲備開發鋰電池、燃料電池、鋅空氣電池等新產品，形成了較為完善的“廠、學、研”科技創新機制。
陳來茂認為，現階段扶南還沒有達到“兩頭大中間小的最優結構”，但扶南已經把世界壹流企業作為戰略定位，我相信在不久的將來壹定會實現這壹戰略目標。
成功屬於堅持不懈的人
扶南的政策是先強後大。要想變得強大，我們必須克服急躁情緒，避免陷入多元化投資的陷阱。陳來茂清楚地認識到，如果當前企業不把同行制定的標準作為自己的衡量標準和戰略目標，它將很難在競爭中發展甚至生存。因此，我們扶南公司首先將創建世界壹流的電池企業並成為全球堿錳電池制造中心之壹作為企業未來長期發展的戰略目標。要做強做大，必須全力創新，壹要大力創新管理，二要抓住機遇創新科技，三要不斷學習現代營銷手法，在全球市場構建立體銷售網絡，四要繼續實施品牌發展戰略，爭創國際品牌。