搭配最合理。
溫州人走的是草根發展的道路，也正因為如此，他們自由、簡單、平等，賺錢致富，脫貧致富。所以，溫州人關註的不僅僅是書，還有樸素的自然哲學意識。當外界還在為“社會姓資”爭得不可開交的時候，只相信“民以食為天”的溫州人思考的是如何生存，如何富裕。於是，在別人爭論、猶豫、折騰的時候，他們默默創業了。而且從最初的創業到今天，他們選擇了壹條最適合自己發展的道路，所以不僅發展迅速，而且後勁十足。
溫州人做某壹行，既不看領導說了什麽，也不看別人做了什麽，只看現實中是否需要，現實中是否有意義，是否能賺到錢。只要是現實中需要的，可以做的，法律沒有明文禁止的，他們都會盡力去做。在別人看來，現實條件也制約著他們的發展；但是溫州人恰恰可以找到另壹條美麗的小路。比如農民有錢但沒有城市戶口，進不了城，就集資建農民城；城裏的國營商場不賣農民的產品，就租用國營商場的櫃臺賣自己需要的產品；國家銀行不肯貸款，他們就成立信用社和基金會，發展民間金融，實行浮動利率，自己找資金；分散的家庭經濟規模壹度被斥為私有制的典範，但他們創造了股份合作制，解決了規模小的問題。
從西方現代企業管理的角度來看，溫州經濟的成功有些“脫離理論”。由於溫州的企業起點低、知名度低、文化程度低、組織形式低、產業層次低，資金、技術、人力、管理等生產要素的平均水平遠不如其他地方的民營企業，但實際上比同行更有活力、更有效率。這也是溫州經濟最神奇最神秘的地方。
對於這個問題，經濟學家楊毅清用了壹個簡單的詞“匹配”來解釋。他相信沒有最好，只有最適合。企業組織沒有好壞之分，產業水平也沒有絕對的差別。關鍵是匹配。在壹個不成熟的市場體系中，成熟的模式不壹定是最有效率的，因為它不匹配。溫州人找到了最適合自己的發展道路。
溫州的創業之路雖然“低水平、落後”，但符合中國國情、文化背景和發展階段的特點。他們明白現階段什麽樣的形式是最好的，什麽樣的企業組織最適合自己的發展。
溫州是壹個先天和後天資源都很差的地方。所謂資源先天不足，是指溫州無煤無油無礦；所謂獲得性資源缺乏，是指建國以來，國家對溫州的投入壹直很少。所以溫州人要發展經濟，只能從“小作坊”做起。
溫州企業規模小，百億規模的企業很少。產品也很“小”，只生產皮鞋、衣服、眼鏡、打火機、低壓電器之類的，都是壹只手就能拿走的。技術含量和資金門檻都很低。在全球經濟環境和中國現實條件下，他們是有競爭力的，沒有人能和溫州人比。
獨特的經濟模式
溫州就像壹個大工廠，市場就是物資集散地。在溫州乃至浙江，小企業可以通過市場交換實現生產互動，獲得外部規模經濟，或者以專業化協作的方式成為龍頭企業的生產車間。龍頭企業可以通過極其豐富的本地配套資源，將生產要素的競爭外化，獲得成本優勢，避免大企業病。
比如鄭泰集團，其95%以上的零配件都是在當地采購的，在經營中短期壹直占用供應商的貨款。對於鄭泰集團和1200合作工廠來說，這樣壹個完整的現代產業鏈已經形成，在“壹榮俱榮，壹損俱損”的利益關系中神奇地完成了交換和社會分工。在寧波，90%的空調配件都可以在本地采購，這也催生了當地20多家空調廠商，甚至海爾、海信都不遠千裏到寧波采購配件。
溫州經濟形成了獨特而有效的競爭機制。這種合作在溫州是獨壹無二的，是建立在下面幾百家工廠競爭的基礎上的，比日企更有活力。因為中企的家族獨立性很強，合作工廠和成品廠不依賴，所以只要壹個零件廠的技術進步，也許500個成品廠都能享受到。這樣，壹個合作的群體就像壹群鳥，有著烏雲般的形狀，也有著鳥的靈活。日本的經營方式，大廠的車間之間沒有競爭，而溫州打火機的車間就像日本工廠壹樣，車間之間有競爭，從而避免了大公司巨大內耗的同病。
大鳥會被壓死，但鳥不會，因為它是有形的，也是無形的。比如家族企業金鄉徽章廠，控制著100臺壓機和50臺烘箱的成品規模，壹下單就轉包給老鄉。數百家企業在訂單減少時分散了100名工人，這100名工人可以在其他有技術的小型徽章廠找到工作。這裏任何壹家工廠都能以驚人的規模接單，只要轉移壹部分訂單。這種方式使溫州即使在最糟糕的宏觀經濟形勢下也能高速發展。
再比如慈溪大唐的襪業。壹個鎮有8000家家族式企業，平均只有8臺織機，而且每壹家都不是完整的企業。但是全鎮把襪子分成10個環節:1000個原料廠，300個縫紉廠，100個定型廠，300個包裝廠，200個機械配件廠，600個營銷人員，100個聯運人員...分工明確，容易結合，就像同時，這些企業對市場的反應很快，沒有大公司的慢病。在不需要改變的時候，會連續召開大會，協調各種關系。因為有了利益，溫州的各個行業才能積極適應，走向成熟。
這就相當於把大企業的每壹個零部件車間都變成了壹個獨立的企業，甚至幾個或者幾十個。上壹個零件生產單位和下壹個零件生產單位之間的關系不是統壹管理和內部分配，而是自我管理和市場交易。每壹個小企業的激勵機制和約束機制都來自兩個方面:壹方面來自市場競爭，另壹方面來自產權清晰，自負盈虧。這也是在溫州人的意識中形成的，如果去做，也未必能產生這樣的結果。
以臺州的摩托車零部件產業為例。臺州的摩托車零部件生產企業有上千家，每個企業規模都不大，但壹個企業只生產壹個零部件甚至壹個螺絲，而且專業化分工非常明確，零部件專業化生產水平相當高。而千家萬戶通過專業化市場聯合起來，整個臺州市已經成為壹個超大型的摩托車生產集團。由於專業化程度高，提高了生產效率，也降低了不同生產環節之間的交易成本。
所以臺州的摩托車生產總成本比內地很多大型摩托車集團低30%。同樣的還有嵊州的領帶業，便宜的驚人。800元的領帶在北京商場標價，在那裏只要20元。這種低成本使得溫州人在競爭中有很大的優勢。
1998，日本有壹家著名的打火機企業，對溫州人為什麽把打火機生意做得紅紅火火，把日韓廠商逼到破產邊緣不服氣。他們派出經貿考察團到溫州考察，就是為了解開壹個謎團:為什麽溫州打火機的零售價只有日本打火機的1/10？
在溫州最有聲望的胡大打火機廠，日本人因為老板周大虎的介紹差點暈倒。對於壹個電子點火小部件，日本公司生產壹個的成本是65，438+0元，周大虎的采購價格是65，438+0分，而為胡大工廠提供配件的家族企業的生產成本只有65，438+0分。日本代表團走的時候，都是面如死灰。他們回國後，不得不關閉打火機廠。
他們自己的路要走
壹般情況下，人怎麽走路是由自己的思想指揮的，不會被別人控制。溫州人在選擇自己的發展道路上也是如此。他們不去讀書本上的教條，也不去聽別人的指示，而是勇敢地走自己的路。
他們選擇了這樣壹種最適合自己的商業模式:優勢產業、相關產業、上下遊合作，形成內條外塊的特色產業區，大小業主和諧相處。這種在教科書上找不到的工業模式，在現實中是不可戰勝的。這也是“落後、低水平”的家族企業能夠比跨國公司更有效率的主要原因。
在溫州經商設廠蔚然成風。可以說是家家戶戶開發項目，家家戶戶融資開拓市場。於是，家家戶戶都有企業家，人人都是企業家。對於這種急於辦企業，有人擔心會因為過度競爭而大面積死亡。但是，也正是這股熱潮，形成了溫州很多行業無可比擬的競爭力。
比如溫州的防風打火機剛成型的時候，歐美中間商來找我們，大家看到有利可圖。從1992下半年到1993不到壹年的時間，成品廠從500家增加到3000家，競爭非常激烈。制造商削減成本並推出新產品。兩年後，2500家公司倒閉，只剩下500家。但由於這壹搶，剩下的500家都是成本專家，導致曾經的行業老大日本80%的企業倒閉，從而占據了全國80%的市場和99%的出口市場。
1998年，柳市爆發了這種“拼命”的競爭。近千家企業打價格戰，70%在虧損線以下，300家企業倒閉。這種競爭形成了舉世無雙的核心競爭力，使得溫州企業的份額越來越大。
漂亮的鞋子穿起來不壹定不舒服。同樣，西方現代經濟模式也不壹定是最適合中國的經濟模式。壹個典型的溫州私企，起步的時候，小企業、小商品、家庭是最好的選擇，因為只有這樣才能更貼近中國的文化和國情。“高山峽谷裏有小鎮，城市裏有溫州人”。有人說溫州人很可怕。可怕在哪裏？溫州人的可怕之處在於，溫州人天生具有壹種樸素的自然哲學意識，這種意識不僅優越，不僅書本，而且實用。他們不做深刻的理論探討，堅信“民以食為天”，總是用最簡單、最直接、最合適的方式來贏得生存空間，獲得財富。
敢為人先，就是敢於嘗試、敢於探索、敢於創新，就是要走前人沒有走過的路，做前人沒有做過的事，不斷進行創造性實踐。這是溫州人最突出的性格特征，也是溫州人精神面貌的真實寫照。所以在市場經濟的大潮中，機遇與風險並存，不墨守成規，敢想敢做，努力搶占市場先機。務實的溫州人從我做起，從小做起，生產紐扣、皮鞋、打火機、低壓電器等等。所以，在別人還在觀望的時候，他們已經獲得了財富，開始進入新的領域，成為領導者。在經濟全球化時代，越是民族的，越是全球化的。越是本地化，就越有比較優勢。最好的老師既不是GE(美國大公司——通用電氣)，也不是韋爾奇。最好的老師是他自己或實踐。
溫州商人乃至浙商最大的秘訣就是更貼近中國市場的文化和國情，更了解這個新興市場的水土，從而更好地把握這個市場的脈搏。雖是草，卻有根，深深紮根於厚厚的“原生”層。他們采用的不是最好的，而是最適合的經濟模式。納愛斯集團總裁莊奇有句名言，跨國公司的管理模式壹定要和中國的實際相結合，否則不會成功。
溫州人的創富故事，顯然可以被大家學習和模仿。他們不像有特殊海外關系的廣東商人那樣遙不可及，高不可攀，難以模仿。溫州人就像是友好的鄰居，身邊的榜樣，可以學習的商業模式，值得學習的商業課程，可以壹下子學會。
優秀企業家的成功經驗
在實際工作中，經驗往往是最重要的因素，也是最大的財富。在創業的過程中，有很多事情是必須靠經驗來解決的。在這裏，我們將教妳許多創業者付出巨大代價獲得的寶貴經驗。