瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什麽要合並？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合並，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合並也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意誌銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新壹輪全球銀行業購並高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購並成為必然。
１９９８年，兩大銀行合並完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等５大部門，放棄了SBC品牌而統壹使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。
但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是壹家善於吸取教訓的銀行，這壹次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。
１９９９年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達１０年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部沖突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標準渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的７５％的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其並入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證券交易所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第壹家在紐約證交所上市的非美國金融集團。
２０００年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：壹是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再壹次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網絡及相關業務的投入，成為第壹家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。
２００１年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以１２０億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是壹家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和ＪＰ摩根，是美國證券市場公認的壹級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進壹步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了４０％。當然，此次購並也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來壹個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。
２００３年和２００４年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關註的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。
２００５年６月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務采用統壹品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單壹的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為“四個同壹”的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這壹決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。
資料表明，瑞士聯合銀行集團２００１－２００５年度按照資產規模排名壹直穩居全球前１０強，四年中它的位次不斷前移，終於在２００５年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有壹個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購並，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購並行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心壹級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、２０％的資本利潤率和不到１％的資產回報率也許有些低，但它是壹家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈壹指，只有匯豐控股與它基本在同壹個檔次。由於受到合並前壹些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到３％的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。
對瑞士聯合銀行集團與瑞士僅有的另外壹家“大銀行”瑞士信貸集團的業務收入進行動態比較。１９９８年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同壹檔次，業務收入都在２２０億瑞士法郎左右，到２０００年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過３７０億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有３３０億，已經相差４０億瑞士法郎。特別是２００１年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下２５０億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由於從１９９８年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網絡等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近３３０億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團１００多億元。雖然２００２年和２００３年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到２００５年第壹季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到３８０億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到３３０億瑞士法郎。