戰略是所有組織解決往何處去的首要問題。不論是壹個國家，還是壹個企業都是如此。中國這些年取得的成就和企業的蓬勃發展，1978年開啟的改革開放居功至偉。而改革開放的本質，是國家戰略轉變為以經濟建設為中心。有了這個戰略方向的根本轉變，才有了後續壹系列的改革，並建立起 社會 主義市場經濟制度和體系，推動不同類型企業特別是民營企業的發展壯大。
泰康成立24年，已經連續三年躋身世界500強。泰康保險集團創始人、董事長兼CEO陳東升壹直認為，泰康的成功就是戰略和價值觀的勝利。
這幾年，他多次在湖畔大學的課堂上和同學們分享他關於企業戰略的思考，收到了同學們的熱烈反響，這篇文章系統梳理了陳東升關於企業戰略的整體思考，特此分享給大家，希望對想了解泰康的朋友以及創業者有所幫助。
泰康走到今天，我最深刻的體會就是戰略決定壹切，所有的領域都要服從戰略。
泰康保險集團(以下簡稱“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，連續三年進入《財富》世界 500 強， 用24年時間，成長為壹家管理資產超過2萬億元、總資產1萬億元，代理人隊伍70萬人、年營業收入2000億元的金融保險服務集團。我 1992 年開始創業，先後創辦中國嘉德和泰康。在經營企業過程中，我最關心的是戰略，壹直在思考戰略相關問題。 企業作為壹個經濟組織，要發展壯大，最核心的是要制定正確的戰略。
泰康經歷了三次關鍵戰略調整:2001年，做大規模，開啟全國布局;2009年，回歸壽險本源，開啟價值轉型;第三次是始於2007年進軍養老產業的嘗試，泰康用10年時間布局醫養板塊， 最終在2017年形成深耕壽險產業鏈，打造大 健康 產業生態的全新戰略。 每壹次戰略的轉變，都將泰康帶往壹個新高度。泰康的長期發展說明，戰略決定壹切。
正確的定位是制定戰略的前提和基礎。定位的核心是 “做什麽生意” 和 “做什麽人的生意”。
“做什麽生意”就是選擇賽道。大水裏面才有大魚，所以 壹定要選壹個大產業、好行業，天花板要足夠高，才有可能做成大企業。企業越大，才能承擔更大的 社會 責任。
對於行業和產業的選擇，個人經驗是長期看人口、中期看結構、短期看宏觀。
長期看人口， 壹是要關註人口結構的變化。 傳統農業 社會 出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結構。到了工業 社會 ，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長，自然就演變成柱狀結構;同時中產人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長也帶來老齡化的挑戰和機會。
二是要關註人口需求的變化。 最好的生意是抓住人的剛 需——工業時代是衣食住行，服務業時代是娛教醫養。再過三五十年，最晚到本世紀末，人類 社會 將進入長壽時代，百歲人生時代到來，人人帶病長期生存，所以 健康 時代、財富時代也隨之而來。企業家應該抓住最具消費能力的群體， 根據這些人群需求的變化來布局產業和調整產品。所以這也是決定壹個企業“做什麽人的生意”的壹個前提。
中期看結構，主要是在 社會 經濟和產業結構的變化中尋找機會。美國100多年的繁榮，先後經歷了工業時代、消費時代和數字時代三個階段，每個階段都產生了壹批偉大的企業和企業家。
中國是三期交疊，工業時代在計劃經濟時代已奠定基礎，所以是以國有企業為主;數字時代誕生了阿裏巴巴和騰訊這樣的巨頭;而在消費時代還缺少領軍企業，這就給了創業者和企業家很大的機會和空間。
如今，經過新中國 70 年的建設，特別是改革開放這 40 年的發展，中國已基本完成工業化，向後工業化時代轉型;後工業化時代就是以服務業為主導，隨著中產人群的崛起和長壽時代的到來，以 “娛教醫養” 為主導的服務業和大消費產業將成為拉動經濟增長的新動力。
短期看宏觀，宏觀經濟的變化原則上不影響企業的定位與長期戰略，但是企業要根據宏觀經濟的變化來調整短期發展的目標。
什麽樣的企業有成為大企業的特質呢?只要具備“ 創新、復利、連鎖和杠桿 ”這四個要素，甚至不需要全部滿足，企業就有做大做強的基礎。 創新是企業發展壯大的第壹要務， 這已經是所有企業的***識。復利是人類最偉大的發明，它要求產業或者企業具備長期經營的特質，在長期積累的過程中展現復利的力量。連鎖和杠桿都是企業快速擴張、迅速做大的方式，連鎖對管理系統和管理能力有很高的要求。杠桿就是負債，銀行、房地產還有壽險都是負債經營，是天然的杠桿行業。當然利用杠桿風險是最大的，大到金融危機、小到企業破產，基本上都是因為利用杠桿快速擴張導致的。壽險行業這四個因素都具備。
定位的第二個關鍵是“做什麽人的生意”。定位決定戰略，而戰略就是對客戶的定位。所有產品是根據客戶定位來設計，有什麽樣的客戶，就應該根據他的需求，給他什麽樣的產品和服務。
客戶和產品構成了市場，再通過銷售渠道(隊伍)這個媒介將客戶和產品連接起來，使得市場順利運轉。 所以客戶、 產品和銷售渠道三位壹體，稱之為“經營金三角”。
客戶定位定清楚，才有明確的產品。泰康 2007年決定進軍養老產業，將美國 CCRC 養老社區概念帶到中國，還創新性地開發出對接養老社區的保險產品“幸福有約”，實現虛擬保險和實體養老服務相結合。泰康把“幸福有約”的用戶稱為“三高壹主”—— 高級知識分子、高級管理者、高級幹部和企業主 。普通保單每年交 5000元、交10年，而“幸福有約”壹年交20萬元，也是交10年。
泰康還推出“幸福有約” 青少版，規劃時間更早，繳費金額更低，讓中產人群也能享受高品質的醫養服務。買這個產品的人，是買壹種生活方式，老了之後到泰康的養老社區來養老，同時每個養老社區都配建了康復醫院，可以滿足老年人康復護理的需求。
明確了客戶和產品，再就是銷售。 壽險公司的本質是壹家銷售公司，泰康在全國有70萬銷售大軍，源源不斷地把公司的產品理念傳遞給精準的客戶。因為泰康有了養老社區 和康復醫院，還創新了銷售方法——體驗式銷售。泰康把客戶帶到養老社區，讓他們親眼看看，轉化就容易了。
因為有了新的產品和客戶定位，公司也在打造壹個新的職業叫 健康 財富規劃師，為客戶提供全方位的 健康 和財富的規劃、管理與服務。所以對他們首先要求是壹名全科醫生，然後是壹名高級理財規劃師。這些必須通過嚴格的考試才能持證。 所以新的客戶、產品與銷售隊伍，構成了壹個全新的經營“金三角”，甚至是壹個全新銷售的生態。
定位是確定公司做什麽，戰略就是公司要怎麽做。
戰略與願景、使命和價值觀密切相關。願景和使命是方向性的，願景是企業自身的發展目標; 使命更高壹層，是企業存在能夠給 社會 帶來的價值和意義，是壹種外部性。在這兩者的基礎上，就會有企業的具體戰略，從這個意義上講，戰略是實現願景與使命的途徑與方法。價值觀是底層系統，戰略是價值觀具體化的體現;沒有正確的價值觀作為基礎，公司的戰略、願景與使命就有可能偏離正確的方向。 所以我覺得要把戰略、願景、使命和價值觀作為壹個整體來看待。
好的戰略壹定來源於實踐，並在實踐的過程中不斷推進衍變。泰康剛成立的時候，中國的壽險市場還很小，而且很快遇上了亞洲金融風暴，國家對金融業的發展也很謹慎。所以泰康那時候就放慢腳步，提出 “不求最大，但求最好” ，做“小而精”。但是泰康自己心裏清楚，金融業要有規模才有影響力，而且堅信壽險是壹個很好的產業，中國人口龐大，經濟發展潛力也大，只要做好壹定能夠成為《財富》世界 500 強企業。
到 2000 年前後，中國加入 WTO 的形勢已經比較明朗， 金融業面臨對外開放，國家也鼓勵企業做大做強。在這種情形下，泰康抓住機會，引入11億元外資，並在短短三年內在全國開了 23 家省級分公司和 168 家中心支公司，基本完成機構全國網絡化布局，為下壹步做大規模打下了良好基礎。
戰略是抽象的，更是具體的。 做大規模是壹個長期目標，在這個大的戰略方向上，還有壹些具體戰略來支撐它。
壹個是從 2002年開始，銀保渠道在中國興起，泰康的保險業務規模迅速做大，當年保費收入較 2001 年的 16.16 億元增長超過 300%；2003年也實現超 100% 的增長，首次超過100億元，2006 年收入又跨過 200 億元大關。
第二個是泰康在 2006 年開啟了縣域保險戰略，將機構下沈至縣級城市甚至鄉鎮，兩年間新設了超過2000個縣域網點。雖然三年裏迅速把保費收入做到超過 600 億元，但存在很多問題，表面上是短期機構發展速度過快，管理和幹部跟不上，更重要的是銀保渠道短期保費占比較高，背離了壽險產業經營的本質。
壽險是負債經營的產業，更是具備獲取復利效應的產業。復利需要時間的積累才能產生效用，所以對壽險公司來說，長期保單才有價值。但是銀行渠道賣的保險產品通常不超過 5 年就需要兌付，給公司的長期經營帶來了很大的挑戰。
2009 年，泰康開啟新壹輪的戰略轉型，從做大規模轉向價值經營，壹是夯實縣域機構，經營重點回歸中心城市;二是逐步減少短期產品銷售，降低對銀保渠道的依賴。於是，泰康的規模保費在 2010 年慣性增長到 866 億元的高峰後，遭遇了連續三年負增長，到 2013 年降至 766 億元觸底反彈; 2015年泰康保費首次跨越 1000 億元大關，銀保渠道保費占比也從 2010 年的 66.7% 下降至 37.9%。
戰略既要關註現在，更要著眼未來。對此，企業應該關註兩個問題: 現在賺錢，將來這種方式還能不能賺錢?能不能構建新的利潤池?
泰康在做大做強壽險主業同時，也壹直在觀察和思考未來發展方向。平安是行業的標桿企業，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保險做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融寬帶的道路，現在又走向金融 科技 。但是平安金融寬帶的路泰康走不了，壹個是很難拿到金融牌照，這個時間窗口已經過去了;第二是市場越成熟，專業化就越重要。還有就是世界上金融企業走多元化道路很難成功，比如 1998 年花旗銀行和旅行者保險集團合並成花旗集團後，又在 2002 年分拆成獨立子公司運營，甚至後來被打包出售。
同時我們研究美國保險業的 歷史 發現在 20 世紀 60 年代，美國壽險業資產壹度占到金融資產的 20%，到 1990 年下降 到不足14%，到 2000年之後，壽險業資產占比只剩下不到 8%;在壽險業內部，傳統壽險產品收入占比從上世紀 70 年代的約 60%，降低到2000 年左右的 24%，個人壽險的投保率也從 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。雖然中國壽險業還處於高速發展期，但行業發展的最終趨勢是不會變的，泰康需要未雨綢繆。
另壹方面，因為人壽保險聚集了大量的長期資金，而市場上缺少足夠的投資標的，就存在資產負債匹配的問題。2004年泰康人壽的投資中心組建了壹個團隊研究這個問題，2007年，我們發現養老服務業可能是壹個好的方向，開始嘗試進軍養老產業，後來又擴展到醫療康復。
泰康做醫療養老，壹是可以為保險資金尋找可靠的投資出口，二是可以為客戶提供養老和醫療服務，後來在實踐的過程中逐漸認識到保險業和養老產業的協同效應，更堅定了泰康深耕壽險的專業化道路， 最終形成“虛擬保險支付 + 實體醫養康寧服務”的大 健康 產業生態體系的全新戰略。
對於泰康來說，把壽險主業做好，然後進入資管，進入養老和醫療，不是在跨界，而是深耕壽險產業鏈。養老和壽險是天然匹配，真正實現商業模式上的“長坡、寬道和厚雪”——
長坡即全生命周期 ，就是“從搖籃到天堂，客戶活著的時候我們為您服務，上了天堂，我們還為您站崗”；
寬道即服務領域要足夠寬 ——活力養老、高端醫療、卓越理財、 終極關懷，讓人長壽、 健康 、富足的服務全部涵蓋；
厚雪是面向中產及以上的客戶。 只有滿足這三個條件，泰康才能像滾雪球壹樣越滾越大。
除此之外，價值觀很重要，企業要壹直堅守。價值觀是戰略的底層系統，不管企業戰略如何變，價值觀不能偏。
泰康成立時就確立了 專業化、市場化、規範化 的價值觀，在這20多年的發展過程中，公司從壹個單壹的壽險公司發展成多元的金融保險服務集團，正邁向大 健康 產業生態體系；雖然戰略經過三次大的調整，但是從來沒有偏離過這個價值觀。
並且在經營實踐的過程中，泰康不斷升華對人壽保險的認識， 把公司的價值觀提升到了哲學層面——尊重生命、關愛生命、禮贊生命，這也跟泰康的大 健康 戰略相輔相成、相得益彰。所以在這個基礎上， 泰康也有了新的使命和願景——成為壹家“面向大 健康 產業的金融保險服務集團，讓人們更長壽、更 健康 、更富足”。
治理結構是戰略落地的組織、制度和人才的保證。企業競爭的本質是治理結構的競爭，是董事會的競爭。
中國嚴格意義上的現代企業是從 1992年《股份有限公司規範意見》《有限責任公司規範意見》這兩個文件出臺後才開始出現的，那時候整個中國都沒什麽經驗，所以泰康那時候的公司章程、合同書，基本上就是照抄這兩個文件以及《公司法》的條文，早期的章程非常薄，不到 10頁。
但 2000年泰康引進外資的時候，章程就有了將近 100 頁。因為西方企業在發展的過程中已經遇到過各種問題，它們的條款會非常嚴格、精細，把公司治理發展過程中遇到的各種問題和不安定的潛在因素都考慮到了。
治理結構的核心是股東大會、董事會和經營管理層三位壹體， 股東大會是最高的權力機構、董事會是戰略決策機構、戰略決策的執行機構就是經營管理層。治理結構壹定要建立在 陽光透明原則 的基礎上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會的意誌，才能夠透徹地理解公司戰略，才會形成執行力。
良好的股權結構是公司治理結構的基礎，有什麽樣的股權結構就有什麽樣的公司治理。 我從做泰康第壹天起就非常重視股權結構，經過多年發展，逐漸形成以大股東領銜、外資股東和中小股東***同發展的穩定股權結構。
找股東就像找對象，股東不和諧經常扯皮，企業的發展就會受影響。所以找股東要找“富貴人家”，要找最優秀的企業。泰康的外資股東和泰康壹起發展了很多年，特別是新加坡政府投資公司，從 2000 年進入後就沒有離開。現在互聯網企業發展的方式是速成，這個速成的過程也就是融資的過程，拼命地壹輪壹輪融資，股權也壹輪壹輪地被稀釋，這對公司的治理結構是壹個挑戰。
董事會的結構也很重要。壹個壹流的董事會，壹定要考慮到知識結構的相互補充和完善，此外還要考慮到市場競爭和時代環境的要求。泰康是中國金融業第壹家引入獨立董事制度的企業，到目前公司壹直堅持三位不同領域獨立董事的結構。
壹是要有壹位宏觀經濟學家 ，因為泰康上萬億元的資產在股票市場、債券市場、外匯市場，必須密切關註宏觀經濟走勢；
二是要有壹名審計師 ，主要是監控風險，要找最好的審計師，幫公司嚴厲地看著所有財務風險；
第三個是壹位 科技 領域的代表， 現在技術的發展日新月異，必須要有這方面的專家。
壹定要尊重董事的專業意見，保持獨立董事的獨立性。中國的企業還基本是第壹代創始人主導，通常創始人和董事長處在強勢的位置上。越是這種狀態，創始人與董事長越應該有包容心，要讓董事會成員表達他們的意誌，發揮他們的專業。
壹個好的董事會壹定要容許反對意見存在，對很多事情，不同的人會有不同的理解，但這種不同會讓大家的思維更加完善。而且優秀、專業的獨立董事，壹定是站在股東、公司的利益上來考慮問題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，並肯定他的專業能力。這樣妳的董事會成員才會有熱情，願意為公司思考，奉獻他們的知識和智慧。
同時， 要加強董事和經營管理層之間的互動，創造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發展。 泰康所有的董事會，公司的核心高管都會參加，這麽多年的公司經營報告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘還有首席合規官、風險官來做。這給泰康高管很好的跟董事溝通的機會。公司也定期安排獨立董事去業務壹線和養老社區做些調研。他們在調研的過程中發現問題，回來在董事會上提出來， 更加有利於戰略的落實和公司的發展。
通過觀察，泰康發現無論是美國還是中國，無論近代還是現代，從公司治理角度來看，發展最好的還是那些創始人、創新者、核心股東和經營者四位壹體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿裏巴巴、騰訊、平安。這樣壹種結構，有著 很頑強的生命力和出類拔萃的競爭力 ，而且也往往容易成為 新時代技術創新的主導者和推動者。
作為企業家，壹定要明白，妳對企業的影響來自妳的思想力。 思想力就是妳對戰略的思考，對戰略的明確描述，以及隊伍上下對戰略形成高度***識。
執行力就是戰略認識的統壹。戰略壹定要在三個層面達成***識， 在這個方面，泰康是有教訓的。
2006 年泰康開啟縣域保險戰略，所有幹部不理解，但那時候我覺得自己是董事長也是 CEO，自己說什麽他們去做就行了，強行推這個戰略。他們迫於壓力做了，但動作變形，嚴格講應該是“失敗”了。這件事教育了我，後來再制定新的戰略時候，壹個很重要的經驗，就是壹定要在 董事會 形成高度的***識，然後再在 經營高管層 形成高度的***識，還要在 核心幹部、基層骨幹員工 中形成高度的***識。
到 2007 年泰康開始進軍養老產業，我就特別重視***識的達成。當時公司有兩次非常重要的董事會，壹次是 2010 年在美國開的。2008 年我考察了美國和其他國家與地區很多養老社區，最終決定把美國的模式帶到國內，在整體戰略推動之前，公司的董事參觀了美國的養老社區，從東海岸走到西海岸，大家感慨萬千，覺得公司醫養戰略非常正確。
進軍養老之後，泰康又覺得養老和醫療分不開，所以公司又有壹個重大的戰略轉移，就是從傳統的、壹元的壽險養老社區路線進入壹個綜合的醫養和 健康 路線。泰康要進軍 健康 保險、進軍醫院，這個事情非同小可，董事會其實有很大的擔憂，擔憂公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握風險？所以2016年，泰康又在香港開了壹次董事會，高管們做了壹天的報告，向董事會詳細闡述醫養戰略。通過這次會議，董事們打消了顧慮。
總的來說，所有這些重大決策成就了泰康“ 活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”四位壹體的商業模式 ，也有了泰康今天的 大 健康 產業生態體系。
董事會層面解決了戰略***識問題之後，在經營管理層和基層也要統壹思想。泰康的方式是 “走出去、請進來”、“自上而下、自下而上” 。
“走出去”是去美國、歐洲優秀機構學習察，“請進來”是把壹些國際上的知名專家、企業家請到泰康分享指導。然後從群眾中來到群眾中去，廣泛發動，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反復復、循環往復，把事情壹件壹件理清楚，把問題壹個壹個弄透徹，最終統壹***識形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰略***識，就會有很強的執行力。
戰略***識就是執行力， 沒有***識，這個戰略也是掛在墻上的戰略；凡是執行力不夠的，主要原因是對戰略的認識不足。當所有的人理解戰略後，執行的問題就解決了。
所以***識就是力量、***識就是行動、***識就是方向、***識就是未來。如果每個人有自己的想法，那在戰略執行上就會打折扣。
泰康走到今天，我最深刻的體會就是 戰略決定壹切，所有的領域都要服從戰略。 服從戰略，首先要學習戰略、了解戰略、理解戰略。所以我常常講資源服從戰略，所有的 CXO 首先要是戰略家，要對公司戰略理解，然後才能夠把戰略在各自板塊落實。
公司的戰略壹定要天天講，月月講，日日講，直到妳的幹部員工聽得耳朵長繭，把戰略說透，上下形成***識，戰略才能落地。所以我說 ***識就是生產力，***識就是凝聚力，***識就是執行力。
戰略壹定要能夠用最明確簡潔的語言表述出來。語言越簡單，說明對戰略的理解越深刻。泰康大 健康 產業生態體系的戰略，簡單說就是“ 長壽、 健康 、富足 ”這 6 個字。公司的保險、資管、醫養三大板塊的業務都是圍繞這 6 字戰略目標展開的。
戰略明確與***識形成之後， 幹部就是核心要素 。我講用人，就是兩點，壹是要多看優點，少看缺點，用優點補缺點，人盡其才。二是，不要迷信外來的和尚會念經，核心幹部最好自己培養。泰康對人才的培養有壹套自己的體系，有針對校園招聘的“千人計劃”，每年公司招 1000 人，進行兩年時間的培訓；針對 社會 招聘的叫“百川計劃”；還有壹個服務外勤體系的團隊叫世紀組訓，是專門培養支持和服務營銷員的人才。在這基礎之上，青幹班、中青班和領袖計劃又構成了我們的幹部培養體系。
在這兩點之後就是幹部的考核。人力資源的本質是人的預期管理和人才的定價。是人才壹定要上“戰場”，所以 KPI 是基礎，所有人都是“屁股指揮腦袋”，沒有 KPI 這根指揮棒， 幹部的當下價值就沒有辦法體現，短期的獎金、晉升沒辦法評判。 長期的關鍵是榮譽體系的打造。榮譽體系解決為誰而戰，是價值觀的問題。
制定戰略、執行戰略最重要的是要有定力，壹定不要著急，慢就是快。總結泰康的 24 年，我們最大的感覺是對價值觀的堅守、戰略的堅守，可以歸納成 “三化三不”——堅持專業化、市場化、規範化，不偷、不搶、不爭。 其中最核心的是對專業化的堅守，不搞多元化，規避商業模式的風險; 堅持市場化，走親清政商關系的道路，規避政治風險;堅持規範化，不偷不搶不爭，做市場和監管的好學生。
企業家要堅持商業理想主義， 做農夫、不做獵人，像農民壹樣勤勤懇懇，在自己壹畝三分地精耕細作， 不斷積累、不斷思考、不斷創新。
這些年從房地產到互聯網，大家年年談風口，但泰康專註於保險，也沒人覺得這是個大產業。泰康就是認準了這個方向，天天琢磨，在這個方向上持續創新，就有了泰康現在的成績。
*本文轉載自微信公眾號：嘉泰先生
*原文刊發在《哈佛商業評論（中文版）》9月刊，編輯：李全偉