臨時、獨特和漸進的細節
2.什麽是項目管理？
3.項目管理和項目組合管理有什麽區別？
單個項目稱為項目管理，多個項目可以是壹個項目集或項目組合。雖然pmbok討論的是單個項目的管理，但是我們也要對項目集和項目組合的基本概念進行基本區分。
3.1，項目集:
它是壹組相互關聯和協調的項目、子項目和計劃活動。
項目集關註項目之間的依賴關系，並找到管理這些依賴關系的最佳方式。
比如英語培訓+四六級，托福，雅思。這是壹套物品。
都是相互關聯的，都是依賴英語培訓考試的。
3.2.項目組合:
它是為實現戰略目標而共同管理的項目、項目集、子項目組合和操作。
為實現戰略目標或便於管理而組合在壹起的項目不壹定相互依賴或直接相關，但它們可以共享資源、供應商、技術等。，並註意資源的優先分配。
比如周傑倫是歌手，應該唱歌辦演唱會，但現在還是做壹些和自己業務無關的事情，比如開餐廳，賣古董，開健身房等等。這些東西不壹定有直接關系，但是他關註的是資源的優先分配(周傑倫的錢)。這筆錢會先用來開餐廳還是健身房？並且有壹個共同的雇主，周傑倫。
3.3、計劃、項目組合和項目之間的關系:
壹個投資組合可以包含幾個項目群或項目，壹個項目群可以包含幾個項目。
4.項目生命周期的特征是什麽？
1)成本和人力投入初期較低，實施期最高，項目後期迅速回落；
2)項目的風險和不確定性以及利益相關者的影響力會先最大化，然後逐漸降低；項目剛開始的時候，風險是最大的，因為壹開始壹切都是未知的。隨著項目的進展，風險和不確定性逐漸降低。利益相關者在開始時影響最大。在開始時，只有處於萌芽狀態的利益相關者可以輕松地更改產品。隨著項目的進展，利益相關者很難改變它，改變的成本很高，因此利益相關者的影響力降低。
3)項目開始時變更成本最小，結束時變更成本最大。因為隨著項目的進展，投入的成本會越來越多，為變更付出的代價也會越來越大。
5.項目管理的五個過程組是什麽？
四十九個項目管理過程分為五個過程組，開始、計劃、執行、監控和結束。PMP學習將關註這49個過程中的ITTO。
5.1.啟動過程組:定義新項目或新階段；
過程組的目的:確保利益相關者的期望與項目目標的壹致性，使利益相關者了解項目的範圍和目標，了解他們在項目和階段中的參與情況，實現他們的期望。
啟動過程組的兩個過程:確定涉眾和制定項目章程。
確定利益相關者:就是確定他們的參與、期望、影響力以及對項目成功的影響。
制定項目章程:壹般由項目經理撰寫，項目管理團隊協助。由發起人、PMO或公司高級領導(如項目組合治理委員會)批準。壹旦項目章程獲得批準，項目就獲得正式授權。
5.2.規劃過程組:定義項目範圍，制定實現目標的行動計劃；
過程組的目的:制定項目管理計劃和項目文件，以指導項目實施。
過程組的作用:確定成功完成項目或階段的戰略、戰術、行動計劃和路線。
隨著對項目信息或特征的收集和掌握的不斷增加和重大變化，項目可能需要進壹步的策劃。項目管理計劃的逐步細化被稱為“逐步細化”，這表明項目計劃和文件準備是重復有序的活動。
在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應征求所有利益相關方的意見，並鼓勵他們參與。
5.3.實施過程組:完成項目管理計劃中確定的工作，滿足項目規範的要求；
過程團隊需要根據項目管理計劃協調人員和資源，管理涉眾的期望，並集成和實現項目活動。
實施的結果可能導致計劃更新和基準重建，實施的偏差可能影響項目管理計劃或項目文件，需要認真分析並制定適當的管理對策。項目的大部分預算都會花在執行過程組。
5.4.監控過程組:跟蹤、審查和調整項目進度和績效，並發起必要的變更；
過程組的作用:定期測量和分析項目績效，以便識別與項目管理計劃的偏差。
控制變更，推薦糾正措施，制定預防措施等。
5.5.關閉過程組:結束所有過程組的活動，正式結束項目或階段；
6.如何區分商業環境因素和組織流程資產？
商業環境因素有內部的和外部的，組織過程資產只有內部的。
系統、軟件、能力，通常還有商業環境因素、程序和政策都是組織過程資產。
項目經理不能選擇業務環境因素，項目經理可以選擇和裁剪組織過程資產。
7.三大類的組織結構特點是什麽？
7.1，函數類型:
適合部門內單壹專業技能和簡單項目活動；
7.2、矩陣類型
適合跨部門、跨專業的項目，提高資源使用效率；
7.3、項目類型
適用於高難度、高風險、需要團隊全身心投入的項目，pm可以最大限度的掌握項目資源。
主要圍繞pm在各個組織架構中的權限變化，pm是專職還是兼職，誰是預算經理，項目管理行政人員是專職還是兼職。
8.PM和PMO的角色區別是什麽？
PM——項目經理項目經理
項目管理辦公室
1)項目經理關註具體的項目目標(單個項目)，PMO關註項目集合範圍的變化(多個項目)；
2)項目經理控制分配給這個項目的資源，PMO優化使用所有項目共享的組織資源；
3)項目經理管理約束條件(範圍、進度、成本、質量等。)的方法，PMO從企業的角度管理方法、標準、整體風險/機會、度量指標以及項目之間的依賴關系。
從上面總結的三點，我們可以感覺到PMO是PM的上級領導。
9.項目經理可以修改項目章程嗎？
可以參與制定和修改，但項目章程必須經發起人同意。
10.制定項目章程的工具和技術:數據收集(頭腦風暴、焦點小組、訪談)
10.1，頭腦風暴
壹種用於產生和收集項目需求和產品需求的各種想法的技術，也稱為“頭腦風暴”。拍腦袋，頭腦風暴，可以在短時間內得到很多想法，沒有對錯，需要壹個引導者來引導。不涉及排序或投票。
10.2，焦點小組
召集預先確定的利益相關者和主題專家，了解他們對正在討論的產品、服務或成果的期望和態度，由壹名經過培訓的主持人指導大家進行互動討論，這比壹對壹的采訪更熱烈。
10.3，面試
通過與利益相關者直接對話來獲取信息的方法。采取“問答”的方式，通常是壹對壹，有時是多對多。
11.變更請求的四個衡量標準是什麽？
11.1，糾正措施
定義:使項目績效與項目管理計劃再次壹致的有目的的活動。
使用場景:實際表現與計劃有偏差，需要糾正；
11.2，預防措施
定義:確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃的有目的的活動。
使用場景:防止實際表現與計劃出現偏差，需要防範；
11.3，缺陷補救
定義:糾正不壹致的產品或產品組件的有目的的活動。
使用場景:產品零部件出現質量問題，需要整改；
11.4，更新
定義:對正式受控的項目文件或計劃所做的更改，以反映修改或增加的意見或內容。
使用場景:受控文件或計劃的變更。
如果妳改變計劃，它必須是壹個更新。
前三:計劃不變。
12.項目的收尾順序是什麽？
驗證範圍、合同關閉、財務關閉、行政關閉(交接、記錄收集、審計、總結和歸檔)、吃飯安撫或慶祝、解散。完成後即可完成滿意度調查。因此，在解散團隊之前，應該進行經驗教訓和慶祝(安撫)。
13，變更處理流程圖？
14.收集需求的工具:數據收集(問卷調查，基準測試)
14.1，問卷調查
它適用於許多希望快速完成調查且調查對象地理位置分散的利益相關者。
14.2，基準測試
將實際或計劃的產品、過程和實踐與其他可比組織的實踐進行比較，以識別最佳實踐，形成改進意見，為績效考核提供依據。基準對象來自組織的內部或外部項目。
15.收集需求的工具:決策(投票，多標準決策分析)
15.1，投票
15.2，多準則決策分析
借助決策矩陣，采用壹種技術，通過系統分析建立風險水平、不確定性、價值效益等多種標準，從而對多個方案進行評價和排序。
16.收集需求的工具:數據表示(親和圖，思維導圖)
16.1，親和度圖
壹種技術，用於對大量想法進行分組，以便進壹步審查和分析。(歸納)
16.2，思維導圖
將頭腦風暴中獲得的想法整合成壹張圖片，以反映想法之間的異同，激發新的想法。(演繹，擴散)
17.收集需求的工具:人際關系和團隊技能(名義上的團隊技能、觀察/對話、指導)
17.1，名義成組技術
頭腦風暴產生的想法是分散的，沒有規律的。通過投票，對頭腦風暴中最有用的想法進行排列和優先排序，小組成員不先通氣(僅在名義上)。
17.2，觀察/談話
當利益相關者發現很難或不願意解釋他們的需求時使用。
17.3，引導式研討會
關鍵利益相關者的跨職能和跨部門會議，以確定產品要求。快速定義跨職能需求和協調涉眾差異是壹項重要的技術。實際應用的例子，如聯合應用開發JAD，質量功能展開QFD，用戶故事等等。
18，鍍金，範圍擴散/範圍蠕變，漸進細節有什麽區別？
漸進細節很正常，逐漸細化。但是範圍傳播和鍍金是不正常的，PMI反對鍍金和範圍傳播。
18.1，鍍金
是項目人員為了討好客戶而“畫蛇添足”的項目活動。PMI認為鍍金項目是失敗的，反對鍍金。
18.2，範圍擴展/範圍蠕變
不受控制的範圍擴展，不受控制的變更，沒有變更管理流程。比如客戶和壹個團隊成員關系很好，他提出要加壹個功能，這個成員直接給他加了。客戶沒有正式提出變更請求，也沒有走流程。團隊成員私下幫他添加內容，屬於範圍傳播。屬於鍍金的壹種形式。
18.3，漸進細節
很正常，因為項目的範圍不可能壹開始就很明確，需要不斷的細化和完善。比如我打算買壹雙鞋，但是沒有確定顏色，款式，價格。我去商場後，看到了很多雙鞋子，對自己想買的鞋子的顏色、款式、價格也逐漸有了清晰的認識。這是壹個漸進的分解。
19，模擬估計和參數估計有什麽區別？
共同點是參考歷史資料。
不壹樣，參數估計涉及到各個單元，變量，計算公式等等。比模擬估計更準確。
20.應急儲備和管理儲備有什麽區別？
21.快速跟進和迎頭趕上有什麽區別？
22.資源平衡和資源平滑有什麽區別？
23.什麽是典型和非典型？
24、質量保證(管理質量)、質量審核和質量控制的區別？
質量審核是質量保證的工具，其目的是建立信心。看到缺陷就會聯想到品控，看到擔憂就會聯想到質保。或者看到流程和體系有問題，果斷質保，質量審核和流程分析都是質保的工具，都是為了建立信心。看到可交付物有問題，交付有問題，果斷品控都是為了驗收。
25.壹致成本和不壹致成本分別有哪些內容？
26、因果圖和排列圖的區別？
27.基本規則和團隊建設有什麽區別？
28、塔克曼團隊發展階段理論。
因為項目是臨時的，有始有終，團隊也是臨時的，有組建也有解散。所以大部分團隊也會經歷這五個階段，壹般都是按順序進行的，但有時也會反轉或跳躍。
29.有哪些解決沖突的方法？
五種沖突管理方法，雖然寫的是兩方，實際上可以用於三方、四方、多方。
30.權力/利益網格圖
答:高權低利，妳不能得罪他們，妳必須滿足他們；
b、H、F:高權力和高利益是利益相關者的關鍵管理需求；
g、D:低權力、低利益、雙低利益相關者只需要監督；
c、E:低功耗高效益，需要隨時了解項目情況。
31.定性和定量風險分析的比較？
31.1，定性風險分析
通過評估單個項目風險的概率和影響以及其他特征來確定風險優先級的過程，從而為後續分析或行動提供基礎。
關鍵詞:逐個分配風險所有者、數據質量、概率/影響其他參數和風險優先級排序、分類(RBS、WBS、項目階段、預算)、集中度和風險研討會。
主要功能:獲取優先級排名= = & gt有兩類:低概率和小影響(列在低優先級觀察列表中)vs高概率和大影響(需要進壹步分析)。
主要產出:風險登記冊、風險報告、假設日誌和問題日誌。
31.2，定量風險分析
對已識別的單個項目風險和其他不確定性來源對整個項目目標的綜合影響進行定量分析的過程。
關鍵詞:項目的整體風險、不確定性的表達(概率分布、概率分支、相關性)、模擬(直方圖和模擬結果具有特定值的次數、蒙特卡羅S曲線和模擬結果等於或小於特定值的累積概率曲線)、敏感性分析、決策樹分析(預期貨幣值)、影響圖(相關性和影響)。
主要功能:定量暴露、詳細的概率分析結果(要求的應急儲備、對關鍵路徑影響最大的風險和不確定性來源列表、風險的最大驅動因素)、從敏感性分析得出的影響最大的威脅或機會、分析結果的趨勢、應對建議。
主要產出:風險報告
32.項目整體風險的應對策略有哪些？
33.如何區分風險緩解和風險接受？
被動接受:等到風險發生，如果真的發生了再由項目組處理(應急措施)；
主動接受:建立應急儲備，安排時間、資金或資源來應對。
34.如何區分風險和問題？
35、風險管理流程圖？
36.風險、問題和變化相結合的過程？
37.每種合同類型的使用場景是什麽？