對於小企業或者新興企業，內部機制不健全，沒有資金和精力支持。年前定下的目標，年中有了很大的調整。壹些成熟的分析方法(如績效分析、勝任能力分析等)難以應用。)在這樣壹個企業的現狀下，這樣的培訓需求不可能與企業戰略相關。
雖然總裁田曾經在他的書中寫道:戰略是跟著業績走的。但是如果企業本身還沒有戰略規劃，怎麽去承擔呢？
這時候的培訓更多的是解決企業運營過程中遇到的問題，有點像消防演習，既能滅火，又能預防。
這些問題有的時候發生在公司層面，有的時候只是部門層面。
小企業或新興企業更關心業務問題，而不是管理問題。因此，培訓應該更加重視銷售部門、業務輸出部門。
因此，在企業的這壹階段，培訓部門通常采用問卷調查、訪談、市場觀察、頭腦風暴等方法收集業務部門尤其是銷售部門的培訓需求。
當然，也有壹些培訓部門有業務部門的經驗，所以通過以往的經驗進行判斷分析，幫助業務部門設置培訓主題。
在這壹點上，訓練解決了“消防演習”的問題。
第二，成長型企業
企業進入成長期的標誌是開始完善各種制度流程，建立比較完善的預算執行體系；中層管理人員獲得壹定程度的決策權；決策層具有壹定的決策管理能力和風險控制能力。
企業進入成長期，業務量開始快速上升，市場迅速擴大。
但由於前期對內部管理、流程、制度的戰略忽視，內部管理問題開始顯現，往往在業務快速擴張時不易發現，或者容易“功過相抵”。
壹旦市場機會減少，業務下滑，內部矛盾就會激化，亂成壹團。另外，各個部門的管理存在大量的重疊區和空白區，推諉扯皮的情況會越來越多，導致管理成本上升。
很多企業會在這個時候或者剛剛進入成長期的時候，制定相應的管理制度，不斷優化流程，明確內部分工。很多企業已經開始制定部門員工的崗位職責和績效考核機制。
作為培訓部門，此時的核心任務是培訓各部門員工達到崗位的JD，完成崗位的關鍵任務，順利通過績效考核。
因此，培訓部通常會在年初對關鍵部門和崗位的JD和KPI進行壹定程度的梳理，也有可能對關鍵崗位進行專項評估，從而找到差距，找到培訓的方向。
此外，我們還可以分析績效成就的影響因素，這些因素是變量，企業管理的本質就是對變量的管理。
在這壹點上，培訓解決了“人崗匹配”的問題。
第三，成熟企業
成熟企業的標誌是業績增長開始放緩，可以從銀行獲得穩定的貸款，資金流不再是主要問題；人力資源豐富，管理成熟度高。壹個成熟企業的業績，不是簡單的指業務發展到壹定階段，也不是指市值達到什麽水平，而是指企業即使離開任何人(包括並且特別是老板)，也能很好的經營。制度化、流程化、標準化是壹個成熟企業的關鍵要素。
對於成熟的企業來說，人才發展和勝任能力應該是比較完善的，員工的職業發展通道也比較清晰，有源源不斷的新鮮血液加入公司。在這壹點上，訓練的重點非常多。
能力素質和人才存量相結合，制定關鍵人才的培養計劃，以點帶面，提升團隊作戰能力。
職業發展通道和學習圖譜的結合可以產生大範圍的影響，將人的發展和業務發展結合起來。
這個時候，培訓解決的是“組織發展”的問題。
第四，變革時期的企業
當企業發展到壹定時期，隨著競爭的日益激烈和機會利潤的減少，新業務探索的壓力也隨之而來。
很多企業在成熟的時候就已經開始謀劃變革，有些企業直到矛盾爆發才開始順勢而為。
無論如何，轉型時期的企業對“培訓”的依賴更多的是在戰略層面。
從戰略的創建和討論，到目標和計劃的制定，到重點任務的分解，最後到部門層面的績效考核等等。，是“訓練”幹預的起點。
這個時候，培訓解決的是“戰略轉變”的問題。
許多柔性組織，從壹開始，就在不斷地改變組織形式。很多這樣的企業總是說沒有計劃，因為隨時可能發生變化。
但是，我相信，越是不斷變化的組織，越應該有明確的戰略方向。這樣才能散而不散。