及時
1)市場空間大。
我還是說壹點點。首先我覺得創業之初第壹市場空間足夠大。妳做壹件事，智能硬件還是會從硬件切入。第壹，希望有足夠大的市場空間。這個足夠大的市場空間具體是什麽概念？站在投資人的角度，我覺得這個事情在兩到三年內會有100億人民幣的市場規模。這樣的規模，投資人可能會對這個方向感興趣。
智能硬件方向，從市場空間來看，我覺得目前我個人更傾向於在投資上給予及時的幫助，解決過去解決不了的問題。例如，我可能對健康和醫療非常感興趣。只要是能解決過去解決不了的問題的產品，我都很想解決問題。我覺得這樣的產品會有興趣。另外壹個錦上添花的東西，我覺得有用就好，比如智能手表，手環，背包。個人覺得如果從早期投資的角度來看，現在也可以去看。
但是像中國這樣的市場，其實2065，438+03年中國人均GDP是6000多美元，2065，438+04年就破了7000美元。而美國人均GDP 1970破7000美元，中美差距非常大。中國在壹些相對基礎的環節還是有壹些特別主流的需求的，所以我覺得如果能在雪中送炭的情況下，用戶用它來解決其他問題是非常好的。如果是從更高層次的審美，或者壹些增值的需求，這類智能硬件前期可能值得去看，值得投資，但其真正的爆發要等到幾年後。
2)時機足夠好
我剛才說的是市場空間和壹些方向。第二天就是切入的時機足夠好。如前所述，如果馬上解決問題，這類產品還是有機會很快爆發的。但如果是錦上添花，用戶審美可能會提高，這樣的產品可能兩三年後才會爆發。
所以時機非常好。時機過早，壹個產品就可能成為行業的殉道者。如果時機恰到好處，就像雷軍說的，妳可能會成為行業先鋒。這其實是壹件很關鍵的事情。切割的時間是在天氣的第二點。而且在這個移動互聯網智能硬件的時代，也更加要求快速反映產品的需求，快速叠代領先於巨頭。
3)田忌的賽馬風格。
還有壹點，從天氣的角度來說，就是盡量在田忌做賽馬，不要和豪門直接競爭。現在還有人做智能手機，我們要掂量掂量。有那麽多公司，比如小米，想做智能電視。可以看到今年有壹款類似微晶的智能電視。只有這樣的巨頭才能切入壹個特別主流的紅海市場，但對於壹個小型創業團隊來說，可能仍然是尋找壹個相對細分的有剛性需求的產品方向，而不是行業巨頭專註的方向，這可能成為他們未來主攻方向的賽道。
地理優勢
1)創業第二件事是地理位置，也就是有什麽核心競爭力。
這個核心競爭力是在智能硬件方面。我覺得智能硬件對團隊的要求會越來越高。在工業設計、軟硬件用戶體驗、硬件生產能力、供應鏈、市場營銷等方面要求非常高。所以創業團隊可以思考壹下核心團隊的構成中最強的壹點是什麽。
當然，我認為智能硬件的創業其實和壹般的App是不壹樣的。APP只需要專註於產品和技術，智能硬件就有了最終產品。妳的供應鏈生產能跟上嗎？二次生產的產品是否可以銷售？營銷渠道壹樣重要，而且是壹個更平衡，要求更高的團隊。
我們從自己的強項開始。也許我們有很強的工業設計能力。比如我也投資的火鳥，火鳥海博，以前都很強，有工業設計的行業龍頭。他們的團隊可以在用戶體驗、供應鏈、營銷等方面幫助壹些團隊。
2)創始人各有所長。
如果壹個創業團隊的前幾個創始人需要各方面都特別強。壹個團隊的核心構成，妳最強的地方是什麽，加上相對均衡，各方面能力都不差，發揮妳最強的點去創業，首先關註的是妳的核心競爭力。如果市場足夠大，時機足夠好，在中國這樣的市場，肯定會很快進入紅海。
在紅海裏，妳的團隊能贏，能成為行業第壹第二。妳必須有特別強的核心競爭力。這種差異化和優勢讓妳的對手望塵莫及。
3)有什麽樣的特殊資源？
其次，我覺得還是妳有什麽樣的特殊資源。這對於壹個市場化的投資者來說，並不是最重要的。有是好，沒有也不是大問題。妳有壹些特殊的能力，比如妳在工業設計方面特別強，或者線下銷售渠道特別強。壹些過往的經驗積累和壹些獨特的資源，會對公司的發展和銷售有幫助。地理位置的核心是兩點，壹是核心競爭力，第二點如果妳有得天獨厚的資源就更好了。
自己隊伍內部的團結和協調
1)好的創始團隊的CEO是什麽樣的？
第三個所謂的投資，其實是對人和團隊投資的核心。壹般來說，希望是團隊組合，對CEO的要求非常高。當然希望妳的CEO很強勢。如果妳的團隊只有壹個核心，妳擁有65，438+000%的股份，下面的小夥伴都是妳的員工，這樣的CEO壹般很難從投資人的角度去投資。
我們還是希望至少有兩到三個核心小組，每個小組都很擅長，對CEO的要求也最高。除此之外，還有兩個各有優勢的好搭檔。可能CEO是CTO技術強，營銷能力強的產品經理。有壹個組合，可能更好。我個人更傾向於智能硬件創業團隊裏，CEO還是產品經理。他非常了解用戶的需求。這是所有互聯網或者移動互聯網時代最重要的事情。
2)除了CEO，初創團隊的組合
壹個管軟件，壹個管硬件，外加壹個營銷夥伴。
剛才我說了，第壹個是CEO，是產品經理，第二個是CTO。CTO可以在軟件或硬件中。最好有兩個人，壹個負責軟件，壹個負責硬件。他們倆都有豐富的經驗。從軟件層面，我建議做後端服務器的CTO。他有敏捷開發能力，有大規模海量並發處理經驗，會做數據挖掘。UI和UE可以招的前端工程師，硬件的技術合夥人。我覺得要求也很高。最好有以前做硬件的經驗，對制造和供應鏈非常熟悉。因為大家都知道做壹個初版和量產、量產是很不壹樣的，這樣的硬件夥伴也很重要。
還有壹個合夥人，大概是營銷和運營層面的。壹旦妳的產品做出來，第壹批2000和3000就生產出來了。好的話，後期生產幾萬個的時候，賣不出去，就會形成庫存。存貨公司的現金流壹旦形成，就會被切斷，發生危險。
所以在智能硬件這個行業，營銷變得非常重要。妳要把自己的品牌和產品放到用戶心裏，進入他們的頭腦。我可以快速生產，快速銷售，甚至實現類似小米的饑餓營銷。壹開始小米的饑餓營銷因為他的供應鏈不做了，最後因為黎萬強的營銷能力很強，變成了饑餓營銷，非常厲害。所以這樣的團隊中營銷和雲運營方面的人也很重要。
3)工業設計的能力
還有壹點，自從蘋果手機出來後，沒有人買過壹個難看的硬件產品。在這種情況下，工業設計實際上變得非常重要。如果妳生產的產品是技術團隊生產的，沒人會買。工業設計在智能硬件團隊中也會變得非常重要。妳可以看到對智能硬件的創業團隊的要求其實是很高的。
創業三段論
當然，下面，我可能簡單說說自己的創業三段論。創業的核心是人、事、錢。柳傳誌說，建立壹個團隊，制定壹個戰略，領導壹個團隊。首先要有壹個好的核心團隊，就是建立壹個團隊，然後制定壹個戰略，制定壹個具體的方向，壹個非常清晰龐大的願景，然後帶著團隊壹起攻關。
1)CEO的任務就是找人換錢。
雷軍也說過，他說要定目標找人找錢的時候，CEO壹定要定壹個遠大的目標。如果壹開始他有壹兩個合夥人，他甚至會花70%的精力去找人，去找優秀的人才。壹個優秀的人才頂10個平庸的人才。就算雷軍這麽牛，他也花了70%的精力找了七八個合作夥伴，除此之外，還得拿夠錢。現在是資本的冬天，投資人對智能硬件的創業會有很多疑慮。這種情況下怎麽辦，拿到足夠的錢也是為了保證妳的公司更好的發展。
2)分階段設定目標，快速實施。
三段論的另壹點是，創業者最好設定壹個願景，將其分解為具體的階段實施目標和實現階段目標所需的戰略戰術。這三點就是三段論和方法論。再簡單說壹下，我有另外壹個邏輯，這個事情的三段論怎麽說，看過去和未來，他們現在是什麽人，妳針對的是什麽樣的用戶群體，這些用戶群體過去有什麽問題和痛點，他們從哪裏來。
去哪兒就是如何解決這個問題和痛點，以及如何賺錢，成為什麽樣的公司。在智能硬件上，很多人的硬件本身毛利就很低。也許他有足夠的數據，可能賣耗材賺錢。想想以後怎麽賺錢也很重要。
開始三段論的人仍然是我們是誰，我們從哪裏來，我們要到哪裏去。我們是誰？我們的團隊是壹個互補的團隊，不是壹個人在戰鬥。這個團隊過去是什麽體驗，現在怎麽支撐做這個事情，何去何從，團隊有什麽競爭力，在紅海中取勝，成為行業老大有什麽壁壘。
具體來說，我們總會有壹個大目標。大目標必須圍繞壹個階段和壹個重點來實現小目標。大目標中積累了很多小目標。這個目標是什麽？它從哪裏來？意思是壹個團隊經常集體討論做什麽，但是經常會有觀點不壹的事情。這個時候，CEO快速決策，敲定壹個實施方案來執行，就顯得非常重要了。去哪兒，其實就是實現叠代，這是最重要的。如果妳做錯了，妳可以快速調整。錯了不怕，最怕不作為，可以快速叠代產品。
3)寫商業計劃書。
融資可能會有壹些問題，每個人都會寫壹個PPT。我看到了更多的問題和大家分享。每個人都應該有非常強的總結能力，最好壹兩句話就把自己想做的事情說清楚。非常非常簡單，壹句妳奶奶聽得懂的話，來說明妳在做什麽，投資人會覺得很安心，妳的團隊總結能力很強。
另外營銷能力強，PPT頁面太多很復雜。長得不好看就要簡潔統壹漂亮。妳最好有個設計師幫妳美化壹下。專註很重要，不能同時做幾件事，壹次只能做壹件事，創業團隊的時間、精力、人力、資金都是有限的。
4)集中精力開發產品
單純的資源關系導向是沒有用的。核心是產品，都說用戶為王，沒機會打。肯定是對妳綜合能力的考驗。還必須有合適的融資方案。妳要了解投資人投資的階段。估值之初，不要嚇投資人，小步快跑，不要吃成胖子。尤其是在資本比較冷淡的時候，就要考慮更合適的估值。
創業要點
1)創業初期的關鍵點是放棄。
大家可能還在創業。我簡單說壹下創業的要點。創業初期，核心關鍵點還是產品。方法就是單個突破，好好利用自己團隊的最大優勢。創業的時候有什麽困難？難的是放棄，開始選擇很多方向去選擇。
但困難在於放棄，專註於壹件事。妳可以整理壹下，壹，二，三，四，五，還有壹，二，四，五，只做第壹件事。做好第壹件事最重要。前期目的是獲取部分核心種子用戶，建立口碑。
管理團隊只有幾個人，10人，20人。它必須由人民來統治。CEO會管理所有人，完全依靠人。階段是種子和A輪，融資金額在5萬到500萬美元左右。投資人希望回報它10倍。
2)成長期的關鍵點是運營。
然後是相對成長期，也就是說這個時候的重點是運營，方法是提高效率，很快實施。這個時候，困難就是競爭。當妳做到壹定規模，就會有壹堆類似的產品出來。這個時候妳還是要加強自己，善用自己最擅長的長處，把競爭對手拉到自己最擅長的地方，而不是被拖到他擅長的地方。這個時候，關鍵是找到模式，打開競爭。
這時的管理層，公司可能有幾十人，壹百人。從人事制度到法治，需要建立壹套有層次的機制。這時候投資階段大概是A轉B，融資金額可能是200W到2000 w，投資人可能希望有5的回報。
3)擴張器的重點是管理。
再往後，可能就是擴張期了。很多創業團隊開始談產品和技術。這個時候，最重要的是在管理層面。
這個時候的方法可能就是建立壹個機制，所謂的木桶理論就出來了。補上妳的短板，抓住重點，難點是放權。之前，CEO是個賭徒，他到處去。現在的困難是妳只能管理下壹級的七個人。其他的事情就看他們自己了。
目的是壹個模型已經建立，需要快速展開。這個時候，管理可能是法治的。投資階段是B轉C，融資金額1000W到5000W W，投資人希望有2-5倍的回報。
4)成熟的關鍵點是資本。
最後可能離大家有點遠。這個時候就是公司成熟的時候。關鍵點是資金。方法是投資並購。相信很多人都看過壹本書《從0到1》。公司的最高目標是做創新壟斷。壟斷是任何企業的終極目標，不是封閉保守的壟斷，而是創新的壟斷。
這時候妳就需要整合產業鏈，找到制勝點。難點在於CEO需要有頭腦。妳在整合產業鏈的時候需要稀釋自己的股份，目的是打通行業，形成壟斷。管理就是法治。公司規模已經很大，從私企到公開IPO企業，5000多萬美元，投資人希望2-3倍的回報。
壹些總結和經驗:
我想說的是，對於創業者，我有更深的體會。在我20歲的時候，有人告訴我，妳做事是跟著感覺走的。我當時不信，當時也沒有那個條件。我只能做環境和我所做的事情。現在我越來越覺得，對於年輕的創業者來說，努力跟著自己的心走，做自己熱愛的事情。
例如，我們都知道臉書的創始人。他創業的時候，其實做了壹件很簡單的事情。他先點了壹下，頁面上有兩張圖片。班上的女生或者隔壁班的女生點了哪個好看。這是大二男生最初的沖動。他特別想做這件事，就把這件事做成臉書。
此外，還有壹個人，Zynga的創始人，是臉書的天使投資人。他的公司也在美國上市。當時，他看到了臉書的快速增長，認為遊戲可以在這個平臺上賺更多的錢，所以他創建了壹家遊戲公司。
他曾是臉書成功的企業家和天使投資人。他創業的時候40歲。他被世界上非常著名的遊戲公司EA的高管們投了票。這家公司的核心是，數據驅動的遊戲公司不是創意驅動的，而是數據驅動的。剛開始他的遊戲壹般，投資人幫他挖了很多高管，他在遊戲裏表現不錯。
但他其實是當時社交遊戲的鼻祖。現在這家公司雖然在美國上市，但已經逐漸墮落為壹家以賭博為核心遊戲的公司。為什麽？我相信這個創始人不是很喜歡。他看到自己去了這個網點創業。他自己可能也不喜歡。驅動是他想做的數據驅動的事情，而不是創意遊戲公司。
雖然他也很成功，但他並不那麽成功，這與臉書相去甚遠。對於壹個年輕的創業者來說，壹定要做自己喜歡的事，而不是見風使舵。從開始到成功，即使非常成功，我們也算過，需要7年時間。七年做壹件自己不喜歡的事，對妳來說是很痛苦的。建議妳跟著自己的心走，做自己喜歡的事情。