家樂福為什麽打敗香港？
法國家樂福集團在全球擁有5200多家分店。這些分支機構分布在全球26個國家和地區，年全球銷售額3600億元，利潤63億元，員工超過24萬人。近10年，由於法國國內市場飽和，法國政府為了保護傳統中小零售企業，制定了嚴格的限制大型零售店開業的規定，於是集團向海外轉移。目前，海外銷售分公司正逐漸成為家樂福整體銷售的主要來源。家樂福集團的壹站式購物理念有五點，即壹次性購買、超低價格、商品新鮮、自助購買、免費停車。1996 65438+2月，“家樂福”投資4億港元大舉進攻香港市場，短時間內開設杏花村、葵灣、屯門、元朗四家大型超市，營業面積19000平方米，競爭主要針對香港的惠康、百佳兩大超市集團。但2000年9月18日，全球第二大超市集團家樂福退出香港，原因是其在香港的所有分店倒閉。原因耐人尋味。
營銷成功的基礎:
企業核心能力與客戶需求的高度匹配。
企業的核心能力不是人力、財力、物力、時間和信息的簡單積累，而是能夠發揮特殊作用的資源集合能力，具有良好的延展性，能夠創造新的市場機會。企業的核心競爭力有三個特征:壹是競爭優勢明顯；二是拓展應用能力；第三是競爭對手的模仿能力。
連鎖企業的核心競爭力在於配送和采購成本低。家樂福進入香港初期，成功擴大規模，導致很多小型零售店倒閉，如1997中僑百貨、八佰伴公司等。當然，家樂福獨特的經營風格也啟發了百佳。自1996以來，“百佳”陸續建成28家巨型超市，營業額增長30%，市場份額增長1%，成功遏制了“家樂福”的擴張勢頭。家樂福在快速擴張的同時，由於沒有與供應商建立戰略聯盟，配送成本昂貴。在分銷物流控制方面，“百佳”獲得了英國第三方物流服務商TBG的合同服務。TBG在全球24個國家擁有超過280，000名員工、8，000輛貨運車輛和超過250萬平方米的倉庫。其配送的商品包括食品、日用品、汽車等，有能力與家樂福龐大的衛星控制物流系統相抗衡。此外，百佳還占據了香港15%的食品市場，這對於壹直以生鮮業務為特色的家樂福來說，無疑是致命的打擊。
1997，惠康攜手百佳，要求供應商在進入超市前與他們簽訂協議，保證最低價格，商品只能在他們超市銷售，不能賣給家樂福，迫使家樂福當地供貨渠道中斷。家樂福雖然有全球的商品配送體系，但是靠長途配送顯然不劃算。家樂福通過在其他國家開店，基本實現了業務本地化，85%的商品在當地采購。由此可見，家樂福在香港失利的原因之壹，就是在競爭優勢、擴張和對手無法模仿的能力上處於劣勢，核心能力相對較弱。
進入國際市場的企業必須註意與東道國消費文化環境的融合。家樂福的壹站式購物理念在歐洲得到了成功的應用，但很難融入香港狹小、人口密集的購物環境。此外，資源使用不當與目標客戶需求脫節，也是家樂福難以在香港創造新的市場機會和實現客戶價值的關鍵。
營銷成功的保證:
通過協同競爭模式構建企業競爭優勢
協同競爭是近年來企業普遍采用的壹種新的營銷模式。隨著經濟全球化，資源可以超越國界流動和分配。如果企業發現了新的市場機會，卻無力占據競爭所需的資源，設置有效的障礙，就需要借助其他企業的力量來做“蛋糕”，進行競爭。為了維持壹個有利可圖的“營利行業”，保持穩定的優勢地位，他們可以建立營銷聯盟，實現合作營銷，與對手壹起開發市場，與對手壹起刺激消費需求。這就是協同效應。它就像壹把雙刃劍，既有防禦功能，又有進攻功能。這種戰略營銷價值觀，就是要與各方合作，超越“妳成功我失敗”的互動滿足觀。
這是家樂福的失敗。百佳和惠康在香港的市場份額分別為365，438+0%和40%。作為大型零售商，他們絕對高的市場份額是他們立足的根本。而“家樂福”在香港的市場份額不到10%，從1996開業到1999壹直虧損。看到“百佳”、“惠康”整合了傳統市場和超市，受到大眾歡迎，“家樂福”把利潤降為零，價格降了10%，但還是收效甚微。作為壹家國際知名企業，在進入香港初期，由於對大丸百貨等其他同行企業的沈重打擊，不僅無力與兩家本土對手競爭，還失去了很多商業夥伴。
化解營銷風險，謀求企業長遠利益的法寶；
建立整合營銷理念和強大的營銷預控體系
營銷組合強調市場中各種要素的組合，即4P，而整合營銷強調企業與市場的互動關系，註重發現消費市場和創造新的市場機會。整合營銷著眼於企業、顧客和社會的共同利益，把企業與消費者的溝通放在非常重要的位置，以消費者為出發點，以在滿足消費者的同時獲得企業的長遠利益和發展為目標。整合營銷是以4C為核心的營銷組合，即:消費者，指的是消費者的欲望和滿足程度；成本(Cost)是指獲得消費者滿意的成本；便利性是指購買的便利性；溝通是指與用戶的溝通。其本質是以市場競爭為核心的壹種互動的、系統的營銷方式。它要求企業的營銷活動與消費者、供應商、經銷商、競爭對手和政府形成長期互利的關系，相關成員之間關系平等、合作穩定、優勢互補，避免惡性競爭。
由於家樂福與香港的供應商和同行之間積怨很深，矛盾重重，處於非常尷尬的境地，這也是家樂福在香港失利的另壹個重要原因。如果能引入整合營銷的概念，或許能掃除進入市場的障礙。
在引入4C理念的同時，加強營銷預控機制對企業進行國際營銷是非常必要的。市場的變數太多，市場有其特定的遊戲規則，企業必須根據自身特點選擇策略，將營銷風險降到最低。1996“家樂福”進入香港，正好是租金最高的時候。惠康和百佳控制優勢地段。只要是家樂福的好地段，他們就哄擡地租，大大增加了家樂福的經營成本，阻礙了其在九龍的業務。這壹切不僅違背了家樂福的經營宗旨，而且由於香港的經營風險增加，其低成本領先戰略也難以實現。如果家樂福加強對營銷風險的預控能力，可以通過預警指標及時調整經營策略，選擇差異化或集中化的市場策略，提高競爭力。
總之，家樂福拓展香港市場遭遇的“滑鐵盧”值得行業反思。營銷是壹個系統的管理過程，全球營銷的本質是全球營銷的概念。企業只有具備這種競爭意識，才能產生成功的全球營銷行為。