37年間，海爾集團營業額從348萬到3000億，張瑞敏交出了壹份完美的“答卷”，被譽為中國版稻盛和夫。
眾所周知，日本商界四聖之壹的稻盛和夫創立了兩家世界500強企業，挽救了JAL免於破產。他之所以能取得如此突出的成績，很大程度上得益於他的經營理念。所以我為什麽要拿張瑞敏和稻盛和夫比較呢？
毫無疑問，張瑞敏是中國商業史上的壹個神話，他的故事應該被更多的年輕人知道。
張瑞敏，山東萊州人，山東青島人。他的父親是服裝廠工人，母親是紡織廠工人。他從小在學校成績就很好。初中高中都是在青島壹中度過的。當時的張瑞敏雄心勃勃，想進壹所好的大學，但是大學不招了，張瑞敏的求學之路成了泡影。
大概就是從那個時候，張瑞敏迷上了讀書。《中國通學綱要》成了他日後多次的人生信條。
張瑞敏，19歲，去了國營青島建築五金廠，當了工人。他白天在車間埋頭苦幹，晚上騎著自行車去很遠的學校學習。憑著這股學習能量，張瑞敏還報讀了壹所業余大學。
因為好學、善解人意，張瑞敏很快就在建築五金廠從壹名普通工人升到了班組長，再從班組長升到了車間黨支部書記，再壹路幹到了副廠長。
直到1982，張瑞敏的人生才開始迎來轉機。33歲時，由於能力突出，他被調到青島家用電器工業公司擔任副經理。妳是不是看起來覺得副經理比副局長降級了，其實是“明降暗升”？
首先，青島家用電器工業公司隸屬於青島二輕工業局。別看名字小。其實下面還有壹堆子公司，這個副經理其實就是副總經理，壹個高管職位。
起初，這家電器公司生產電機、吹風機之類的東西。1983張瑞敏接手後，開始轉型。1984年更名為“青島冰箱總廠”。這就是海爾集團的前身。
但壹開始由於缺乏先進技術，生產出來的產品沒有競爭力，根本賣不出去，但張瑞敏沒有放棄，而是做了三件事:
第壹，整頓紀律。
發布了十三項規定。要知道，當年壹個普通的集體單位出臺規定，下面很難執行。但張瑞敏不壹樣。他敢於整頓，說話硬，得罪人。他記得當時有工人，他經常偷壹些工廠的零件。張瑞敏得知後，進行了嚴厲的處罰。用他的話說，我雖然砸不碎妳的鐵飯碗，但我可以砸。
這個處分，張瑞敏的管理威嚴就站在了廠裏。
第二，付出和任何人的努力壹樣多。
做難而正確的事，才是出路。當時張瑞敏想做冰箱，其實起步很晚。該國已經建立了40家指定的冰箱生產企業，向外國引進技術的大門幾乎是關閉的。從引入增長線到貸款外匯，需要經過很多審批，過程極其復雜。
這個時候，很多人勸張瑞敏放棄造冰箱，去做點別的，但張瑞敏骨子裏，有壹股和自己抗衡的強大能量，他必須把這件事做好。
沒辦法，如果我們想引進技術，我們必須去北京獲得批準。就這樣，張瑞敏陸續去了北京。那時候火車票不好買，要提前訂，張瑞敏根本沒時間訂票。後來火車有經驗了，我們就買了站臺票，然後混進去補票。因為沒有座位，我們只好拿了個小板凳坐在過道裏。
在北京，真正的困難才剛剛開始。要獲得批準，妳必須跑完幾個部門。在那些日子裏，尋求幫助是非常困難的。沒辦法，張瑞敏只能硬著頭皮，壹次次跑，壹次次磨，壹次次拍胸脯，終於把這些困難壹個個啃下來。這是壹次嘗試。
我記得最感動的壹次。北京下大雪的時候，張瑞敏去某部委請示外匯審批。店員不耐煩，讓他在外面等，張瑞敏只好在外面等。雪落在張瑞敏頭上的時候，他沒有動。幾個小時後，店員無意中擡頭看見張瑞敏還站在雪地裏。他覺得很抱歉，最後同意簽了字。
就這樣，在張瑞敏付出的努力不比任何人少的時候，青島冰箱總廠成了中國最後壹個引進冰箱項目的定點單位。
很快，青島冰箱總廠起死回生，1985引進增長線，當年投產。壹* * *生產冰箱12224臺，生產總值13447萬元，利潤1073萬元。到1986，GDP達到7648萬元，利稅達到1083萬元。
第三，為了工人的福利。
賺了錢，當然要為勞動者謀福利。首先妳要把欠工人的工資還清，然後妳要開始給表現好的工人發獎金。這樣工人的生產積極性壹下子就提高了。在工人收入增加的同時，張瑞敏不忘加強工人的素質教育和工廠的配套服務設施。比如建新廠，張瑞敏要求多建廁所，洗浴大廳要寬敞明亮，讓工人有家的感覺。
產品質量是企業的生命線。80年代中後期，中國制造業蓬勃發展。當時有句話:“壹車貨出去，壹車錢進來”。人們的需求空前高漲，物資短缺。因此，為了賺錢，許多企業會加快生產進程。只要產品能生產出來，就沒必要賣，甚至普通人也會來搶購。
越是這個時候，越容易迷失方向，忽略經營企業的根本。當時青島冰箱總廠很滋潤，生產線相當於壹臺印鈔機。業內流行壹句話:“妳可以用紙糊賣壹臺冰箱。”
有壹天，張瑞敏的壹個朋友來買冰箱，他就挑來挑去。不是這個有問題就是那個有問題，最後勉強拉走了壹個。
張瑞敏得知此事後立刻覺得不對勁。他壹查才知道，同批次的冰箱有400多臺，發現有76臺冰箱有問題。張瑞敏心想，如果不處理，明天可能就有760、7600臺冰箱出問題了，到時企業就完了。
於是我當場做了決定，在這76臺冰箱上貼了壹張紙條，上面寫著什麽地方出了問題，是誰造成的。然後我把所有工人召集到壹起，宣布壹道命令:“誰造成了問題冰箱，誰就親手砸爛它！”
如果這個錘子砸了，那就全是錢了。要知道，當時就算是有缺陷，冰箱也有800多臺，76臺冰箱足夠支付所有工人3個月的工資。
大家都在哭啊哭，求張瑞敏不要砸冰箱，但是張瑞敏執意要砸！
工人流著淚砸冰箱。這壹幕是中國近代工業發展史上的經典。那把錘子也被中國博物館永久收藏。
1990青島冰箱總廠獲中國冰箱行業首屆國家質量管理獎馬進；1991入選“中國十大著名商標”。1993年青島冰箱總廠與青島電冷櫃總廠合並，1993年更名為海爾集團。
記得1990年，海爾試圖向德國出口8000臺冰箱，但德國海關出於對中國產品天然的不信任，拒絕放行。後來，沒辦法了。海爾請德國專家把海爾冰箱和當時德國最好的冰箱放在壹起，撕掉商標，進行盲選。結果，海爾的產品在盲選得分中是最高的。此舉壹下子征服了德國人。
1997年，在科隆舉行的世界家電博覽會上，海爾向12德國經銷商頒發了“海爾產品專屬證書”。要知道，當時這種證書都是國外廠商給中國經銷商開的，這次是我們給國外經銷商開的，這在中國歷史上還是第壹次。
我記得當時有壹張經典的合影。海爾人坐在前排，外國經銷商拿著證書站在後排。這張照片後來被某領導看到，說了壹句經典的話:“中國人真的是坐著就站起來了！”這句話道出了中國近百年來所遭受的屈辱。中國真的開始自主發展，成為科技強國了！
張瑞敏傾其壹生，將壹個瀕臨破產的小廠打造成世界500強。當時做冰箱已經是壹個紅海市場，當時國家扶持的冰箱企業有40家。海爾為什麽能做到世界第壹？
很大壹部分原因歸功於張瑞敏的管理技巧，可以濃縮成壹個詞，就是激發員工的“自覺性”。
其實這裏說的自我驅動力和稻盛和夫先生說的“自燃”差不多！
這種自我驅動力其實主要體現在以下四個方面:
第壹，激發員工夢想
壹個人有夢想並不奇怪，但難能可貴的是，壹個人能喚醒所有人，走向同壹個夢想。而張瑞敏就是這樣的管理天才。
張瑞敏會不斷告訴員工，我們要做第壹，成為世界500強，為國爭光。他無時無刻不在向員工灌輸這句口號。壹個人有夢想，全世界都會給妳讓路，壹群人有夢想，就無敵了。
第二，敢於承擔責任。
除了砸了76臺冰箱，張瑞敏還做了很多有擔當、敢擔當的事情。有壹次，張瑞敏的得力幹將楊綿綿發現冰箱裏有壹根頭發，於是立即停產整頓全廠，並將已經包裝好的冰箱全部截留，重新開箱檢查，確保沒有問題後才放行。質量是企業的生命。只有敢於擔當的企業，才會牢牢守住質量的底線！
第三，建立習慣。
張瑞敏最經典的壹套管理方法叫做:“天天幹完，天高雲淡。”這句話的核心是告訴大家，今天的事情壹定要做完，今天壹定要比昨天好，明天的目標壹定要比今天高。
其實這句話蘊含著深刻的經營理念。如果每個人或者每個企業都能每天進步壹點點，那麽時間就是最好的禮物，妳終將長成壹棵大樹。
用稻盛和夫的話來說，就是天天向上，多壹些善良和利他，妳的生活很快就會變好。壹旦養成了日進的習慣，隨著時間的推移，復利的力量不可小覷。
第四，人與人融為壹體。
張瑞敏在90年代曾多次登上哈佛商學院和沃頓商學院的講臺，他的諸多管理經驗得到了世界頂級管理學者和企業家的認可。
其中，張瑞敏最有影響力的壹套管理思想被稱為“壹人壹人”。
這裏的人指的是員工，只是指用戶的需求。unity的思路是緊密連接員工和用戶的需求。
張瑞敏通過“壹人壹人”的管理思路改變了海爾的管理架構，將原來的高管和企業員工拆分成創業團隊。就連原來的財務和行政部門也要自己找“單”，自己創造利潤。海爾集團從壹個制造企業，瞬間變成了培養創客、服務創客的平臺。
用張瑞敏的話說，每個人都是自己的CEO，每個人都要對結果負責，每個人都可以從結果中受益。極大地解放了大家的思想，更大程度地增強了創新活力。
在海爾收購日本三洋白電和美國通用電器之前，兩家公司都連年虧損。壹旦被海爾收購，就開啟了“壹人壹品”的管理模式。三洋8個月扭虧為盈，通用電器當年由負轉正，利潤率從5%提高到22%。
從此，張瑞敏登上了中國管理聖人的寶座。他的“合壹”管理模式已經成為世界三大管理模式之壹。前兩種模式是以福特為代表的流水線模式和以豐田為代表的精益生產模式。
近年來，隨著互聯網和高科技的發展，張瑞敏和海爾很少出現在大家的視野中，但實際上，張瑞敏的國際知名度可能遠高於中國。全球排名前10的商學院都在研究張瑞敏的管理思想。用張瑞敏的話說，福特模式下的人是“經濟人”，豐田模式下的人是“社會人”，單人模式下的人是。
實際上，三種管理模式分別包含了人與物、人與自身的關系。雖然1972年張瑞敏已經退位，但他的思想永遠不會終結。雖然“壹人壹人”的管理模式在海爾已經初見成效，但我們希望這種模式能夠推廣到很多企業，創造更大的傳奇。