關鍵詞….3
內容摘要翻譯…….4
關鍵詞翻譯….4
壹、第三方物流運作系統概述….5
1 .第三方物流定義….5
2.第三方物流運作系統定義…5
二、我國第三方物流的決策方法…6
1.傳統決策方法……6
2.BALLOW開發的決策標準……7
3.3PL決策標準….8
三、我國的第三方物流發展狀況…9
1.3PL公司的分類……9
2.3PL企業的規模…9
3.3PL企業數量…9
4.我國3PL落後於世界水平……9
5.第三方物流供貨商所面臨的問題……10
四、阻礙我國企業推行第三方物流戰略的原因分析………10
五、我國企業推行第三方物流戰略的建議…12
參考文獻….15
淺談我國第三方物流的發展
內 容 摘 要
從20世紀80年代以來，隨著全球經濟壹體化，網絡經濟的深化和發展，企業經營環境發生了重大變化。這些變化主要表現為：(1)顧客需求的變化，(2)市場的快速變化，(3)競爭方式的變化。這些變化導致企業競爭日趨激烈，企業利潤率下降，迫使使企業尋求“第三方利潤源”。第三方物流是通過與第壹方或第二方的合作來提供其專業化的物流服務，它不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結盟為基礎的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務。企業使用第三方物流服務的好處有：集中主業，節省費用，減少資本節約；推動全球化；運用新技術；加快市場響應；更好的信息處理和挖掘能力等。第三方物流作為國民經濟的命脈，在日常生產和生活中起著不可替代的作用。然而，我國第三方物流起步較晚，遠遠跟不上時代發展的需要。本文將為此把脈問診，分析我國第三方物流的發展。
關 鍵 詞(Keyword) 物流（Logistics） 物流鏈（Logistics chain） 供應鏈（Supply Chain） 第三方物流（Third-Party Logistics，簡稱3PL） 第三方物流運作系統（Third-Party Logistics Operation System） 第三方物流戰略（Third-Party Logistics Strategy） 第三方物流決策（Third-Party Logistics Decision-Making） 物流外包（Logistics Outsourcing）
淺談我國第三方物流的發展
壹、第三方物流運作系統概述
第三方物流，英文表達為Third-Party Logistics，簡稱3PL，也簡稱TPL，是相對“第壹方”發貨人和“第二方”收貨人而言的。3PL既不屬於第壹方，也不屬於第二方，而是通過與第壹方或第二方的合作來提供其專業化的物流服務，它不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結盟為基礎的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務。最常見的3PL服務包括設計物流系統、EDI能力、報表管理、貨物集運、選擇承運人、貨代人、海關代理、信息管理、倉儲、咨詢、運費支付、運費談判等。
由於3PL業的服務方式壹般是與企業簽訂壹定期限的物流服務合同，所以有人稱3PL業的物流服務為“合同物流”；也有人為了區別企業自身提供的物流作業與外界（3PL）提供的物流服務，而稱3PL為“外協物流”。
由於3PL業對物流各環節如倉儲、運輸等的嚴格管理，再加之擁有壹大批具有專業知識的物流人才，使得他們可以有效地運轉整個物流系統。當用戶不再擁有自己的車隊和倉儲、庫存，而是全部依賴於第三方為他和他的客戶提供部分或全部的物流服務時，用戶和第三方便形成了“壹榮俱榮，壹損俱損”的利害關系，因此，3PL有時又稱為“物流聯盟”。
3PL業內部的構成壹般可分為兩類：資產基礎供應商和非資產基礎供應商。對於資產基礎供應商而言，他們有自己的運輸工具和倉庫，他們通常實實在在地進行物流操作。而非資產基礎供應商則是管理公司，不擁有或租賃資產，他們提供人力資源和先進的物流管理系統，專業管理顧客的物流功能。
3PL運作系統是壹個由不同利益主體組織、調度各種軟件資源（如規章條例、合同、制度、知識技能等）和硬件資源（如運輸設備、搬運裝卸機械、倉庫、機場、車站、道路、網絡設施等），在壹定的外部環境中進行物流活動的“人——機系統”。系統整體運作效果是由內外各種因素相互作用決定。工商企業首先決定物流自營還是外包：物流如果不構成企業核心能力但又非常重要，就可外包給運作水平更高的第三方經營。工商企業往往會根據硬件設施、價格、業務範圍、服務水平、發展潛力及信譽狀況等多項指針評價、優選物流服務商，與之結盟，並通過確立合理的運行機制保障這種委托代理關系長期、高效進行。在目前經濟轉型時期經營的3PL企業普遍具有“兩面性”：壹方面，為了適應激烈的市場競爭，而自覺學習，不斷改進服務質量甚至千方百計利用其它組織的資源以滿足顧客復雜多變的需要；二方面，在監督不利的情況下，它可能會利用隱秘信息進行損害委托方利益的行動，其機會主義行為還可能敗壞委托方在消費者心目中的形象。
正是它的這種局限性另壹，決定了社會需要這樣壹個組織——不但有能力向3PL企業提供所需卻不具備的資源，而且有能力監管整個物流聯盟按既定規則運作。這就是第四方物流承擔的職能。第四方物流組織可能是壹個由許多3PL企業和壹些不直接從事物流運作的咨詢企業、物流設備設施出租企業等集結而成的虛擬企業，也可能是由某個3PL企業發展壯大兼並重組其它相關企業後演化成的。當然，壹個理性的工商企業還會全面翔實地考察外部環境（包括政治法律環境、地理交通環境、市場流通環境、技術環境、人文環境等）狀況，分析政府部門政策、規章的影響，分析政府人員行為，選擇推行3PL戰略的有利時機。總之，推行3PL戰略的過程實際上是工商企業根據所掌握的不完全信息與3PL企業、第四方物流組織、政府部門和外部環境進行的壹場博弈。
二、我國第三方物流的決策方法
采用3PL能降低成本，提高顧客服務水平。毫無疑問，在供應鏈構建中，壹個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業應該實施3PL，多大程度上使用3PL，目前很少有人能夠實實在在地找到某種方法解決這些問題。本文提出壹個新的研究框架，這個框架是以企業物流戰略觀為基礎的。
1、傳統決策方法
傳統的決策依據是企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有壹定困難就外購。企業在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，這些服務都只限於壹次或壹系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業獨特的業務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業價值鏈是松散的聯系。
采用這種決策標準原因在於：(1)企業各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；采購運輸部門為方便提貨、配送傾向於擁有運輸設備；財務部門認為頻繁的財務手續令人討厭而偏向於企業自營物流；人事部門從員工穩定與和諧關系出發，更願意企業不要把物流業務外部化。各部門都從局部利益出發，從本位出發，不希望給自身帶來不必要的麻煩。 (2)出於對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同後，物流業務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的壹單；但對非物流企業而言，服務質量與效率將對企業的正常生產經營活動產生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，並轉向那些能滿足他們利益的客戶，產生種種機會主義行為，如不按合同規定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由於求人不自由，企業總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業的競爭力：自營使企業把有限的資源浪費在與核心業務關系不大的物流上，制約了企業核心能力的培養和鞏固。(3)害怕喪失控制物流的能力。企業總是願意把物流業務內部化，深層的原因就是擔心把物流業務外包後，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業必須外購壹切物流業務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內則是著眼於那些能支撐本企業核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業的發展有戰略影響，哪些則沒有。
總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經濟環境、服務提供方的易變性等壹系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰略分析的打算和信心。
2、BALLOW開發的決策標準