壹個傳奇故事的開始，往往是微妙的，不經意的，艱難的。
1989年冬天，北京寒風如刀。沈重的層壓板讓17歲的鄧申偉氣喘籲籲，呼出的氣體在冰冷的空氣中立刻變成了白霧。他想念他離開了半年的家鄉，四川自貢富順縣周邊的壹個小山村。
上世紀80年代末，鄧申偉離開家鄉的時候，國內第壹波創業正在帶動第壹波打工。經濟相對落後的四川是勞務輸出大省。四川成千上萬的農民工，像候鳥壹樣，成群結隊地去“北上廣”地區打工。17歲的鄧神威只是其中的壹個弱者。
在北京市昌平區物資局和叔叔壹起做搬運工，每天早上九點多坐面包車去火車站，把層壓板從火車皮上壹張壹張地吊到面包車上，運回倉庫，再壹張壹張地吊下來，擡進倉庫碼放整齊。壹個很大的層壓板有十幾公斤重，壹個人只能彎背彎腰然後用手勾住才能搬動。每天，鄧申偉和叔叔每人要背500層板，每人每天6毛錢賺30元，卻要忙到第二天淩晨三點，最後累得連廁所都蹲不下。
在那些悲慘的夜晚，我的居無定所的伯侄關系躺在疊放的地板上，倉庫裏彌漫著刺鼻的甲醛氣味。年輕的鄧神威總是皺著眉頭看著天花板，腦子裏有壹個疑問:我的未來在哪裏？
機會不期而至。由於工作努力，鄧申偉贏得了物資局木材公司尹的賞識。1993，尹書記讓鄧申偉承包壹輛東風貨車，主要承接木材公司的業務，從東北拉木材到北京。壹年下來，鄧申偉賺了20多萬。
24歲，帶著20多萬現金，鄧申偉突然飄了起來。聽說四川老家很多老板靠供應五糧液和賣飼料發了財。他決定不再當貨車司機，回老家收高粱轉賣給五糧液。為了保持時尚，他買了壹輛4萬元的北京吉普，壹部1萬元的手機和壹個傳呼機掛在腰間。搞笑的是，傳呼機兩三天沒傳呼的時候，他就給自己打電話了。“這東西真響！”"
鄧申偉自豪地回到家鄉收割高粱。誰知由於缺乏經商經驗，他忽略了農民的信用問題，資金鏈很快就斷了。賣掉汽車無法彌補虧空。回到解放前的壹個晚上，他欲哭無淚。
壹切只能從零開始。鄧申偉只好來到富順縣工作。最困難的時候，他幫人開翻鬥車修路，壹個星期不能回家。他太累了，以至於在交通堵塞時不得不睡覺。他的妻子在車站擺了壹個煙草攤來養家。
最後，依靠自己的積蓄和親戚朋友的支持，夫妻倆分別做起了出租車和皮具店的生意。兩三年後，夫妻倆有了三四十萬的積蓄。而這家開在偏僻小鎮的皮具店，為鄧申偉後來的生活埋下了伏筆。
沒有什麽能阻擋壹顆躁動的心，即使它已經失敗，即使它很富有。
1998，鄧申偉決定再賭壹把，投資50萬開壹家火鍋店。他家過了很多年才好起來，現在突然想開壹家從未涉足的火鍋店。朋友和親戚都認為他壹定是瘋了。
鄧申偉並不頭腦發熱，經驗教訓讓他越來越理性。前期他花了很多時間和精力，選址做好裝修，請來了重慶的火鍋師傅，取名“重慶鮮鱔火鍋城”。開業前，他絞盡腦汁思考如何壹炮而紅。看到街對面
正在練舞的老秧歌隊壹下子受到了啟發，讓他們連續三天從東門敲鑼打鼓走到西門。獎勵是免費火鍋。
與此同時，他巧妙地找到了華潤藍劍啤酒，該公司剛剛進入富順，急於打開市場。在只賣他們啤酒的條件下，他拿到了開業前三天每天200塊的優惠，足以支撐“開業後三天免費酒水”的獎勵活動。這些營銷策略雖然現在很常見，但還是讓當時的小城人眼前壹亮，迅速讓火鍋店在當地流行起來，壹晚上40桌翻了差不多四次。短短三個月，他的火鍋店賺了50萬。
第二年，在雲南朋友的鼓勵下，鄧申偉做了昆明的餐飲生意，也大獲成功。在經歷了最原始的商業洗禮後，鄧神威終於敲開了現代商業文明的大門。
那壹刻的靈感
英國著名作家斯威夫特說:如果有人能讓只有壹棵草生長的地方長出兩棵草，那麽他就有理由比壹個有思想的哲學家更有用。年輕的鄧神威確實有這樣的潛力。姑且稱之為折騰技巧吧。
2002年秋天的昆明天氣宜人。把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉接到壹個噩耗:弟弟在昆明開了3家某皮具品牌的加盟店，生意還不錯的時候，皮具品牌總部資金鏈出了問題，被通知不再給加盟店供貨。弟弟迷迷糊糊，找到了鄧申偉。
鄧申威不能和袖手旁觀壹起看。多年的經商經驗，他開始冷靜分析:
餐飲行業供應鏈難以管理和發展，當時的小天鵝、蘇姐姐、德莊、譚魚頭等川渝品牌已經形成氣候，市場相對飽和。當時的高端皮具市場是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被進口貨占據，低端充斥著大量的名牌皮具，沒有中國皮具品牌。其中有巨大的市場空間。
就像叢林中的獵豹找到了獵物，鄧申偉毫不猶豫地把餐飲生意委托給了朋友，轉而進軍皮具生意。但是，怎樣才能讓哥哥的店先起死回生呢？
首先是解決貨源問題。鄧申偉從廣州請了幾個做皮具的老手藝人，開了個小皮具廠，給昆明的三家店供貨。鑒於雲南當地少數民族眾多，他主打具有原始民族風格的女包產品，每款產品均價定為150~300元。
然後，為了在眾多看似充滿洋氣的同行中脫穎而出，鄧神威決定推出壹個有中國特色的品牌。靈機壹動，“紅谷”二字躍然紙上。“簡單好記，又有民族風情，讓人想起山谷旭日東升的意境。”
同時，他把店面裝修改成了返璞歸真的民族風格，甚至在原板上刻了“紅谷”二字作為招牌。這樣，紅谷的店面在昆明青年路兩旁的店鋪中獨樹壹幟，很容易脫穎而出。
市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，國風的紅谷逐漸被消費者接受。壹家店每天能賣出十幾個包，收入3000多元，壹個月收入達到八九萬。本來還有點不好意思的鄧申偉突然激動起來。“找到正確的方法，就要抓緊時間！”
為了實現連鎖發展，他連夜趕制出了十幾本招商宣傳冊，上面印著“來自異域風情，點綴自我風采”的體面口號和招商電話。抱著試試看的心理，他把宣傳冊放在店裏等著。沒想到雖然宣傳冊上有很多錯別字，但是第二天我就帶來了文山市的咨詢電話。
打電話的人叫張洋。22歲從老家文山來到昆明，想著在老家找點事做。走到商鋪雲集的青年路，他立刻被紅谷裝修獨特的商鋪所吸引，隨後進店考察，拿著壹本招商宣傳冊。
回到文山後，張洋想:紅谷，壹家女包店，在文山還是壹片空白。另外，它的民族設計和返璞歸真的店鋪裝修，在少數民族聚集的文山很可能會很受歡迎。於是他撥通了宣傳冊上的號碼。
接到電話的鄧申偉非常激動，他很快告訴張洋他已經連夜趕來了。那天下午他壹開完會，沒時間上廁所，就直接去了車站。他連夜坐車12小時，壹泡尿居然從昆明到了文山。
鄧申偉積極熱情的態度讓張洋暗暗吃驚。此前，他也接觸過很多加盟品牌，但得到的回應要麽是填寫繁瑣的註冊表格，要麽是等待漫長的審批流程。和鄧壹樣，他是連夜趕到的，還是第壹個。
兩人見面，還沒來得及做地主之誼招待，鄧；鄧申偉給張洋算了壹筆賬，考慮到這些門店的人流量和購買量；“這個人靠譜！”張洋被鄧的真誠所感動；在最初的市場拓展戰場，鄧神威幾乎就是這樣沖向前的；2003年，紅谷有40多家加盟商，分別踏足雲南、貴州。活著就有希望；紅谷做大了，但鄧神威總覺得沒有安全感，他卻說沒有；2004年，鄧申偉的老鄉、四川人刀郎在中國走紅。這壹年，鄧申
見面時，張洋還沒來得及以房東的身份招待他們，鄧申偉就帶著他直奔當地的商業街看店。文山市有兩條商業街。鄧申偉帶著張洋壹行從早上八點到下午四點。中午累了，他們就在張洋家的地板上打個盹，最後圈定了兩三條人行道。
鄧申偉給張洋算了壹筆賬。考慮到這些店的人流量、購買率、租金、人工等因素，他壹個月應該有10000元以上的收入。原則上，為了吸引加盟商，制造商應該描述比實際情況更好的利潤前景，但鄧申偉的帳戶是保守的，甚至低於張洋的計算結果。
“這個人靠譜！”張洋被鄧的真誠感動了。壹旁的親戚私下提醒張洋:“看他的小眼睛，小心是騙子。”張洋揮了揮手:“怎麽可能？騙子怎麽會這麽勤快？”後來，他不僅在文山開了四家店，還因為業績突出，被鄧申偉請去幫忙打理公司。
在最初的市場拓展戰場，鄧神威幾乎就是這樣沖到第壹線，親自上陣的。除了給加盟商提供選址、營銷等方面的建議，他甚至還幫加盟商壹起裝修，壹絲不茍地自己雕刻招牌上的字。這種認真負責的態度感染了很多加盟商和追隨者。
2003年，紅谷有40多家加盟店，覆蓋雲南、貴州、山東三省。同時成立昆明海星工廠，從生產端支持渠道拓展。這壹年，紅谷的年銷售額達到654.38+00多萬元，壹切似乎都很順利。
活著就有希望。
紅谷變大了，鄧神威卻總覺得不安，卻又說不出個所以然。那段時間，他經常夢見壹雙巨大的手從背後伸過來，半夜驚醒壹身冷汗。
2004年，鄧神威的家鄉，四川人刀郎在中國走紅。《2002年的第壹場雪》和《沖動的懲罰》連七八歲的孩子都會哼兩句。鄧申威非常喜歡刀郎的兩首歌，認為這是壹種情緒和壓力的宣泄。但是，對於紅谷來說，第壹場雪災確實來的有點晚，但隨之而來的懲罰幾乎是致命的。
今年，鄧申偉將總部和工廠搬到了廣州永興，利用當地皮革產業集群優勢，擴大生產規模。渠道方面，紅谷開始采用走時尚活潑路線的二代門店裝修方案，並拓展到湖南、河北等地，門店數量達到400多家。
然而，風暴往往起源於被忽視的地方。供應鏈管理成了紅谷桶的漏短板。2005年，鄧申偉突然發現，紅谷的庫存積壓居然達到了7000萬！資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起，更嚴重的是引發了擴張帶來的壹系列問題。
比如很多加盟投資人壹直在嘗試開店，上壹家店的利潤用來開下壹家店，始終沒有回報；門店銷售崗位員工素質不高，流動性大，無法形成有凝聚力的團隊；增長主要靠多開店，但單店盈利無法進壹步提升。
所有的壓力都向鄧申威襲來。他知道前面只有兩條路:要麽分崩離析，要麽活下來。然而，問題出在哪裏？
仔細梳理了壹下供應鏈，鄧申偉不禁倒吸壹口冷氣，紅谷的供應鏈早就亂了！
原來，紅谷自創立以來，壹直采用的是分銷制，節省了加盟商在品種選擇上的精力，不會因為盲目訂貨而受到資金和庫存的壓力，可以快速鋪開渠道，搶占市場。
而紅谷總部管理團隊遠離壹線，沒有對市場需求做詳細分析，導致盲目下單。部分暢銷機型長期缺貨斷貨，部分滯銷機型越積越多，造成庫存壓力。更搞笑的是，有時候填單的時候，100不夠，後面加個零就行了。
當時紅谷的供應鏈信息溝通極差，人工統計數據的方式也非常落後。壹方面市場需求變化快，另壹方面工廠生產需要周期長，所以銷售預測和生產調度幾乎壹塌糊塗。
到了2005年底，嚴重的庫存積壓造成的資金占用，使得紅谷沒錢給員工發工資！無奈之下，鄧申偉只好向壹個在雲南做餐飲生意的朋友借了幾十萬元來渡過難關——再往前壹步就是萬丈深淵。
痛定思痛的鄧申偉立即組織人力統計積壓商品和已訂貨未發貨的商品數量，控制已訂貨未生產的商品，然後在終端實施捆綁銷售的促銷政策，如買女裝包送皮帶或錢包，促進了正品的銷售，降低了毛利率，提高了凈利率。
然後，他把“分配制”改為“訂貨制”，把原來的“生產驅動”改為“市場驅動”。紅谷總部每季度召開壹次訂貨會，今春發布今秋新品，今秋發布明年春季新品。按照這樣的循環，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據和對流行趨勢的把握來選擇訂單的款式和數量，成功實現了從以產定產到以銷定產的重大轉變。
這樣公司的總發貨就是總銷售，總部可以更精準的控制生產總量和庫存，大大緩解了庫存壓力。
接下來，他在公司內部成立了供應鏈管理部，負責連接前端門店和後端工廠的訂單。另外，為了加強供應鏈中的信息溝通，他花了錢。
200萬請來了專業的IT團隊，為紅谷量身定制了先進的ERP系統，同時在各專賣店安裝了ERP終端POS管理系統，讓總部實時掌握壹線銷售信息。
在具體實踐中，他總結出壹套商品流管理的九字經，分別是“定、賣、存、補、平、調、促、清、回”。各個環節都有實時市場數據作為參考，通過開通機動車輛縮短了暢銷款的加註周期，大大提高了決策和生產效率。
近兩年，通過壹系列組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6到1下降到2007年的不足3到1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家門店帶來了3億元的年銷售額。
終端為王。
在商界沈浮20多年，鄧申偉終於明白了壹個道理:做企業永遠是壹個聚沙成塔的緩慢過程。妳可以用速度建造空中樓閣，但缺少的磚塊最終還是會補上的。
長期以來，紅谷采取的是“規模先行”的國美式擴張模式。在過去的三四年裏，瘋狂開店的匆忙，加上滾動投資無回報的壓抑，逐漸讓整個紅谷團隊處於疲憊和精神緊張的絕望狀態。為了開店，鄧申偉兩天時間跑遍了南京、合肥、蚌埠、濟南、青島。他手下的各路諸侯更是慘不忍睹。
在這樣的情況下，鄧神威開始提高各分店和單店的盈利能力，提出了“統壹思想、統壹執行、統壹形象、統壹服務”的原則，開始了為期兩年的整訓。
首先要統壹思想，穩定軍心。
在紅谷內部，處於市場壹線的銷售人員大多在20歲左右，文化素質較低，缺乏社會經驗。過去，面對客戶時，他們缺乏必要的銷售技巧，有時甚至在態度上顯得懶散。這直接導致了該店的銷售業績無法再上壹個臺階。
為了改善這種情況，鄧神威開設了紅谷瘋狂團隊訓練營，定期召集廣州、昆明、北京附近地區的紅谷團隊，組織市場培訓。培訓師就是鄧申偉本人。他叫來幾個高管，模仿自己平時喜歡看的陳安之、曾仕強等培訓專家的視頻，結合紅谷目前存在的問題，花了三天三夜的時間，制定了對癥下藥的培訓方案。
其核心內容是鄧將員工分成幾個小組，這些小組同時進行模擬實際銷售的演練。比賽中掉隊的隊伍會默默的在大家的眼裏。
自行離開。這種模擬演練不僅告訴員工市場競爭的殘酷性，還灌輸團隊精神的重要性。
“北京訓練營結束的時候，200多人在現場哭了，哭完就各自去戰場了。”鄧申偉苦心搭建的瘋狂訓練營，對於紅谷的銷售團隊來說無異於壹次洗禮。
二是提高營銷技巧。
趁熱打鐵，鄧申偉推出了紅谷銷售的“黃金三語”，即接待客戶時必須說的三句話:第壹句“中國人自己的皮革品牌”是從品牌角度讓客戶了解紅谷是什麽；第二句話“純手工制作皮革”，是讓顧客從產品的角度感受紅古的獨特價值；第三句話“全國超1000家連鎖店終身免費清洗保養”，就是從服務的角度讓顧客買的放心。
在培訓店員使用“黃金三語”的同時，鄧申偉還推廣了壹些區域市場的先進經驗。比如免費清洗客戶帶來的任何品牌的皮革制品；比如記住每個客戶的生日，生日那天發短信，送小禮物。這些營銷手法迅速拉近了紅谷與客戶的距離，建立了他們之間的消費粘性。
為了提高紅谷碼頭員工的整體素質，鄧申偉投資數千萬邀請國內外著名專家學者成立了紅谷商學院，下設皮革研發部、市場部、財務管理部、供應鏈管理部等七個學科，幾年來為紅谷系統輸送了數千名精英人才。
同時，紅谷總部加強市場監督管理，制定了天、地、墻、人、貨、光六大項80個維度的終端檢查體系和客、貨、人、店、財五大要素的標準操作手冊，力爭千店壹面。
通過系統的人才培養和統壹的終端管理，紅谷最終完成了從批發企業到品牌運營企業的轉型，從單純的商品出口到出口整套終端門店運營管理技術。
第三是門店之間的協同。
在2006年之前，所有經銷商都有壹個思維定勢:只有完全空白的市場才是機會，有紅谷門店的區域是不敢增加門店數量的。很多地區經理在提升業績時總是抱怨市場飽和。
鄧申偉不這麽認為。他壹直認為城市的主要商業街可以同時容納很多紅谷店。這樣做的好處是專賣店本身就是品牌的廣告。當壹條街從壹條街走到另壹條街，總能看到紅古的店面，消費者對紅古品牌的認知會加強數倍，從而產生更多的實際購買力。他決定親自把這個品牌的發源地麗江作為試點。
2006年之前，紅谷投資200萬在麗江開了4家店，壹直在盈虧平衡點附近打轉。當地經理總是抱怨麗江市場太小，支撐不了四家店的銷售。他來到麗江仔細考察，得出了壹個驚人的結論:麗江的店鋪太少了，應該多開店！在眾人驚訝的目光中，鄧申偉在麗江重新布局，開了更多的店。
奇跡出現了，隨著紅谷新店的落地，麗江地區的總業績開始攀升。原來，鄧申偉認為，麗江的遊客量很大，人們在旅遊時的消費欲望總是比平時強烈。紅谷之前的虧損並不是因為麗江市場不夠大，而是自身品牌影響力不夠，對消費者的影響不夠。如今，遊客走到哪裏都能看到紅谷的牌子，“紅谷”二字無時無刻不在沖擊著他們的眼睛。
鄧申偉還發現，即使是晚上11，麗江的大街上依然擠滿了遊客，而此時人們的消費能力更強。他試圖將麗江店的關門時間從晚上9點推遲到晚上11點，員工的工作時間也相應地從定時輪班制改為輪班制。結果竟然是延長的兩個小時業績達到了之前壹整天的水平，也就是說單店效益直接翻倍了！
截至目前，紅谷在麗江已經發展到11家門店，單店最高年銷售額達到400多萬元。麗江市場也成為紅谷在全國小城市最好的市場之壹。鄧申偉“壹街多店合力”的戰術逐漸在紅古其他市場鋪開，陸續取得了不錯的效果。
信息化的供應鏈體系，加上極具營銷戰鬥力的終端，帶動了內外兼修的紅谷走上良性發展的快車道。2008年，投資2億元的四川自貢生產基地投產，紅谷門店數量突破1000家，年銷售額突破6億元。
夥伴內生力量
單從外觀上，人們很難將鄧申威與中國第壹本土皮具品牌聯系在壹起。這個從社會底層壹步步爬上來的，還是個“農民企業家”。
生活在四川的四川漢子靠什麽樣的力量支撐起紅谷？從經濟學的角度來看，企業家是社會資源的整合者。早在2003年，鄧申偉就提出了“家合夥人”的企業篇；“我們創業者在外打拼多年，生活；當年在北京幫過他的尹成了北京分會的顧問。；接下來的擴張需要更多的人才；夏衍，孔繁明的同學，曾擔任紅谷的經理，她非常擅長管理。鄧申威大喜，連忙提出了早已準備好的方案。
生活在四川的四川男人是用什麽樣的實力，支撐起了紅谷這個1，400多家門店，年銷售額1億的皮革王國？
從經濟學的角度來看，企業家是社會資源的整合者，而鄧申偉確實擅長整合壹種極其重要的資源——人。
早在2003年，鄧神威就提出了“家合夥人”的企業文化，其中“家”代表和諧溫馨，“合夥人”代表* * *創造* *享受。事實上，中國的民營企業把家文化作為企業文化的情況並不少見。然而，對於鄧申偉這樣的企業家來說，“家”這個詞有著更深層次的含義。
“我們這些創業者在外打拼多年，過著漂泊的生活，特別向往家裏的氛圍。壹起幹活，壹起吃苦的工人，真的是兄弟。”鄧神威確實有壹種感召力，當年的幾個兄弟都成了今天的夥伴。
當年在北京幫過他的尹成了北京分會的顧問。當年在富順開火鍋城的孔繁明，為紅谷打開了雲南曲靖、貴州市場；現在的貴州總代理何金虎，是鄧在昆明開飯店時的鄰居。紅谷有很多這樣的故事。相似的經歷和長久的友情，讓這個創業團隊很容易擰成壹股繩，紅谷才能站穩腳跟。
接下來的擴張需要更多的人才。而如何才能聚集更多優秀的合作夥伴，發揮他們的能力呢？鄧申威設計了壹個從內部選拔人才的模型。
孔繁明的同學夏衍曾在紅谷擔任經理，她在管理方面很有能力。2004年，鄧申偉聽了孔的介紹後，立即找到和，問他們是否想創業。兩人回答說，整天在家看電視很瘋狂，但是沒有足夠的啟動資金。
鄧申偉喜出望外，很快提出了早已準備好的商業計劃書:開拓山東市場需要60萬元，夏衍夫婦出資3萬元，公司借給他們27萬元，夫妻倆手裏有30萬元，然後公司出資30萬元與夫妻倆成立山東分公司，各占50%的股份。
用3萬元撬動60萬元的市場，這樣的機會誰會拒絕？夫妻倆帶著隨身物品去了濟南。最終，他們的努力為他們贏得了紅谷山東市場前三，2011年銷售額過億。
在紅谷內部，經理級別以上的員工都可以申請這種“四雙向”的內部創業模式。在這種模式下，創業者和公司可以劃定區域市場，簽訂業績目標，不僅可以獲得月薪和年終業績提成獎勵，還可以作為股東獲得相應股份的分紅。
“合夥人”不僅僅是指那些有足夠能力獨立的管理者。只要在紅谷工作三年以上的員工，都可以加盟該店，根據不同級別享受不同的優惠政策。
員工壹般是壹次開不了這麽多錢的。他們可以在內部自由組合，三三兩兩投資店鋪，然後選擇職業經理人來經營，在公司工作的同時可以按股分紅。在紅谷辦公室，很多年輕白領其實都是年收入幾十萬元甚至上百萬元的小老板。
公司裏有優秀的人加盟，加盟商裏也有優秀的人來公司。
2007年，紅谷雲南分公司業績壹直增長緩慢，但原本強勢的市場已經落後於其他區域市場。鄧申偉連續換了兩個分公司的總經理，還是沒有起色。最後，他想到了張洋，壹個文山的特許經銷商。
張洋，壹個有前途的年輕人，開創了許多商店營銷的技巧。比如“任何品牌皮具免費清洗”就是從他的文山專營店傳出來的。在小小的文山州，張洋的加盟店長期保持全國單店業績第壹。此外，張洋在雲南的加盟商中很受歡迎，大家都認識這個年輕人。於是，鄧申偉讓他出山，擔任雲南分公司總經理。
結果，張洋不負眾望。他不僅把文山的成功經驗推廣到整個雲南，還開發了很多新的營銷思路，比如家庭營銷，在店裏放壹些玩具，吸引孩子領著媽媽到店裏來；比如反向托管模式:派出專業團隊為加盟商打理店鋪，提高店鋪運營效率，方便加盟商做投資人。
三年後，雲南分公司業績翻了十倍，銷售額連續三年紅古各大分公司第壹。2011由於在雲南市場的出色表現，張洋被鄧申偉邀請出任集團CEO，全面負責紅谷品牌。“張洋來自市場，管理好市場，做過加盟商。他可以站在分店和加盟商的角度看問題。加盟商稱他為家人。”
2009年，鄧神威說服了幾個創始股東劃出15%的股份作為職工股，用金手銬穩定了高管團隊。他說:“多年來，高層團隊做出了巨大貢獻，他們有權分享公司成長的紅利，這也是合夥人企業文化的壹部分。”
如今，紅谷企業已經成功實現了所有權和經營權的分離。以鄧申偉為首的投資人團隊和以張洋為核心的職業經理人團隊相得益彰。鄧神威從紅谷的具體運營中解放出來，思考更大的世界。在他的腦海裏，壹個占地300畝的國際物流商貿城的藍圖壹天天清晰起來，而另壹位創始股東牟德斌擔任紅谷監事會主席，也淡出了紅谷管理層。現在已經成為業內知名投資人。除重大決策外，所有股東不再參與紅谷皮革的日常經營，讓80後少帥張洋馳騁。
2012是紅谷的10年。在鄧神威的戰略規劃中，過去兩個五年的目標是生存和提升，未來五年的目標是真正的品牌騰飛。
“未來五年，如果提到女包，消費者能馬上想到紅谷，那我們就成功了。”
2012春節期間，鄧申偉壹家從廣州開車到長沙，大年三十到達石家莊。初二趕到北京天津，第五天到南京，第六天從南京到南昌，第七天回廣州上班。無論走到哪裏，鄧家都要慶祝新年，這已經成為壹種傳統。
且不說青山在，不怕沒柴燒，鄧申偉這個“農民企業家”依然在壹步步奮勇前行。紅谷皮匠的傳說還在繼續？
“為什麽普通礦泉水只賣2元，而依雲牌礦泉水賣20元？因為依雲有來自阿爾卑斯山的優質水源。”2003年，鄧申偉開始疑惑:紅谷的“阿爾卑斯山”在哪裏？
他沿著新疆、青海、西藏和四川走，直到他到達雲南麗江。在這裏，他終於找到了壹個優秀的品牌根。
麗江美麗的束河有“皮匠之鄉”的美譽。相傳600年前，束河皮業的始祖是明朝著名的宮廷皮匠。他因為在元宵節做了壹個大靴子形狀的燈籠，被誣告影射馬皇後的大腳，被判流放雲南，最終到麗江束河謀生。束河皮匠傳承了我們祖先傳統皮革工藝的精髓，有束河皮匠“錐子破天下”的傳說。
鄧申偉隨即與當地文化資源機構合作，將束河的皮革歷史與紅古品牌嫁接，樹立了“紅古源於束河”的品牌認知度，使紅古從壹批專註返璞歸真的本土品牌中脫穎而出。