因為對基層和壹線員工的打擊，大家不得不打壹場球賽，工作能推就推，態度能差就差。生氣的同學都是上班拉肚子。剛招進來的大學生，長相不好，工資也低很多。老家夥知道了假裝不懂拒絕教經典，讓沒經驗的新人覺得自己還活著，幹脆拍拍屁股走人。這讓他們很緊張。
領導整天愁眉苦臉，把所有的怒火從上面發到下面。他們每次開會都威脅員工，說不聽話就讓妳下崗，不雇傭妳拿生活費。更有甚者，遲到壹分鐘，他們會扣50元錢。但是，行政事務的財務從來不公開、不細致。因為分配太廣了，大家都覺得有很多領導因為沒有完成任務而吃虧，所以心安理得，不想完成任務。這就相當於降薪了，因為到年底其他人只有40%跟任務綁在壹起了，現在在職的比不在職的拿的也不多，於是領導就開始讓推後的回來工作，退休的就振振有詞的說:妳們把我們踢出來了，堅決不回來工作，妳們養我們！
在這方面，我們可以看到銀行的改革並不是很成功，所以還是事故頻發。中層領導不好，什麽事都回去找領導，領導也生氣。不要低估被剝奪利益的結果。不要以為給中層高工資就能留住人。不壹定，關鍵是所有被服務的人都沒有被使用或者薪酬分配設計不合理。現在國有銀行的員工壹天到晚都在數自己的那塊，客戶發現了就幹脆扯蛋更舒服。
發表於2005年7月26日1:44 AM |評論(2)
2005年7月11，中國銀行改革江蘇抽樣調查:人員與組織變動。
/jj/2005 07 07/DD/200507060047 . ASP
相對於省內銀行，無錫分行有壹個特殊的做法，就是中層以下崗位80%采取兩種方式選拔，20%采取競聘上崗。郭喜軍解釋說:“主要原因是為了保持人員和業務的相對穩定。畢竟銀行不同部門的業務替代性比較差。”在業務流程改革方面，無錫分行撤銷了會計部、資金計劃部、安全部等部門，新設計劃財務部、運營部等部門。
看上面的做法，呵呵。
發布於@ 2005年7月，11，12:23 AM |評論(0)
2005年05月24日通貨膨脹壓力沒有得到根本緩解，人民幣升值是當今最大的經濟謊言。
中新網4月24日電中國社會科學院近日發布的《經濟藍皮書春季號》預測，2005年國內生產總值增速將低於上年，約為8.9%；全社會固定資產投資規模將達到8.44萬億元，GDP占比持續明顯上升趨勢應引起高度重視；消費仍將保持穩定增長；各種價格水平仍在上升，通脹壓力不容忽視。
通貨膨脹本身就是貨幣持續走低的標誌。這個時候，要求貨幣“升值”，就好比要求壹個過於擔心吃喝的病人多吃多喝才能好起來。只能出現在寓言裏。人家知道我們升不起來，還要求我們升值。目的是要求我們承認人民幣貶值，調整人民幣與美元的匯率。
中國經濟增長靠政府投資拉動，是畸形發展的結果，是壹種畸形發展。所以經濟狀態不穩定，是中國不敢升值的內因！
個人認為，人民幣壹直在貶值是不爭的事實。妳只要看看這幾年國家對幾家銀行的註資，就知道問題的嚴重性了。
發布於2005年5月24日上午12:18 |評論(0)
2005年5月20日，國有銀行股份制改革的若幹意見(轉貼)
邱振康(估計是化名，求真小康？)
國有銀行改革的成敗關系到中國金融業的安全和整個國民經濟的發展。全國人民對此高度關註和期待，國務院也給予了大力支持。經過兩年的努力，兩家試點銀行的主要指標已接近國際發達銀行水平，令人欣慰。但上市的根本目的是完善公司治理結構，促進經營機制轉換，練好內功，以適應外部競爭的需要。正是在這個核心問題上，國有銀行的員工並沒有經歷更多的變化，經營理念和操作方法基本相同，內容嚴重滯後於形式。他們輸不起的所謂“脫胎換骨”的改革，還沒有觸及皮膚。壹些長期以來制約銀行發展的深層次矛盾和問題應引起我們的高度重視。
壹、關於不良資產問題
為了保證兩家國有銀行成功上市，2004年初，國家不遺余力地動用巨額外匯儲備向中國建設銀行和中國建設銀行註資。此外，兩家銀行的不良資產率在2004年9月底分別降至3.08%和5.46%，全國人民都為之振奮。新年剛過，媒體就報道了兩家銀行不良資產率反彈的消息。外人不解，說。目前處於上市關鍵期，從央行到銀監局，從國有商業銀行總行到支行，各級都要求不能出現大量不良資產，三步壹崗，五步壹哨，壓縮不良資產的工作力度空前，但事與願違，不良資產還是不斷冒出來。在我看來，通常的行政命令手段來減少不良資產只能是權宜之計，不能從根本上解決問題。我們應該學習大禹治水的策略，應該是“疏”而不是“堵”。堵塞最終會導致洪水泛濫。要從基礎工作入手，深刻反思機制上的原因。很簡單，舊社會的私人銀行、銀行的老板，既沒有受過現代教育，也沒有文憑，甚至是文盲。他們經營的銀行很少出現不良資產，股本從小到大，發展成為當地非常有影響力的銀行。現代銀行家不如他們嗎？至於不良資產形成的原因，目前官方的觀點是，客觀原因是主要原因，銀行自身經營的原因是次要的，只占五分之壹左右。如果這個估計是真的，那麽2003年前後，銀行的社會環境和信用環境並沒有明顯的變化。為什麽此後會有大起大落？如果說不良資產的下降是國有銀行努力的結果，那麽銀行在2003年之前並沒有放松這方面的工作。我認為對不良資產的分析應該分為兩個不同的時期。2000年以前，計劃經濟下形成的壞賬和壞賬都集中在銀行。這期間經歷了幾次大規模的經濟過熱和幾次清理“三角債”的活動，直接或間接形成了銀行的大量不良資產。如果這部分主要是大環境造成的，銀行自身的責任是次要的，大家都可以理解。2000年以後就不壹樣了。此時，國有銀行的商業化改革已經進行了10年，全社會的金融意識普遍加強和提高。特別是強迫銀行放貸的現象在很大程度上得到了遏制，銀行經營的社會環境發生了很大變化。如果說客觀原因是過去不良貸款的主要原因，那麽今天的銀行應該不會有大量的不良資產，但事實並非如此。下面的數字可以說明問題:2000年初，四大國有商業銀行從不良資產公司剝離了654.38+0.4萬億的不良資產，當時四大行的官方平均不良資產率為6%，與國際相比也在好銀行之列。剩余不良資產約5000億元。到2002年底才三年，不包括四家銀行用稅前利潤沖銷的部分。不良資產總數20.88億元，不良率26.92%，與2000年前基本持平。在總結幾十年經驗教訓的基礎上，采取壹系列補救措施，我們用了三年的時間走完了長達幾十年的變質過程，實在發人深省。如果單純從銀行自身經營上找原因，可以歸納為以下幾個方面:
1，第壹次剝離不良資產，產生嚴重的道德風險，為後來不良資產的出現提供了充分的思想準備。大量不良資產的剝離，作為基層行，擺脫了沈重的歷史包袱，經營狀況迅速好轉。各項業務指標壹夜之間翻了好幾倍。按照銀行現有的內部考核機制，單位可以拿到更多的績效工資，幹部可以得到提拔重用，名利雙收。更令人鼓舞的是，不良資產形成過程中的壹些工作責任和案件線索隨著剝離而壹筆勾銷，單位和個人都輕裝上陣投入新的戰鬥。客觀來說，這種機制意味著不良資產較多的銀行將被剝離，銀行裏的幹部職工將得到更多的實惠，這對於不良貸款較多的單位和幹部來說，無疑是壹種極大的獎勵和鼓勵。相反，也有壹些基層分行或支行的領導幹部，平時工作作風比較謹慎，不良資產不多。另外，他們對剝離政策的理解也不深。他們總認為銀行的資產來之不易，剝離出來很可惜。所以對於有盤活和促進轉型希望的，盡量采取保全措施，不要及時剝離。應該說這是壹種比較負責任的態度，但恰恰是這類人用得不夠。所謂獎勤罰懶的考核機制，從根本上扭轉了資產剝離的問題。社會存在決定社會意識，冰冷的現實讓所有的銀行家都變聰明了。他們充分而深刻地認識到，不良資產剝離不僅是改善自身經營狀況的捷徑，也是改善個人職業命運的法寶，因此對二次剝離充滿期待。雖然當時說是最後壹頓免費的“午餐”，但沒有人相信這是最後壹次，而是伸長脖子空著肚子等著免費的“晚餐”。好事多磨。2000-2002年，央行相對放松了對不良資產的監控，各基層銀行瞄準時機，在時機成熟時采取行動。不良資產像火山爆發壹樣迅速上升到26.92%，其可靠性值得懷疑。從2004年開始，銀監局和央行加大了對不良資產的監控力度，不良資產悄無聲息地消失了。不增反降，來去匆匆，無緣無故，外人不解是可以理解的。
2.銀行內部考核機制不知不覺助長了不良貸款的產生。
95年以前，國有銀行內部對經營目標的考核主要是速度和規模，也就是存款的多少。1995年後，我們開始評估收益。目前主要考核存款、收益、風險三大指標，都是以壹個自然年度為壹個考核周期。作為基層銀行，要在壹個工作年內完成上述三個指標，最便捷有效的方法就是增加貸款，這樣會產生存款，吸引客戶；增加了效益；同時也降低了不良貸款率；可以說是壹石三鳥。雖然貸款也有風險，但其風險是滯後的，無法在考核期內體現出來。只要不斷增加貸款，既完成了任務，保持了既定的發展速度，又掩蓋了風險，攤薄了不良貸款。既然貸款投放是完成任務的主要手段，不知道為什麽各級考核壹直沒有把投放量作為基層行任務完成的津貼項，客觀上刺激了基層行的貸款需求。由於貸款總額受指標控制，它改變了增加銀行承兌匯票的方式，使得大量承兌匯票成為項目投資；固定資產貸款審批權限提高，就會變成企業流動資金貸款，進壹步固化大量流動貸款，增加新的風險；公司貸款比較復雜，所以增加了個人貸款。由於上級行尚未出臺個人貸款管理辦法，決定報上級行批準，將個人貸款期限最長定為20年。如果有風險，那也是20年後的事了，但貸款產生的收益，對當代人來說，是取之不盡的。在這種短期行為機制的約束下，在極度沖動的環境條件下，保證貸款質量是很難很難的。
3.銀行內部風險控制機制在抑制不良貸款方面較為薄弱。
自2000年以來，銀行采取了壹系列防範措施來防範貸款風險。壹是加強了信貸管理的工作機構，由原來的信貸管理部精簡為三個，形成了信貸運營部、信貸審批部和風險管理部，以及三個部門以上的信貸管理委員會；其次，明確了三部壹委的分工，設置了幾道防火墻。業務部門不能參與貸款審批，審批部門不能與企業見面。風險部負責動態及時監控，當時叫幹、看、定。第三，有層層授權。總行和二級分行還有四級核算單位和四套信貸管理團隊，都有不同的內容和不同額度的審批權限。任何人都不能越界。這真是壹堵銅墻鐵壁。但是三年過去了，無情的現實是如此的令人失望和沮喪。為什麽？銀行的規章制度本身無可挑剔，但真正落實到位的並不多。這是最大的悲哀，因為中國是男人統治的社會。只要人們的思想不壹致，就沒有不可逾越的政策障礙，尤其是在銀行貸款的投放上。作為基層銀行的領導，想要通過壹筆貸款，會直接或間接地從貸前調查論證中得到啟發，百依百順的管理者會心領神會，不識時務，不識時務。退壹步說，就算* * *沒有提前啟發，會上壹個暗示性的發言就足夠讓人望而生畏，甚至壹個眼神就能改變會議的研究結果。什麽貸前調查、評估論證、集體研究、共同決策、相互制約、責任共擔，在銀行現行體制下是薄弱的。所以2000年以後，銀行裏增加了那麽多部門來加強貸款的管理，人員增加了好幾倍，投入了巨大的成本。實際效果和過去壹樣。上級銀行的良苦用心沒有落實，真正的貸款決策權還是掌握在幾個人手裏。同樣壹筆貸款，同樣壹個企業，如果妳想借，妳可以說出若幹個理由，如果妳想借，妳還可以拉出壹列火車，這樣更武斷，更魯莽。2000年以前，貸款決策失誤的責任非常明確:只有壹個信貸部，壹個行長。現在不壹樣了，因為貸款是集體研究，共同決定，幾個部門，幾個人員負責。最後的結果是，只要貸款手續符合要求，誰都不負責。特別是基層推薦的項目要報上級行或更高壹級行審批，由於審批行離項目所在地較遠，只能從產業政策和項目布局等方面守口如瓶。通過壹個項目，大家都高興，否決壹個項目，被下屬銀行或企業批評，但不了解情況，不支持基層銀行的業務發展，還有壹大堆收費。基層單位在指責審批行的同時，決心再次上報被拒項目，理由更加充分。面對執著的熱情，普通項目能過幾次。因此，層層審批的運行機制對保證資產質量的實際效果非常有限。但卻不自覺地為基層承擔了不良資產的審批責任，讓基層更加有恃無恐。
綜上所述，銀行內部的用人機制、績效考核機制、貸款決策機制是導致不良資產的重要原因。在這方面，如果沒有大手術，用壹個經濟學家的話來說，五年前和五年後看現在，不會有什麽不同的結果。
第二，關於股權分置。
股權改革是銀行重組的核心。只有將股權轉化為真正的個人資本，股東和公司的利益才能有效掛鉤，銀行現有的弊端才能得到解決。這是銀行再造的希望，也是所有人的共識。2004年，兩家試點國有獨資銀行組建了國家控股的股份公司，並成立了公司董事會和監事會。國有銀行股權變更，為銀行上市奠定了基礎。然而，這種改變只是形式上的。個人資本，長江電力、國家電網、寶鋼集團、建行投資建設銀行的地方，壹分錢都沒有，都是國有的，不可能真正個性化。董事長作為壹家之主，是企業的化身。他可以無視黨紀國法，敢於冒著個人政治生命的危險，做出損害企業利益和聲譽的事情。更何況其他員工能守規矩嗎？這在古今中外真正意義上的股份公司都是不可想象的，從壹個側面反映了這次股份制改革的實際效果。這種參股形式在前幾年的上市公司中並不少見，效果也很壹般。我們不妨回顧壹下交通銀行的歷史。香港交通銀行在1908成立時，是壹家完全意義上的金融股份制公司。解放後，香港的交通銀行在眾多金融企業中也占有壹席之地。國家在1987恢復交行時，其股本由中央財政、地方財政和企業法人共同發起，與建行、中行基本相同。結果如何呢？慘淡經營了不到20年，不僅老祖宗的機制沒有繼承，外資銀行的管理方法也沒有學到，國有銀行的頑疾體現在壹個，反而變得更加國有。這是應該吸取的教訓。當然，目前國有銀行的股權改革只是初步的，真正的目的是通過上市實現股權轉讓，最終實現個人資本化。在中國目前的國情下，不可能壹步到位，這是所有中國人都能理解的。因此，試點銀行從籌備上市之初就積極在海外尋找戰略合作夥伴，壹天也沒有放松這方面的工作，但至今都以失敗告終。作為中國的壹個市場，對海外財團或者金融機構來說是很有吸引力的。為什麽不敢輕舉妄動，保持觀望態度？這說明妳對我們銀行的股份制改革有很大的不信任。難怪任何壹種投資行為都是為了獲取更大的利潤。有兩種形式，壹種是獲得部分控制權，壹種是通過參股的方式分享分紅。在目前的條件下，這兩個願望都很難實現，因為國家在國有銀行的控股地位不可動搖，上市只是小比例的股權轉讓，即使獲得董事會席位，話語權也無足輕重；想分享紅利嗎？第壹，從我國上市公司來看，按時分紅的並不多。第二，分紅怎麽分配不是壹兩個董事說了算的。面對股權投資隨時會被巨額不良資產吞噬的危險，投資者按兵不動，靜觀其變並不困難。因此，國有銀行股份制改革的設計者應該更解放、更大膽、更快、更多樣。股權轉讓比例應該進壹步提高，甚至放棄國有銀行的控股地位也不可怕。只要勇敢邁出這壹步，距離真正的商業銀行可能會縮短十萬八千裏。縱觀近30年的改革開放，外國人從中國受益，而中國人獲得了更大的利益。入世之初，很多人擔心我們的民族產業會受到災難性的打擊而壹蹶不振，從目前的角度來看是沒有必要的。金融業關系國計民生，金融開放是整個經濟發展的高級形式。在中國的土地上，所有的外商獨資企業、控股公司和股份制企業都要遵循國際慣例，接受政府金融機構的監管。如果不危及內資企業的生存，也不會影響整個國民經濟的發展。回顧過去十幾年的國企改制過程，當企業還能維持正常經營，或者有壹定盈利能力和發展前景的時候，作為企業的主管部門，甚至地方政府，都是不贊同企業改制和企業所有制關系的改變的。相反，當企業連年虧損，員工工資不能及時發放，債臺高築，傷痕累累的時候，就催其盡快重組卸下包袱，從而草草擺脫，就像壹個人。
三，關於團隊建設和薪酬。
國有銀行有壹支龐大的幹部職工隊伍。目前中國建設銀行和中國建設銀行的總人數在50萬左右，實際上可能更多，因為臨時工是壹個不清楚的數字，和國際發達銀行比起來真的很可怕。美國花旗銀行全球只有4.8萬人，是中國建設銀行的六分之壹，但其經手的總資產是中國建設銀行的八倍，人均總資產是中國建設銀行的幾十倍。因此，減員增效和與國際接軌成為銀行股份制改革的首要任務。我認為，在計劃經濟體制下，國有銀行的眾多部門機構臃腫。只有黨、政、工、團、紀檢、監察、宣傳、後勤等部門的人員可能和外資銀行的總數差不多。借股份制改革之機給隊伍建設“消腫瘦身”是應該的，但不能做簡單的數字對比。外資銀行有適合其生存的經濟環境和條件，有較強的管理手段和技能。即使在國有銀行的分支機構中，也能找到工作效率相差幾十倍的例子，上海、廣州和欠發達的西部地區人均財力總量可能相差幾十倍，但不能說西部地區的銀行員工效率低下，任務不飽和，需要按照先進地區的標準減員。國有銀行減員是最困難最頭疼的，是壹項耐心細致的工作。如果是為了提高隊伍素質，應該是優勝劣汰。既然自古以來就沒有科學的績效考核體系，那麽人員的減員就只能用最原始、最方便、最簡單的方式，要麽按照壹定的年齡，要麽按照壹定的工齡，只要是在範圍內，什麽學歷、學位？中國銀行和中國工商銀行大量裁員。2003年，中國建設銀行人事和激勵約束機制改革，約1100名高級管理人員被解聘。作為離崗的團隊，年齡壹般在40-50之間，從文化水平上來說比年輕壹些的人要低。這是大家都承認的事實。但從工作經驗、客戶資源等實際工作效果分析，應該不會比年輕人差，從對國有銀行的貢獻來看，可能還要大。這個年紀成就事業的人很多，國內國外都有。“壹刀切”的減員措施，只是起到了減員的目的，根本沒有觸及國有銀行臃腫的組織體系，也沒有優化隊伍。相反，它帶來了嚴重的負面影響。作為前員工，他們依然是地方政府公務員系列中的年輕骨幹，在銀行的隊伍中，他們已經成為古老而罕見的老人。他們把人生中最美好的時光都貢獻給了國有銀行，對事業的執著、忠誠和熱情都破滅了。昨天還是這樣。他們從每月30元錢的工資起步，離職當天拿到的工資總額相當於他們在崗兩年多的工資。無論他們多麽高尚光榮，多麽意義重大深遠，都有壹種被愚弄的苦澀感，無法接受這個嚴酷的現實。當然，過去的已經過去了，我們沒有必要在號角聲中重溫他們的感受。但是，我們必須關註後代的思想脈搏和精神狀態。壹個團隊的戰鬥力取決於思想凝聚力和向心力。外資企業員工與企業之間的依賴非同壹般，家的感覺異常強烈。這是我們最需要的。面對銀行上市、員工降職的人事改革，社會上普遍存在的“59歲現象”，在金融系統突然提前了20年。40歲以下的人壹直處於恐慌狀態，感覺太陽都要落山了，那些曾經為銀行業發展努力的人也變得很難被大家理解和認同。嚴酷的現實讓這些人的思想開始覺悟。中國銀行哈爾濱分行主任，不到10人，壹夜之間就能把十幾億存款壹掃而空，也不是沒有歷史背景。我們可以用7萬塊買斷壹個在銀行幹了幾十年的員工。6543.8+0億的巨款能買斷多少人的銀行？我們用三年的時間創造了幾萬億的不良資產，以這個標準可能更有可能買斷。按照銀行內部操作規則，上述案件只要有崗位盡職守則，就很難成功，可見整個團隊有多分心。他只是壹個分局局長，如果是行長，壹定能做出更驚天動地的“壯舉”。因此，人事改革在註重社會穩定的同時，更要註重隊伍的思想穩定，這是提高整個隊伍戰鬥力的關鍵。
薪酬制度改革是國有銀行股份制改革的另壹個主要內容。2003年以前，銀行內部分配機制基本平均，原始意義上的科級幹部和普通員工差不多。後來職稱變了，總裁改成了高級經理，科長變成了部門經理。工資壹夜漲，高級管理人員和普通員工績效工資差近10倍。我不提倡平均主義分配原則，但差距如此之大，令人咋舌，超出了普通人的心理預期。國有銀行歷史上很多內容的改革都沒有像這次薪酬改革那樣迅速而無聲，這可能是因為領導層在思想認識上達成了高度空前的壹致。改革的原因是為了和外資銀行接軌，因為外資銀行的高管待遇特別好。如果不緊跟，我們的人才會被外資銀行拉走，這是支撐薪酬改革最重要的理論依據。從目前的中等城市來看，還沒有看到外資銀行的影子。即使再過幾年，我們也不知道外資銀行需要多少高管。但幾年前，國內壹些股份制銀行成立之初，就有高管被從國有銀行帶走。但國有銀行的高管團隊還沒有收不到人才，反而人才輩出，英雄輩出。所以說，擔心外資銀行進入，國有銀行就會冷清，未免有些“危言聳聽”。從我們銀行高管的分析來看，真正能讓外資銀行流口水的並不多，在此基礎上支持薪酬制度改革確實有些牽強。我們在分析國有銀行幹部素質的時候不能出錯，說他素質高，即使工資10倍，也隨時隨地有被外資銀行拍走的危險；說他素質低哪裏都不合適，在現在的崗位上也是壹文不值的人，隨時隨地都是被淘汰的對象，這不是辯證唯物主義的態度。誠然，外資銀行高管的薪酬確實高，但外資金融企業和其他行業的差距可能比我們小。除了外部環境，更重要的是外資銀行有巨大的利益支撐。雖然國有銀行這幾年利潤很可觀，但和外資銀行有本質區別。第壹，在真正的利率市場化之前，銀行的利潤具有壹定的壟斷性質，因為央行規定的存貸利差可以比國際平均水平高出兩個百分點左右，無法與外資銀行相比；二是利潤中未扣除銀行不良貸款損失，未計算潛在風險損失。如果把這部分算進去，國有銀行不僅沒有利潤，甚至還有巨額赤字。況且，從不良貸款形成的內因分析，與絕大多數員工的工作職責沒有直接關系，責任集中在領導層。所以，國有銀行的效益不應該成為管理層加薪的理由，更不應該成為工資差距拉大的理由。目前國有銀行的績效工資分配，實際上是以績效的名義兌現崗位工資，不僅與經營業績沒有關聯，還進壹步激化了幹部與員工的關系。在做員工的思想工作時，壹位基層執行幹部曾說了壹句實話:“不要以為工資低，我從社會上招個臨時工也用不了這些錢。”可見高管的素質有很強的市場化意識。如果繼續沿著這個思路想，從社會上聘請壹個高管要花多少錢？很可惜，員工被推向市場，卻被留在壟斷的“嬰兒期”。說到底，國有銀行改制上市是壹種高度市場化的行為，銀行薪酬機制改革要遵循市場化原則來決定每個崗位和員工的價值，這是銀行業發展的必然趨勢。不知道是不是。