公司類型:上市公司（紐約證券交易所）
現在的口號是:我愛它！
成立於:1954
總部位於美國伊利諾伊州奧克布魯克。
重要人物:
創始人雷·克洛克。
安德魯·麥肯納，董事會非執行主席
董事會副主席兼首席執行官吉姆·斯金納。
邁克爾·羅伯茨總統和首席運營官。
行業:餐飲業
員工人數:465，438+08，000人
主營產品:連鎖快餐、甜品、童裝等。
收入:6543.8億美元+5億美元（2006年）
官方網站:
【編輯本段】麥當勞公司介紹
麥當勞是世界上最大的快餐連鎖店。這是壹家主要銷售漢堡包的連鎖快餐店，由麥當勞兄弟和雷·克洛克於20世紀50年代在美國創建。在全球範圍內，麥當勞餐廳遍布全球六大洲100多個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在許多國家，麥當勞代表了壹種美國生活方式。
麥當勞的快樂樂園餐提供免費玩具，如迪士尼電影中的玩偶，這對未成年人很有吸引力。
因為它所代表的快餐文化被指責對公眾健康有影響，比如高熱量和缺乏足夠均衡的營養導致的肥胖，許多人抨擊它是“垃圾食品”。在法國，許多以飲食文化為傲的人不喜歡麥當勞，並將麥當勞歸類為美國生活方式入侵的代表。
【編輯本段】公司簡介
以色列“麥當勞”店麥當勞公司旗下最著名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐店，它們分布在全球121個國家和地區。世界各地的麥當勞根據當地的口味做出適當的調整。此外，麥當勞現在還控制著其他壹些餐飲品牌，如Aroma Cafe、波士頓市場、Chipotle墨西哥玉米卷、Donatos披薩和Pret a Manger。
2001年，麥當勞公司的總收入達到1487億美元，凈利潤為164億美元。
大多數麥當勞快餐店都提供櫃臺和免下車的英文翻譯，這意味著妳不用下車就可以到達餐廳。顧客可以開車在門口點餐，然後繞過餐廳，在出口取餐。）兩種服務方式，提供室內用餐，有時還提供室外座位。
免下車餐館通常有幾個獨立的站點:停車點、結賬點和取餐點，通常後兩個站點會合並。
（據報道，由於北達科他州員工的最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州的最低工資，麥當勞計劃在2005年初嘗試在北達科他州的法戈建立壹個電話服務中心，接受和處理來自俄勒岡州和華盛頓州的免下車電話訂單，以緩解這壹現象。)
在壹些地區，主要道路的兩側將有McDrive，這是壹種沒有櫃臺和座位的大道，供夜間司機娛樂。這條大道經常出現在人口密度高的市中心地區，是壹種簡化的免下車餐館。
壹些特殊的主題餐廳仍然存在，如20世紀50年代的搖滾麥當勞主題餐廳，以及壹些精心挑選的麥當勞餐廳，位於郊區和壹些城市的大型室內或室外遊樂場。它們被稱為麥當勞遊樂場。這種類型的餐廳最早出現在20世紀70年代和80年代的美國，但在世界上出現的時間較晚:例如，加拿大的大部分地區直到20世紀90年代中期才出現。
麥當勞公司每年將部分營業額用於慈善事業。創始人雷·克羅克去世後，他用自己的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
由於麥當勞定期銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際上已經與可口可樂形成了戰略聯盟。
【編輯本段】麥當勞提供的食物
香辣牛肉卷（新產品）
烤雞卷（新產品）
漢堡牛肉餅
單層芝士漢堡
雙層芝士漢堡
壹個芝士漢堡/雙層芝士漢堡
將軍漢堡
巨無霸
祖八良
麥香雞
紅燒雞腿漢堡（原味/香辣）
辣雞翅
辣雞翅
魚片
余留寶
丹香牛寶
豬裏脊肉漢堡/麥香豬裏脊肉漢堡
麻辣特級板烤雞腿包
麥劉香竹丹松餅
小麥味豬柳松餅
培根雞蛋松餅
Re甜蛋糕
早上豐盛的早餐
三角寶藏（烤牛肉/黑胡椒雞腿）
淑賢祖尊牛寶
甜玉米杯
小麥醬脆皮雞肉卷
炸薯條
扭曲帶鋼
麥樂雞（雞塊）
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
超級光滑的咖啡（2007年3月28日之後取代了原來的咖啡）
超濃奶茶
奶昔（溫尼伯、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥玄風
派（蘋果派/小米派/芋頭派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為區域促銷產品，部分為短期促銷產品。)
包裝類型:
超值套餐:主餐+薯條+飲料
快樂樂園餐:主餐+配菜+飲料+免費玩具。
【編輯本段】麥當勞管理層
清晰的經營理念和規範的管理
麥當勞的黃金法則是顧客第壹，顧客永遠是第壹位的。提供服務的最高標準是質量、服務、清潔和價值，這就是QSC V原則。這是最能體現麥當勞特點的重要原則。質量意味著麥當勞制定了極其嚴格的標準來確保食品質量。比如牛肉食品要經過40多道質檢；食物制作後超過壹定時限（漢堡時限為10分鐘，薯條時限為7分鐘），即被丟棄不出售；規定肉餅必須混合83%的肩肉和17%的五花肉。嚴格的標準使顧客能夠隨時隨地品嘗到相同質量的麥當勞食品。服務是指按照關心、照顧、愛護的原則提供熱情、周到、快捷的服務。清潔意味著麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，這是後來添加的標準（最初只有Q、S和C），添加V是為了進壹步傳達麥當勞“為客戶提供更有價值和高質量的產品”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且由於其詳細而嚴格的量化標準，也成為所有麥當勞餐廳員工的行為準則。這是麥當勞標準化管理的重要組成部分。
嚴格的檢查和監督制度
為了使所有加盟商實現讓消費者滿意的服務和標準化，除了上述理念和規範外，麥當勞還建立了嚴格的檢查和監督體系。麥當勞系統中有三個檢查系統:壹個是每月例行評估，壹個是公司總部的檢查，第三個是抽查（每年在選定的分店檢查壹次）。公司總部統壹檢查表格主要包括食品生產檢查表、櫃臺工作檢查表、綜合運營評估表和月度例行檢查表；公司總部的抽樣材料包括分公司賬戶、銀行賬戶、月結單、現金倉庫和重要檔案等。，細節不同。各分公司年檢壹般由區域主管主持，主要檢查現金、庫存和人員。作為壹名普通顧客，區主管經常檢查食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅是否幹凈衛生，以及櫃臺服務員為顧客服務的態度和速度。
完整的培訓系統
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了壹套相對完整的培訓體系。這為加盟商成功經營麥當勞餐廳、塑造麥當勞品牌的統壹形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓和脫產培訓的結合。脫產培訓主要由芝加哥的漢堡大學完成。漢堡大學是培訓分行經理和重要員工的基地。65438年至0992年在北京開業的中國第壹家麥當勞餐廳的四位經理畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種培訓課程。壹個是基本運營講座課程（BOC），旨在教育學生制造產品、生產和質量管理以及營銷管理的方法。運營和數據管理以及利潤管理；另壹個是高級運營車間（AOC），主要用於培訓高級管理人員。其內容包括QSC與V研究、提高利潤的方法、房地產、法律、金融分析和人際關系。目前，亞洲的培訓在澳大利亞漢堡大學完成。
聯合廣告基金系統
設立廣告基金是麥當勞的壹項重要營銷策略。因為大多數加盟商只有壹家或幾家店，不可能承擔大部分的廣告費用，加在壹起，我們可以籌集到壹筆相對豐厚的廣告資金。為了使麥當勞能夠更大規模地投放廣告，麥當勞總部決定在1966建立聯合廣告基金制度，並為麥當勞全國加盟商設立聯合廣告基金。該基金來自參與該計劃的加盟商和麥當勞直營店，其配額約占年度總營業額的3%-4%。除了總公司的廣告部之外，麥當勞在美國各地還有幾個廣告基金。這樣，品牌推廣的廣告資金就充足了。運營商可以用這筆巨資做強有力的廣告。
在推廣“麥當勞”品牌的過程中，堅持統壹廣告與區域廣告相結合的原則。也就是說，不同的地區和不同的廣告資金在推廣同壹品牌時可以實施不同的理念。換句話說，每個地區根據自己的地區推廣重點、當地價值觀和消費習慣，做出不同的廣告設計來推廣同壹款漢堡。這也是麥當勞特許經營體系的獨特之處。
基於租賃的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來自房地產經營收入、從加盟店收取的服務費以及直營店的盈余。由於加盟商通常沒有足夠的資金來支付3萬美元的土地成本和4萬美元的建築成本，他們通常無法獲得貸款。麥當勞公司負責代表加盟商尋找合適的門店地址，長期租用或購買土地和房屋，然後將門店出租給加盟商以獲取差價。這是麥當勞公司的主要收入來源。其本質是麥當勞房地產公司（為實施房地產戰略而成立的公司）用每個加盟店的錢購買房地產，然後將其出租給為其付款的加盟店。這種房地產管理策略實際上將第壹債權人的權利轉移給了麥當勞房地產公司，使其有資格從銀行獲得貸款。這不僅解決了加盟商開店的資金困難，還增加了麥當勞公司的收入。同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對加盟商的管理。數據顯示，到20世紀80年代中期，麥當勞近1萬家餐廳中有60%歸麥當勞總部所有，另外40%由總部租給當地房地產業主。因此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中房地產收入占這壹收入的90%。
相互制約、共同繁榮的合作關系
麥當勞在處理總部和分店之間的關系方面非常成功，主要有三個特點:
首先，麥當勞收取的首次版稅和年金非常低，這減輕了分支機構的負擔；
二是總部始終堅持讓利原則，將采購中獲得的優惠直接轉讓給加盟店；
再次，麥當勞總部並不通過向加盟商出售設備和產品來獲取巨額利潤（許多特許經營機構通過強制銷售產品來獲得主要利潤，這將容易導致總部和分店之間的沖突）。
麥當勞的誠意贏得了加盟商和供應商的忠誠，麥當勞與加盟商和供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系為加盟商大顯神通創造了條件，使加盟商的營銷策略層出不窮，為麥當勞品牌價值的提升做出了巨大貢獻。例如風靡全球的麥當勞叔叔就是由壹家成功的加盟商和壹家廣告公司共同創建的，聯合廣告基金會模式也是由麥當勞加盟商（1996）創立並被總公司采用的。此外，加盟商對總公司的合理建議也形成了推動力，促進了麥當勞公司的改革，使“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也取得了更大的發展。
【編輯本段】麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國的市場也迅速擴大。目前，670家麥當勞餐廳分布在中國25個省市的108個行政區。我們非常重視中國市場，並將在獲得最大投資回報的基礎上繼續擴大我們的連鎖餐廳。目前有5萬多名員工，其中99.97%為中國員工。我們在中國的供應商體系也有超過654.38+50萬名員工，總投資達5億美元。
● 1990，麥當勞在深圳開設中國首家餐廳。
●1992 4月，北京王府井麥當勞餐廳開業，成為全球最大的麥當勞餐廳。
●當麥當勞第壹家餐廳在廣州開業時，它創造了麥當勞歷史上最高的銷售記錄。
南京夫子廟餐廳開業時，創造了麥當勞歷史上每筆交易的最高平均消費額。
●2003年8月，麥當勞首次在天津開展特許經營業務。
社會責任
回饋社會是麥當勞的重要管理原則。我們鼓勵員工利用工作時間和設備參與麥當勞慈善活動。麥當勞社會責任的例子包括:
●兒童教育——世界兒童日通過向慈善機構捐款支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們英語等等。
●體育-倡導積極的生活方式，鼓勵我們的客戶支持慈善馬拉松、奧林匹克日長跑、學校運動會捐贈和麥當勞叔叔的校外活動等。
環境保護
為了下壹代，麥當勞認為自己有責任保護環境。麥當勞的環保活動包括:
●社區清潔日:我們鼓勵客戶和分行員工參與社區清潔活動。
●植樹活動
●廢舊電池和報紙的回收
●遵循動物福利，避免破壞森林。
●與麥當勞合作的供應商應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢物將通過當地處理廠制成動物飼料和其他副產品。
●使用不含CFC的冷卻系統、包裝和其他餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭當地員工。事實上，在中國的5萬名員工中，有99.7%是在本地就業的。我們還雇用殘疾人幫助他們重返社會並為社會做出貢獻。
除了給予員工合理公平的薪酬外，麥當勞還將提供全面的培訓，以確保麥當勞遵循“質量、服務、清潔和物有所值”的經營理念。我們的員工致力於實現麥當勞的品牌使命，即讓麥當勞餐廳成為顧客喜愛的用餐場所和方式。
【編輯本段】對麥當勞的批評
麥當勞是世界上最大的快餐連鎖店，也是最受批評的公司之壹。對麥當勞的批評和指責包括:以低工資壓榨工人:在香港，立法會議員李卓人和其他關註勞工權利的壓力團體在街頭示威，稱麥當勞的時薪是香港最低的（HK/US.9，壹些分店的時薪低至9元港幣），並以為殘疾人、老年人和弱者提供工作機會的名義將他們視為“奴隸”，應將其更名為“麥當勞奴隸”。在臺灣省，它被勞工運動團體批評剝削勤工儉學的學生（每小時工資不到70元新臺幣，約2美元）。在中國大陸，港媒甚至報道稱中國麥當勞的時薪低至65438元+0.5元人民幣，而馬來西亞麥當勞的時薪僅為RM3（相當於0.86美元），勤工儉學的學生時薪更低！
出售不健康的食物:麥當勞快餐中的許多食物都含有高脂肪或高熱量，沒有適合素食者的食物。2005年，美國壹個組織指控麥當勞提供的薯條致癌。另壹項調查指出，這些快餐不僅缺乏普通人所需的營養，還會導致肥胖。肉類中的激素也可能使男性長出女性的乳房。
制造包裝廢物:盡管香港麥當勞已盡可能改用可回收紙，並使用更薄的包裝材料，但在世界其他地區，這壹問題從未受到當地管理層的重視。
農業生產和工業食品加工對環境的破壞。
在英國，海倫·斯蒂爾和Dave Morris批評了麥當勞，並被指控誹謗。麥當勞聘請了專業律師，這場官司持續了兩年半。最終，雖然麥當勞贏得了訴訟，但訴訟也損害了麥當勞的形象，審理此案的法官承認，兩名被告批評麥當勞的壹些言論是真實的。
壹些人還批評了麥當勞保護其形象和版權的方式。在蘇格蘭，壹家家族經營了百年的小餐館被指控侵犯了麥當勞的商標。在另壹起案件中，麥當勞禁止麥當勞叔叔的原創者以麥當勞叔叔的形象表演。
在另壹起案件中，麥當勞指控英國華人開設了壹家名為“麥琪娜”的中國餐館，侵犯了他們的商標。最終，麥當勞敗訴，法官指控麥當勞試圖奪取所有以“Mc”開頭的廣告語的使用權。
2003年，摩根·斯普爾洛克拍攝了壹部關於麥當勞的紀錄片。這部電影的片名是“Super Size Me”（直譯:給我最大的尺寸；臺灣省翻譯為《麥肥報告》，香港翻譯為《不減肥也健康的奧秘》）。在影片中，斯波克暗示麥當勞食品是導致美國民眾超重的元兇之壹。
後來麥當勞改變了菜單，取消了特大號食物，取而代之的是更健康的食物。菜單的變化發生在電影在電影節上發布之後，正式在影院上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室編制的2006年世界品牌500強中排名第五。該企業在2007年《財富》世界500強企業排名中位列第329位。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開業時，幾乎所有人都認為這家國際快餐業霸主很快就會把它的金拱門標誌遍布菲律賓的大街小巷，與麥當勞有著相同定位的快樂蜂肯定會死。但如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓已經擴張到420家門店，員工超過4萬人，占據了菲律賓快餐市場65%的份額。根據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食物是成功的原因之壹。
壹個人口不到1億、擁有世界上最好的菲傭的國家成功地將世界上最大的餐飲巨頭甩在了身後，而在法國，三明治的銷量是薯條和漢堡的十倍以上。我們該靠什麽在中國打敗麥當勞？市場機會在哪裏？
為什麽是麥當勞？
麥當勞的核心產品是什麽？漢堡、可樂和薯條。顧客真的喜歡這些食物嗎？16歲以下的人有90%表示喜歡，但對於16歲以上的人來說，他們的喜愛率隨著年齡的增長而逐漸下降。包括許多個人商務旅行者、時尚人士、朋友聚會等。，去麥當勞不是因為我喜歡它，而是因為我覺得“衛生和方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了年輕顧客，“衛生、方便”讓許多臨時顧客趨之若鶩。事實上，麥當勞買的不是產品，而是賣的環境和體驗。從最早的“給孩子過生日”的誘人營銷，到今天的“我喜歡”，包括“麥當勞不僅僅是壹家餐廳”或“24小時商店”，中國有哪家快餐企業可以與麥當勞競爭。
首先我們看永和（永和豆漿和永和大王不是壹家公司，為了方便研究，我們稱之為永和模式），主要賣油條、豆漿和饅頭。首先，產品給顧客不同的感受。在美國，炸雞、可樂和薯條都是垃圾產品，沒有價值感。然而，由於外國企業和產品進入中國時中國人民的盲目崇拜，以及價格遠遠高於蛋糕和油條的價格，高端場所的形象在人們的心目中建立起來。在90年代初的許多作品中，當時的許多白領都以去麥當勞為榮。雖然這在今天看來是壹個笑話，但在當時沒有網絡互動的時代，消費基本上受到廣告和環境的影響，但麥當勞的“時尚和衛生”得到了社會的普遍認可。
永和模式也取得了壹些成功，但與麥當勞相比仍有很大差距。首先是產品的選擇，這方面面臨著巨大的競爭。街邊攤的便利性、價格和大部分產品都不方便帶出去。紅高粱挑戰麥當勞的案例足夠深刻:壹個產品“不能從碗裏跳出來，從店裏拿走”，而且消費時間相對較長。龐大的門店成本讓創業初期的紅高粱不堪重負，缺乏規範管理，難以在激烈的競爭中取得優勢。
2000年前後，由於中國餐飲市場的巨大商機，中國出現了大量與麥當勞和肯德基並列的企業。如“麥肯齊雞”“麥漢姆雞”“肯樂雞”等，但無壹例外都退到了二級市場之外，甚至成為農貿市場門口“五元錢”的“炸雞腿”。可悲的是，我們不得不承認，麥當勞的成功仍然是由於管理的標準化、產品質量的標準化和強大的資本優勢擴張能力。
誰能挑戰麥當勞？
那麽哪些公司有希望挑戰麥當勞呢？
首先，產品要符合大眾的消費習慣，要有長期固定的消費群體。例如，相對標準化的“好格倫”已在中國制造。中西合璧的產品優勢，符合兒童、青少年和時尚群體的餐飲結構，都具備挑戰麥當勞的基礎。
遺憾的是，豪倫哥的價格與麥當勞相比沒有優勢，而且由於采用自助餐飲模式，每天每平方米的成本相對較高，容易被競爭對手有機可乘（例如，競爭對手在促銷期間占用空間，占用時間和用餐座位給企業帶來不便等。），造成了壹定的成本浪費，而且很難進行強有力的擴張。而且由於產品種類多、利潤率低，產品的價格往往受原材料的影響，給客戶帶來壹定的心理價格失衡。不要小看幾塊錢的差價。如果妳看到青少年和二十幾歲的人口袋裏分發或印刷的優惠券，妳就會知道他們有多在乎那幾美元。並不是說TA們沒有錢，mp3TA們不在乎在衣服上多花幾十或幾百，但只要能省幾塊錢，他們總會省下來。企業記住，有時ta只是關心這種省錢的感覺，因此促銷策略也應該研究客戶心理。根據筆者對餐飲市場的了解，如果豪倫哥的價格能降到30元以下，每桌平均用餐時間為60分鐘，豪倫哥還是有希望挑戰麥當勞的。
中國第壹家麥當勞餐廳。
麥當勞餐廳位於繁華的深圳東門，是中國大陸第壹家麥當勞餐廳。它於1990年10月8日開業。