其實這可能是壹個創始人要做的最重要的事情。招聘做的不好，就不會成功。公司往往是創始人組建的團隊生產的產品。沒有辦法靠自己建立壹個偉大的公司。而且很容易讓妳產生錯覺，覺得自己有能力讓壹群平庸的人做出偉大的成就。
以下是壹些關於招聘的建議:
多花點時間在招聘上。
大多數企業家幾乎從來沒有在招聘上花足夠的時間。在妳搞清楚了發展前景，找到了可行的商業模式之後，妳大概要開始花三分之壹到二分之壹的時間在招聘上了。這聽起來有點瘋狂，因為妳總是有很多工作要做，但招聘永遠是妳要做的最重要的事情，最好的公司總是補充最好的人才。
妳不能指望外包這件事:妳需要花更多的時間去見人，為妳的公司獲得潛在候選人的青睞，與所有來面試的人進行面對面的交流。基思·拉布瓦(Keith Rabois)認為，在公司人數超過500人之前，創始人CEO應該親自面試每壹位候選人。
開始的時候，把精力投入進去。
說到花時間，在開始招聘之前，妳應該花更多的時間去了解這個職位需要做什麽。如果妳不了解這個職位的職責，要得到合適的人才會非常非常困難。壹個典型的例子是，壹個黑客CEO因為不想花太多時間在銷售上，決定聘請壹個銷售VP。其實根本不管用。他應該親自動手，詳細了解。只有在這之後，他才能在董事會上說服所有人，為什麽他要招募這個人來做這件事。
找到那些聰明高效的人才。
對於壹個特定的角色，總會有壹些特定的要求，但是聰明和高效這兩個要求，總是普遍適用的。令人驚訝的是，人們總是很容易忘記這個原則；結果就是，這些招進來的人在早期創業公司是沒用的(他們可能做不了什麽有用的工作)。
幸運的是，聰明高效的人往往不難找到。
和那些考生聊聊他們都做了些什麽。試著問問他們印象最深刻的項目和成就。具體來說，問問他們每天是怎麽安排時間的，或者上個月完成了什麽。針對特定領域深入提問，了解妳的候選人做過什麽:在壹個成功的項目中取得成果是非常容易的。了解他們是如何解決妳關心的這個崗位的具體問題的。
如果妳在查閱相關信息後提出了正確的問題，通常會給妳壹種良好的效率感，在壹個小時的談話結束時，妳就能判斷出候選人的智力。如果面試什麽都沒學到，那就不好了。如果面試的時候覺得無聊就更糟糕了。壹次好的面試通常感覺像是壹次談話，而不僅僅是問答。
請記住，在壹家初創公司，妳雇傭的任何人都更有可能在未來三到六個月內從事壹份全新的工作。我們應該尋找那些聰明高效的人。
讓人們感受這個角色，而不僅僅是給他們壹個面試機會。
這是我想給出的最重要的戰術建議。通常情況下，即使是面試之後，大家也很難知道壹起工作會是什麽樣子，但是如果壹起工作壹段時間，就會變得很簡單。
如果可能的話(這幾乎總是可能的)，在妳正式雇傭他之前，讓他和妳壹起工作壹兩天；妳可以在晚上或者周末試試這個。如果妳在面試壹個開發人員，讓他為壹些真實但不重要的項目寫壹些代碼。如果是PR職位的面試，讓他寫媒體通稿，找記者批評。跟他們簽壹些合同條款，像普通合同工壹樣給他們發這周的報酬。
到目前為止，妳會得到壹個更準確的感覺，與這個人壹起工作會是什麽樣子，或者這個人有多適合這個角色，而不僅僅是壹次面試。此外，他還將獲得在貴公司工作的親身經歷。
註意通過正確的渠道找到這些候選人。
基本上，這個研討會歸結為“充分利用妳的人際網絡”。就算誇張十倍，也不過分。我見過最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。即使妳不認為妳能認識這麽多人，請不要猶豫去尋找最好的人。哪怕只有5%的成功幾率，也絕對值得。
我所知道的所有偉大的創業公司在尋找合適的招聘渠道上花費的時間都比大多數人想象的要多。最差的創業公司總是為自己的懶惰找借口。
當妳雇傭某人時，壹旦妳確定他是合適的人選，妳應該請他坐下來，把他的名字放在妳想雇傭的人的名單上。妳應該盡力做好這件事。
通常，為了找到最好的人才，妳必須采取主動。這些人幾乎從來不找工作，所以不要把妳的招聘局限在找工作的人身上。壹個困難的問題是如何勾搭妳認識的人:我不認為我有壹個很好的答案。壹個朋友說，“勾搭是矽谷最流行的關系形式”。
不要把妳尋找候選人的範圍限制在妳所在的地區。對於灣區的妳來說，這個建議非常正確；很多很多人想搬到這裏
將候選人挖掘視為壹項長期投資:妳甚至可能需要花壹些時間與妳不會詳細談論明年跳槽的人溝通。
利用妳的投資者和他們的關系網來尋找候選人。在妳的投資者郵件列表中，讓他們知道妳需要雇傭什麽樣的人。
對了，如果我要致力於為創業公司招聘人才，我會盡量讓這樣的招聘看起來更像是私人交流，因為這真的很管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司每個人和壹個應聘者的人際關系如何的服務。這項服務可以幫助我所在公司的成員搜索人際網絡(LinkedIn可能更適合招聘銷售人員，但不太適合招聘開發人員)。
畫個大餅，不用擔心大餅會不會做過頭。
要聘用優秀的人才，必須畫壹個大餅。除了在優秀的團隊中工作，候選人還需要看到妳畫的餅。比如為什麽這份工作比其他機會更重要？在妳擔心其他事情之前，畫餅激勵人可能是妳組建壹個好團隊能做的最重要的事情。
作為壹名創始人，妳會假設每個人都和妳壹樣對妳的公司感到興奮。但事實上並非如此。妳需要花很多時間畫大餅來激勵他們。
如果妳畫了壹個好的餡餅，並且善於銷售。妳可能會雇傭壹些能力過剩的優秀員工。別擔心，在壹個快速成長的創業公司裏，他們很快就會發現自己的能力可能無法完全適應這些挑戰。
妳應該利用妳的董事會和投資者來幫助妳接近候選人。
壹旦妳決定要雇人，立即切換到關閉模式。新進人員的直接匯報對象(理想情況下包括CEO)要盡可能地接近這個候選人，盡量每天和他溝通壹次。
雇傭妳喜歡的人。
在Stripe，我相信他們稱之為“周日測試”:如果妳想和這個人約會。妳願意星期天來公司嗎？喜歡和妳壹起工作的人對正確的公司文化非常重要。我很少看到這樣的情況:壹個我不喜歡的候選人，也是壹個非常合適的候選人。我只想招壹次，這是個錯誤。
也就是說，即使妳仍然想要壹些多元化的價值觀，妳仍然需要壹些不變的統壹標準:比如誠實、聰明等等。根據具體情況，您可能需要更多。
建立壹套公司文化和價值觀，作為招聘標準。
花更多的時間弄清楚妳的公司文化和價值觀是什麽。網上有壹些很棒的案例。盡量確保整個公司的每個人都知道自己的價值觀是什麽，並且相信這些價值觀。妳雇傭的每個人都應該符合這個公司的文化和價值觀。
安德魯·梅森(Andrew Mason)說:“價值觀是用來讓個人有意識地做出與妳作為創始人會做出的決定相同的決定(比如，這比‘用戶增長’或‘用戶滿意度’更重要)。”
以自己的價值觀為信條。使用這些值來篩選候選人。如果他達不到妳設定的價值標準，即使他很優秀也不要雇傭他。我們需要多樣的觀點和不同的性格特征，這是好事(比如在妳的團隊裏，妳會同時想要壹些書呆子和壹些運動員)，但創業公司價值觀的紊亂是極其糟糕的。
有的人太執著於自己的價值觀，可能會背棄妳設定的價值觀；妳最終可能不得不擺脫這些人。
對了，創業初期，盡量避免招聘遠程辦公的員工。因為文化總是要靠人來傳播的，妳必須保證大家都在同壹個地方工作。
不要妥協
創業公司剛起步的時候，妳總會急需壹些人，所以很有可能妳會雇傭壹些不那麽聰明或者不太適應公司文化的人來幫妳完成壹項特定的任務。尤其是前期，絕不妥協。壹個不經意但糟糕的雇傭會留下不可挽回的危險，並可能導致公司的過早死亡。失去壹個機會，推遲壹個產品的發布，或者任何其他損失都比雇傭壹個平庸的人要好。
最優秀的人總是吸引其他最優秀的人；壹旦妳在辦公室裏雇傭了壹個平庸的人，整個局面就很難扭轉了。
福利上要大方，但要有股權激勵。
創業初期，妳可能在幾乎所有方面都非常節儉。但給予優秀人才的待遇是個例外。
但是大方的時候壹定要註意給予特殊的股權激勵。理想情況下，妳最好付給候選人略低於市場價的工資，但要有非常豐厚的股權激勵。“有經驗”的候選人通常有更高的個人薪酬，有時妳可能要付出更多，但記住偉大的公司通常不是由有經驗的人創造的(壹些特殊領域的特殊角色可能是例外。)
說了這話我肯定會被噴死，但這絕對是正確的戰略選擇:如果妳想擁有高於市場水平的薪酬，請盡快去大公司工作，不要想什麽選項。
理想情況下，妳最好付給員工適當的報酬，讓他們不那麽緊張。期權更難掌握，但壹個好的計劃是前20名候選人可以獲得兩倍於妳的投資者建議的期權。對於壹個狀態很好但是還沒有完全開始爆發的公司，我看到的壹些大概數字是，第壹個工程師拿到1.5%期權，第二十個拿到0.25%，但是波動差別很大。
偶爾，壹家非常成功的YC公司對幾乎所有的工程師實行統壹的薪酬結構，而且看起來相當不錯。這個工資通常比員工在其他地方能得到的要少，但他們顯然非常喜歡自己的工作，並且相信股票會非常值錢。這種願意把錢放在未來去賺的員工，才是妳在創業公司真正需要的。除非事情變得非常糟糕，否則這些工程師將獲得比在其他地方獲得高薪高得多的回報。這還不算，他們的工作環境會比後者好很多。
妳可能需要學會做出壹些妥協。學會談判。總之，為了雇人而貿然打破妳的待遇結構是非常不好的。這些謠言會傳播開來，每個人都會變得非常沮喪。
警惕危險，相信自己的直覺。
在面試和談判過程中，有壹些事情是必須註意的，因為它們往往意味著這個家夥可能沒有資格在創業公司工作。比如太在意他的身份是壹種信號；過分關註“我的組織裏會有多少報告”這樣的事情，是壹個更嚴重的信號。妳很快就會對這些東西有感覺，不要對這種感覺視而不見。
如果妳有壹種說不出的感覺，妳不想要這個人，那就不要這個人。
始終開放招聘職位
可惜，招聘往往不是妳想招就能招的，想招就能招。妳壹定要把它當成妳的終身事業，而不僅僅是妳突然想找人補缺的時候想做的事情。在這個過程中，有些是沒有預料到的；如果妳發現某人非常適合某些角色，但妳可能在未來兩個月內不需要那個角色，妳仍然應該立即聘用他。
快速解雇
我幾乎從未見過壹個菜鳥創始人被炒得這麽快；我幾乎沒遇到過幾年後還學不會快速火的創始人。
妳幾乎不可能保證妳的就業是100%正確的。當這顯然是壹個錯誤時，它就不可能是正確的。與其讓大家掛在壹根繩子上，抱有“會好起來的”之類不切實際的幻想，不如盡快讓相關人員分道揚鑣。當妳遇到壹個妳不得不放手的人時，這是壹個特別正確的選擇:如果他們只在妳的公司待了幾個月，這在他的簡歷中幾乎算不上重要經歷。而且公司裏其他人可能都註意到了，那家夥在妳面前並不好。
嚴格制定壹些用人程序。
讓妳團隊中的每壹個人都參與進來，決定是否雇傭他們參加面試，並寫下他們的想法。如果過程中有誤會，對後期反思會很有用。面試官離開後，和整個面試團隊進行壹個簡短的私人討論會非常有用。
讓員工帶應聘者出去吃飯。堅持每個人都要準時，為面試做好充分準備。確保每個候選人離開時都對妳的公司有壹個積極的印象。
做好安排:要有專人負責協調整個面試過程，保證妳想問的每壹個話題都問完了，面試結束的時候把大家召集起來壹起討論，等等。還有，關於如何決定錄用與否，做壹個大概的框架，比如:需要壹致同意嗎？
請記住，雖然妳的團隊中有些人擅長他們正在做的事情，但這並不意味著他們會成為好的面試官。教大家如何做壹個面試官是很重要的。
不要隨意招人
很多創始人招人只是因為看起來很酷，人們總會問妳有多少員工。公司通常在年輕的時候運作得更好。花時間思考如何在可行的條件下做最少不必要的工作總是值得的，團隊可以越小越好。
不要因為招聘而招聘。招聘應該是無奈之舉。自己能做的就不要招了。
祝妳好運，夥計。招聘是壹項非常困難但又非常重要的工作。並且不要忘記，妳需要想辦法在招到這些人之後留住他們。記得經常和他們溝通，做壹個好的管理者，保持規律的充分討論，保證每個人都處於愉快的狀態，得到足夠的鍛煉，等等。記住永遠保持前進的動力:留住人才很重要。每半年給他們壹些新的任務和角色。當然，我們應該繼續關註如何吸引新的人才加入我們:這將使其他優秀的人才願意留在公司。
記得識別和培養新的人才。這可能沒有解決壹個新問題有趣，但它將最終決定妳的成功。