目前，我國中小企業已近1000萬家，占全國企業總數的99％，它所提供的工業總產值和實現利稅分別占全國總數的60％和40％，並提供了大約75％的城鎮就業機會，成為縣及縣以下財政收入的主要來源。可見，中小企業是國民經濟的重要組成部分，對經濟發展和社會穩定起著舉足輕重的促進作用。但由於中小企業規模小、資本和技術構成較低、外部巨集觀經濟變化對其影響大等因素的存在，使其在財務管理方面存在與自身發展和市場經濟均不適應的情況，導致其在應對激烈的市場競爭面臨巨大的困難。分析中小企業財務管理中存在的問題並探討解決問題的對策，以促進中小企業的改革與發展，是當前會計界需要思考和解決的問題。
中小企業財務管理存在的問題
1、缺乏明確的產業發展方向,對專案投資缺乏科學論證。壹是片面追求熱門產業，不顧客觀條件和自身能力，無視國家巨集觀調控對企業發展的影響，認為什麽行業都可以做，什麽行業都能夠做好。有些企業甚至片面認為國家調控什麽就應該上什麽，肯定能賺錢。二是對專案的投資規模、資金結構、建設周期以及資金來源等缺乏科學的籌劃與部署，對專案建設和經營過程中將要發生的現金流量缺乏可靠的預測，倉促上馬。壹旦國家加大巨集觀調控力度，收緊銀行信貸，使得建設資金不能如期到位，企業就面臨進退兩難的境地，甚至造成巨大經濟損失。近幾年來許多企業所投資的鋼鐵、電解鋁、水泥等專案由於資金困難而夭折，或割肉賣出或成為永久性在建工程，不僅企業自己為此付出了慘重的代價，也將壹些銀行拖入泥潭。
2、財務風險意識淡薄，企業始終在高風險區執行。這表現在三個方面：壹是過度負債。企業要發展，就不可避免地要負債經營，充分利用財務杠桿的作用。但是，壹些企業不顧成本、不惜代價，不考慮自身的償還能力，千方百計從銀行獲取貸款。有些企業甚至不明白借債還錢這壹最淺顯不過的道理，認為從銀行獲得貸款就是獲得利潤，只考慮如何將貸款弄到手，而並沒有認真考慮如何能讓有限的資金發揮效益，更沒有考慮如何償還。在借入資金不能有效發揮作用的情況下，壹些企業進入了靠貸款維持生存的惡性回圈。其結果是債臺高築，財務風險極大。二是短債長投。在國家實行較強的巨集觀調控力度的條件下，企業要獲得固定資產貸款比較困難。壹些企業就采取變通的辦法，擅自改變貸款用途，將短期借債用於投資回收期過長的長期專案投資，導致企業流動負債大大高於流動資產，使企業面臨極大的潛在支付危機；三是企業之間相互擔保，相同資產重復抵押，或為了融資而不斷投資新專案，甚至拆東墻補西墻，形成復雜的債務鏈。這不僅加大了銀行對企業財務狀況判斷的難度，也給財務監管帶來很大困難，造成整體負債率不斷擡高，企業經營成本和財務費用不斷加大，支付能力日漸脆弱，資金鏈條過緊並隨時可能出現斷裂。
3、財務控制薄弱。壹是對現金管理不嚴，形成資金閑置或不足。有些企業認為現金越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉；二是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現或形成呆賬，應收賬款周轉緩慢，資金回收困難。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的數倍，形成資金呆滯，周轉失靈。四是重錢不重物，資產流失、浪費嚴重。不少中小企業的管理者，對原材料、半成品、成品、固定資產等的管理不到位，財務管理職責不明，資產浪費嚴重。
4、財務會計工作流程不規範、不嚴格。壹是原始憑證、會計分錄、科目應用、賬冊設定以及財務收支等方面工作不規範，沒有形成嚴格的制度；二是會計報表的編制既不能充分反映企業的實際生產經營情況，又沒有完全按照國家有關法律法規的要求去做，導致會計資訊的失真。對材料、工時、動力等消耗沒有進行嚴格的定額管理和健全的分析核算制度；三是企業沒有或無法建立內部審計部門，即使有，也很難保證內部審計的獨立性，缺乏必要的財務監督機制。
原因分析我國許多中小企業都是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的，經歷了從無到有，從小到大的艱難的發展過程。在艱苦的創業過程中，由於受當時制度環境與企業先天不足等方面因素的制約，企業的成功大多與創業者個人的膽識、經歷以及創業精神有密切關系。因此，在以後的發展中，難免受到脫胎的環境和自身成長路徑的影響。具體來說，這些因素對財務管理的影響主要表現在以下幾個方面：
1、股權結構與經營模式的影響。中小企業的所有權結構壹般來說是高度集中的，在經營模式上所有權與經營權合壹，企業的投資者同時就是經營者，這種模式給企業的財務管理帶來了不小的負面影響。在中小企業中，有相當壹部分屬於個體、私營性質的企業，在這些企業中，企業領導者集權、家族化管理現象嚴重，專案決策不科學，不民主，隨意性較大，個人說了算的情況盛行，難免造成投資決策失誤。
2、企業管理者的素質和管理能力的影響。現有的中小企業，大部分是在八十年代短缺經濟條件下發展起來的，其中相當壹部分管理者的素質、能力還停留在當時的水平，管理觀念陳舊，管理思想落後，沒有將財務管理納入企業管理的通盤考慮和有效機制中，缺乏現代財務管理觀念，使財務管理失去了在企業管理中應有的地位和作用。
3、組織結構和人力資源的影響。壹是企業組織機構不健全，管理人員職責不明確。二是工作流程不規範，制度不健全。致使財務審批隨意性大，越權行事現象嚴重，造成財務管理混亂；三是財務管理人員素質較低，缺乏財務管理的基本理論和基本知識，同時法制觀念比較淡薄，對財務會計法律法規缺乏充分的理解和認識。
促進中小企業改善財務管理的對策
1、積極推進產權改革。明晰產權、建立規範的企業產權制度，是企業持續發展的制度和組織基礎。因此，中小企業發展到壹定階段後，必須進行產權制度改革。通過規範產權改革，壹是解決所有權過分集中的情況，形成多元化的產權結構，防止壹股獨大；二是建立起股東會、董事會、監事會、經理層等現代企業的治理結構。在建立新的產權結構的基礎上，建立與現代企業制度相適應的組織架構和決策機制，為進行良好的財務管理構建制度和組織基礎。
2、經營者必須樹立理財觀念。在現代市場經濟條件下，從理財的角度來看，經營者必須樹立三個觀念：第壹，樹立專業化經營觀念，規避多元化投資風險。中小企業規模小，實力相對較弱，企業的資源有限，領導人的知識、能力有限。加之現代科學技術進步快，技術更新周期短。在這種情況下，中小企業必須集中有限的資源，努力在某壹個行業做實、做精、做強，這是企業的立身之本，也是企業理財的基礎。第二，樹立財務風險觀念。充分利用財務杠桿的積極作用，是許多經營者的良好願望。然而，財務杠桿的積極作用是以借貸資金的收益高於資金成本和企業的償還能力為前提的。每個企業都有壹個合理的負債率，就是銀行，也要求有壹定的資本充足率。負債率太高，本來就是鋌而走險，加上中國經濟是周期性的，壹旦遇到調控，許多銀行只收不貸，即使壹個正常負債的企業，壹旦遇上這種情況，也很難存活。對負債規模大、負債率高的企業更是如此。因此，負債經營必須充分考慮企業的償還能力和資金的使用效益，規避高負債和不能到期支付的風險。第三，樹立現金流觀念。現金流是維持企業正常經營的血液。現金凈流量是企業成長的動力。對許多企業來說，現金凈流量的意義甚至高於經營損益。不少企業壹年忙到頭，生意做得很大，錢也賺了不少，但卻在別人手中，企業的壹大塊現金被客戶占用了。經營活動產生的現金凈流量為負數，沒有實實在在的現金收益。因此，關註現金流量，掌握現金流的狀況及走向，包括其經營中創造現金的能力和短期流動資金貸款的使用效率，是企業經營者必須隨時掌握的基本資訊和進行決策的重要依據。
3、按照相關財會法律、法規的要求，逐步建立起比較規範、完善和自律的財務管理組織體系，工作流程和財務管理制度。要按照企業財務管理的內在規律和國家相關法律法規的要求，建立財務管理的組織體系和相應的工作機構，在分工協作的原則下，明確管理崗位和人員職責，嚴格財務管理的工作流程和審批程式；同時要根據國家法律規定，結合本企業財務管理上的薄弱環節，制定財務計劃、資金籌集、資產管理、成本費用管理、勞動用工及工資、利潤分配等管理制度，並切實貫徹執行。
4、提高會計人員的素質。會計人員要持證上崗，無會計從業資格證書的，要經過培訓、考核，達到要求後發證上崗；被委任會計領導崗位的人員，必須具有相應的職務任職資格，決不可濫竽充數；對會計人員要經常進行職業道德、業務技術教育，提高素質，《會計法》對此都有明確規定。把好用人關，是實施良好的財務管理的重要條件。
5、財務資金管理活動的外包。由於企業自有資源和活動領域的局限，任何壹個企業都不可能擁有企業管理活動所需要的壹切專業技能和資源。中小企業可將部分財務管理業務交由專業機構進行管理。
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企業發展要具備三個條件，資金，人才，管理
資金，國家政策那麽好，只要妳好好幹,根本不缺錢
人才,每個企業都缺人才,可是又有多少企業願意去培養人才,滿大街都是人,關鍵看妳會不會用.
管理,每個企業都有自己的管理制度,但大多沒有把戰略目標與實際業務相融合,結果不可控,實際結果與目標效果偏差大.
通過分析,管理是最重要的,但是管理要落實必需要有強的執行力.
制定戰略目標---執行---發現問題環節,調整或重組---執行---達成目標
要作到業務流清晰,結果可控才能良性發展.
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現代企業管理的發展過程？企業管理的發展階段
企業管理的發展大體經歷了3個階段： ①18世紀末～19世紀末的傳統管理階段。 這壹階段出現了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執行，其特點是壹切憑個人經驗辦事。 ②20世紀20～40年代的科學管理階段。 這壹階段出現了資本家同管理人員的分離，管理人員總結管理經驗，使之系統化並加以發展，逐步形成了壹套科學管理理論。 ③20世紀50年代以後的現代管理階段。 這壹階段的特點是：從經濟的定性概念發展為定量分析，采用數理決策方法，並在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。
我國中小企業管理存在什麽問題？
壹、中小企業戰略管理的現狀
盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀．主要表現在以下幾個方面：
l、企業對戰略管理缺乏認識
企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向。涉及企業與環境的關系。企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰咯的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給與了相當程度的重視，而大多數中JJ、企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
2、戰略管理缺乏有效實施方案
中小企業的戰咯管理更多的是設定遠期目標．而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，返使得中小企業空有目標卻不知道如伺朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流於形式。同時，_這也從壹個側面反映出，魏國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰咯管理水平上。
3、戰略管理模式單壹
中小企業的戰咯管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非．但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業壹旦形成某種戰略管理模式，就忽視幣場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
二、中小企業戰略管理存在的問題及其原因
中小企業在戰咯管理方面主要存在兩大問題，壹是根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展，二是制定壹些不切實際的戰略，卻根本無法實現，最終導致中小企業的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面：
l、缺乏長遠的戰略眼光、行為短期化
比較嚴量部分在於中小企業不了解戰咯管理的意義，認為戰略管理是大企業的事。其實，戰略管理對於中小企業同樣重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺。在短時間內劍辦起來．即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展，正是由於這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有壹個完整的企業規劃．其結果造成了企業目光短淺，只看到眼前利益，看不到未采的發展變化及企業的應對措
施。
2、戰略定位不當
嚴格講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位．考察這部分中小企業成立、執行的現狀，很多出於對源於短期的市場需求，它們所制定的壹些規劃，沒有從發展的趨勢考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究。但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略。根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。
3、規劃脫離實際，使得企業叠不到戰略目標
很多中小企業在制定企業發展戰略的時候．沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅從老板的良好意願出發，提出壹些不切實際的口號和目標，這些口號其實根本不能算是戰咯，因為它並不能把企業未來該往哪走和怎麽走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業的運營缺乏壹個明確的目標，員工和老板心中部沒有—個準確的概念。
4、戰略實施與控制缺乏力度，從而導致戰略規劃無法落實或不去落實
中小企業畢竟由於資金等方面的限制，難以建立壹個完整的體系去保證制定出來的企業戰略的實施，這是由於中小企業在制定戰咯的時候．沒有考慮到企業自身的實力。即如何調配人力物力去保證戰略的順利執行，或是沒有將企業掌握的資源正確地運用到企業的戰略實施中去。
三、推進中小企業戰略管理的建議
企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料．隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用於中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議。
l、樹立戰略意識，突破觀念障礙
中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服。得過且過’和。小富即安”的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。壹些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏．用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
2、加快產權制度建設．促進戰略管理
大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出於個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單壹，重大決策由業主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產權人出於保密動機。不願與家族之外的合作者***同分析機會、威脅、優、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到～定規模後應加快產權制度的合理化，變產權壹元化為多元化．清除血緣關系對企業發展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問韙，使企業管理由傳統型走向現代化
3、引進人才與培訓並用，提高戰略實施能力
根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰咯買施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什麽是戰略管理，怎樣開展戰略管理。如何進行行業分析及競爭對手分析。理論上並不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，壹方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業。另壹方面，社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班、培訓I班。
現代企業管理的發展趨勢是什麽以顧客為中心的營銷革命
網路和資訊科技的普及運用
企業資本由財務轉向知識
投資者對企業的影響日漸減弱
國際化競爭激烈
註重領導的藝術修煉
現代企業管理第壹問：
生產要素指進行物質生產所必需的壹切要素及其環境條件。壹般而言，生產要素至少包括人的要素、物的要素及其結合因素，勞動者和生產資料之所以是物質資料生產的最基本要素，是因為不論生產的社會形式如何，它們始終是生產不可缺少的要素，前者是生產的人身條件，後者是生產的物質條件。但是，當勞動者和生產資料處於分離的情況，它們只在可能性上是生產要素。它們要成為現實的生產要素就必須結合起來。勞動者與生產資料的結合，是人類進行社會勞動生產所必需具備的條件，沒有它們的結合，就沒有社會生產勞動。在生產過程中,勞動者運用勞動資料進行勞動,使勞動物件發生預期的變化。生產過程結束時，勞動和勞動物件結合在壹起，勞動物化了，物件被加工了，形成了適合人們需要的產品。如果整個過程從結果的角度加以考察，勞動資料和勞動物件表現為生產資料，勞動本身則表現為生產勞動。
由於生產條件及其結合方式的差異，使社會區分成不同的經濟結構和發展階段。在社會經濟發展的歷史過程中，生產要素的內涵日益豐富,不斷的有新的生產要素如，現代科學、技術、管理、資訊、資源等進入生產過程，在現代化大生產中發揮各自的重大作用。生產要素的結構方式也將發生變化，而生產力越發達，這些因素的作用越大。
生產要素包括勞動、資本、土地和企業家才能四大類，但長期以來我們只強調勞動在價值創造和財富生產中的作用，而其他生產要素的作用及其對國民收入的分割則要麽被忽視了，要麽重視不夠，因而壹直只強調勞動參與收入分配的問題。而按生產要素分配，就是要在繼續凸顯勞動作用的同時，給資本、技術和管理等生產要素以足夠的重視，使它們也合理合法地得到回報。這其中特別要強調兩種要素的作用和回報：
壹是人力資本。資本包括物質資本和人力資本兩種形式。各國的經濟發展實踐表明，人力資本的作用越來越大，教育對於國民收入增長率的貢獻正在大幅攀升，人的素質和知識、才能等對經濟發展越來越具有決定性意義。因此，如何使人力資本得到足夠的回報，對於經濟的持續發展以及國民收入的分配變得非常重要。
二是土地以及資源性財產。它們對於財富生產的作用早已為人們所認識，但對於它們參與收入分配的必要性卻壹直存在模糊認識，這表現在我國的土地和自然資源在很多情況下是被免費或低價使用的。在我國，土地和自然資源屬於國有或集體所有，它們的免費或低價使用，意味著它們的收益被少數人侵占了。這也是我國收入差距急劇擴大的壹個重要原因。因此，土地和資源性要素如何參與分配，是在完善收入分配制度時應認真加以考慮的問題。
第二問：
企業的經營戰略分為總體戰略和分戰略兩大類。
總體戰略是根據企業所處的環境以及環境的未來發展趨勢而確定的企業總的行動方向。它有三種基本型別：
經營戰略
1.穩定戰略。按照不同情況又分為：
(1)無變化戰略，即按原定方向和模式經營，不作重大調整；
(2)利潤戰略，即在已取得的市場優勢基礎上力圖在短期更多地獲利；
(3)暫停戰略，即為了鞏固已有的優勢，暫時放慢發展速度。
2.發展戰略。具體包括：
(1)垂直壹體化戰略，即在原有經營領域的基礎上分別從前向或後向開拓發展；
(2)水平壹體化戰略，即在技術經濟性質類似的經營領域內橫向擴大發展；
(3)多角化戰略。即向完全不同於原有的經營領域擴大發展。
3.緊縮戰略。又稱“撤退戰略”，分為：
(1)削減戰略，即逐步減少生產或收回資金，但不完全放棄，以等待時機；
(2)放棄戰略，即對無法挽回的產品等經營領域予以轉讓，收回資金另作他圖；
(3)清算戰略，即企業無力扭虧增盈，瀕臨破產時予以清算，整體轉讓。
經營戰略是在企業總體戰略的指導下，管理具體經營單位的計劃和行動，從而為企業的整體目標服務。它充分體現了公司戰略的主旨，又為職能戰略的制定提供了依據，因此它是公司戰略和職能戰略相互聯絡的紐帶。
經營戰略-特點
1.全域性性
企業的經營戰略是以企業的全域性為物件，根據企業總體發展的需要而制定的。它所規定的是企業的總體行動，它所追求的是企業的總體效果。雖然它必然包括企業的區域性活動，但是，這些區域性活動是作為總體行動的有機組成部分在戰略中出現的。這樣也就使經營戰略具有綜合性和系統性。
2.長遠性
企業的經營戰略，既是企業謀取長遠發展要求的反映，又是企業對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發展的通盤籌劃。雖然它的制定要以企業外部環境和企業內部條件的當前情況為出發點，並且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是，這壹切也都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步。凡是為適應環境條件的變化所確定的長期基本不變的行動目標和實現目標的行動方案，都是戰略。而那種針對當前形勢靈活地適應短期變化，解決區域性問題的方法都是戰術。
3.抗爭性
企業經營戰略是關於企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平等為目的的行動方案不同。只有當這些工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成經營戰略的內容。應當明確，市場如戰場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關的。經營戰略之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業制定經營戰略就是為了取得優勢地位，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
4.綱領性
企業戰略規定的是，企業總體的長遠目標、發展方向、發展重點和前進道路，以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義。它必須通過展開、分解和落實等過程，才能變為具體的行動計劃。
經營戰略的上述特性，決定了經營戰略與其他決策方式、計劃形式的區別。根據上述經營戰略的特性，我們又可以說，經營戰略是企業對具有長遠性、全域性性、抗爭性和綱領性的經營方案的謀劃。
現代企業管理制度包括以下幾個方面的內容：有壹套股東大會、董事會、監事會與經理層相互制衡的公司治理結構；具有正確的經營思想和能適應企業內外環境變化、推動企業發展的經營戰略；建立適應現代化生產要求的領導制度；擁有熟練地掌握現代管理知識與技能的管理人才和具有良好素質的職工隊伍；在生產經營各個主要環節普遍地、有效地使用現代化管理方法和手段；建設以企業精神、企業形象、企業規範等內容為中心的企業文化，培育良好的企業精神和企業集體意識。按照市場經濟發展的需要，積極應用現代科學技術成果，在企業內部設定科學合理的治理機制，建立起現代企業管理制度是建立現代企業制度的根本保障。
企業管理就是人性化管理，包括註入文化，指導教育成長，也要管理企業目標進展情況
關於“現代企業管理”這個問題
rskairfm姐妹我摘自百度百科裏的壹些介紹供妳參考。
余世維， 美國佛州諾瓦大學公***決策博士、美國哈佛大學企業管理博士後、英國牛津大學國際經濟博士後等世界多所著名大學客座教授。是目前中國最受歡迎的實戰型管理培訓專家華人最權威、最資深的實戰型培訓專家之壹。
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中小企業管理問題解決中小企業管理問題可以參考下面幾點：
1.梳理清楚自身核心優勢
2.其他非核心運作可以做外包組合
3.將精力投入到擅長的部分去發展業務