企業海外並購失敗的原因
近年來，中國企業海外並購的案例每年都在增加，並購的規模也在逐漸擴大。據統計，2000年中國企業對外投資不到6543.8億美元，2008年上半年已飆升至256億美元。
次貸危機加深後，壹些中國企業發現許多無法實現的M&A目標突然變得觸手可及，收購價格變得越來越有吸引力。這些中國企業在海外“抄底”的沖動再次被激活。今年2月，壹些企業家甚至建議將海外“抄底”上升為國家戰略。
然而，我們發現近年來中國企業海外M&A成功的案例並不多。壹個原因是壹些企業的投機心態；第二，後期很難融入。收購方和被收購方無法克服文化和法律障礙，因此無法形成合力。
專家建議，只要公司的現金流可以接受，海外並購就可以做。但是，中國企業的海外並購應以業務發展和戰略布局為導向，收購壹些可以理解和控制的企業，從而避免“抄底”心態，並對並購後的整合難度有清醒的認識。
基於近期M&A案例或仍在變化的著名M&A案例，結合專家評論，解讀企業海外M&A的難點和重點，分析企業海外M&A過程中的得與失，希望能幫助試圖走出國門的中國企業樹立更加合理的M&A理念和心態。
經典實例
中國化工:海外並購中的“和而不同”
從壹家貸款654.38+0萬元的小企業，成為如今總資產和銷售收入超過654.38+0億元的大集團；從中國“361線”——清潔行業起步，如今已成為中國化工新材料和特種化學品行業的領導者；從支持國有企業脫困、重組搞活國內70多家國有企業，到今天走出國門並成功收購4家海外企業，任建新創造了壹系列奇跡。
2006年，中國化工集團公司壹舉收購三家海外企業，成為中國“走出去”戰略的經典案例。中國化工集團公司總經理任建新也被稱為中國化工行業的“並購之王”。
憑借連續三次驚人的海外並購，中國化工集團公司已成為全球化工新材料領導者。本屆國際M&A獲獎者的秘訣是:“購買、管理、做好、進入、退出並高價銷售。”
聯想收購IBMPC:變革仍在繼續。
半年多前，2008年5月，楊信心滿滿地對媒體表示，“我們已經重生，聯想已經成功完成與IBMPC的業務整合”。然而，接下來發生的事情顯然出乎他的意料。
壹些分析師認為，聯想2005年對IBM個人電腦業務的出色收購應該為聯想目前的困境負責。引人註目的合並可能會吸引媒體的關註，但會使公司在戰略上陷入被動。此次合並促使聯想專註於商用電腦業務，隨著企業削減開支，聯想的業績也受到了嚴重打擊。
在柳傳誌看來，聯想過去的顯著特點是靈活和敏捷。但在收購IBMPC業務後，這種靈活性和警覺性正在消失。“聯想教父”的任務是繼續整合。
上汽打敗韓國:5億美元買教訓
2004年，SAIC斥資5億美元控股雙龍汽車，雙龍汽車壹度被大肆宣傳合並。SAIC將此次合並視為實現其全球戰略目標的主要步驟。根據SAIC的計劃，通過此次收購，SAIC不僅可以向中國推廣雙龍汽車的產品，還可以利用雙龍汽車迅速提升技術水平，增強其在國際汽車市場上的競爭力。
急於走出國門的SAIC立即收購了韓國雙龍汽車。但由於整合不當，雙方合作長達四年之久，最終以失敗告終。SAIC花費5億美元只是為了從跨國並購中吸取教訓。
平安收購富通:沖動的懲罰
這筆起初讓中國平安興奮不已的海外投資，目前看來卻是壹場噩夢。根據富通集團2008年2月2日+65438的公告，分拆後，富通目前只有國際保險業務，結構化投資組合66%的股權以汽車金融的資產抵債，富通將不再參與任何銀行業務。到2008年的最後壹個交易日，富通銀行的報價僅為0.93歐元。
可以肯定的是，在短短壹年多的時間裏，隨著友誼向敵意的演變，中國平安對富通的收購已經宣告失敗。這家試圖通過海外並購擴張的保險公司，未來會繼續走國際化金融公司的道路嗎？
近兩年的案例
柯美:壹家OEM公司謹慎的海外進攻
如果那些在2008年上半年完成海外收購的中國企業是“失蹤”的，那麽柯美國際家具有限公司在2008年底開始的收購無疑是經過深思熟慮的。2009年6月6日，65438，柯美公司正式宣布，它已與美國Schnadig公司簽署了壹項收購協議，以收購後者的凈營運資產，包括有形資產、無形資產和相應的債務。
與大多數缺乏自有品牌的中國企業壹樣，柯美是壹家在20世紀90年代中期專門為外國家具巨頭代工的中國公司。經過幾年的努力，這家起源於新疆的私營企業在家具出口方面做得很好，占亞洲同類產品的85%。
作為多年的原始設備制造商，柯美壹直渴望在海外市場擁有自己的品牌。官方收購擁有56年歷史的Schnadig公司無疑使柯美得到了他想要的東西。盡管金融危機給了柯美壹個期待已久的機會，但柯美的選擇不是沖動的，而是謹慎的。從壹家OEM企業到收購外國品牌，柯美是如何實現這壹轉變的？從達到目標到做出最終決定，柯美是如何做出決策的？在收購過程中，柯美是如何估計風險並將其降至最低的？
天海:M&A邁出跨國經營第壹步。
2008年2月28日，天海雪城汽車電子集團公司（以下簡稱“天海集團”）與美國肯薩公司簽署合同，正式收購後者80%的股份。在天海集團董事長王來勝看來，此次並購是公司實現跨國經營的新起點。
天海用了24年時間從壹家街頭小廠成長為新加坡上市公司，而天海邁出海外收購上市公司的第壹步用了不到壹年時間。雖然這家汽車零部件公司隱藏在中原腹地，但其市場嗅覺極其靈敏。當業內同行還沒有意識到金融危機的風險時，天海已經領先壹步，抓住了機會。
萬全科技逢低買入CBI
2008年4月9日，在香港上市的萬全科技藥業股份有限公司正式宣布，以365，438+065，438+07，500美元（約24，365，438港元）的現金收購Commonwealth Biotechnologies Inc（以下簡稱CBI）39%的已發行股本，成為該集團的最大股東。同時，萬全藥業享有行使期權的權利，以進壹步擴大其股權。CBI的主要業務是為全球制藥行業提供尖端的研發產品和服務。萬全科技將通過收購提升公司在治療領域的現有研發服務能力。
過去，由於中國在西藥方面缺乏核心技術，企業可以通過R&D外包和與外國跨國制藥公司合作來實現技術突破。
專家解讀
專訪中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員康榮平。
康榮平:我做了壹個“跨國並購難度表”。有七個因素決定了跨國並購的難度。如果四個因素占主導地位，並購相對容易，成功的機會也更大。中國企業海外M&A的成功案例基本上具有雙方心理距離近、企業規模小、產品創新慢的特點。
從2008年開始，在未來壹兩年內，也就是在金融危機期間，有兩個因素有利於中國企業進行海外並購。第壹是資產價格低，第二是政治障礙小。過去，中國企業去海外進行並購，要麽是因為價格太高，要麽是因為政治原因，人們不願意賣給妳。然而，並不是所有價格低廉的企業都會急於做海外並購。中國企業海外並購應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時要對並購後整合的難度有清醒認識。
跨境M&A最大的瓶頸是人才。迄今為止，中國企業海外M&A失敗的案例大多是在人才方面。海外M&A不同於在海外建立新工廠。新工廠可以控制自己的速度，並招聘符合自己期望的員工。M&A建成後，立即面臨的是運營問題，特別是對於知識密集型行業來說，人才問題尤為重要。