1概述
美國供應鏈管理專家MartinChristopher指出：“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈而沒有企業”。供應鏈管理提出的時間雖不長，但它已引起人們的廣泛的關註，特別是國際上壹些著名企業如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等在供應鏈管理實踐中取得的成就，更使人堅信供應鏈管理是進入21世紀後企業適應全球競爭的壹個有效途徑。隨著中國加入WTO，我國的建築企業即將面臨國內外雙重競爭，在這種情況下，如何有效應用供應鏈管理思想是中國的建築企業必須思考的問題。
2建築供應鏈的特征
供應鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)是橫向壹體化管理思想的壹個典型代表，它強調核心企業培育企業的核心競爭力，與供應鏈內的企業結成戰略合作夥伴，充分利用企業內外的資源，達到供應鏈內部各參與方的***贏。建築供應鏈有其獨特的特征：①建築供應鏈是用戶驅動的，每個客戶都有其獨特的要求，業主的需求是建築供應鏈中信息流、物流、資金流運作的驅動源。②連接建築供應鏈各成員的紐帶主要是合同和協議，但是，要想在要求的工期內，花費最少的費用，以最好的質量完成工程項目光靠合同是不夠的，還要依靠各方的信賴、承諾、合作以及信息***享。③建築供應鏈的不確定性以及多樣的項目條件影響了建築企業的生產效率。④建築供應鏈通常是項目性的，建築供應鏈中各參與方的合作關系與項目周期等長，即建築供應鏈具有明顯的動態性。⑤傳統的建築供應鏈的各參與方往往站在對立的立場上，相互之間缺乏信任。例如，承包商擔心業主不能按時支付工程款，而業主則擔心承包商偷工減料。工程項目在施工中發現問題，盡管承包商能合理地解決，但由於業主對承包商不信任，自己又缺少專業知識不能及時解決，需要向建築師或結構工程師等咨詢，從而導致很多的工程延誤，增加了工程成本。⑥建築業基本上采用招投標的方式，承包商往往不能在項目的早期即規劃設計階段介入，不利於建築企業實施供應鏈管理。而且承包商為了獲取合同，往往采用低價策略，為了保證利潤，很容易形成“贏-輸”的經營策略，這與供應鏈管理的“雙贏”、“***贏”的理念是相悖的。⑦建築供應鏈的構成比較復雜，包括總包商、分包商、材料供應商、監理公司、建築師、結構工程師、水電等專業工程師、業主、政府部門、銀行、保險公司等金融機構，給建築供應鏈管理造成了困難。⑧建築供應鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現在各企業的獨立信息體系(信息孤島現象)。由於競爭，企業總是為了各自的利益而進行資源(包括物資資源和信息資源)的自我封閉，企業之間的合作僅僅是項目性的短時性的合作，人為地增加企業之間的信息壁壘和溝通的障礙。
3建築供應鏈管理的關鍵因素
3.1建立良好的建築供應鏈管理戰略
影響供應鏈管理績效的原因有很多，包括缺少信任、跨職能的障礙、缺乏應用和集成技術的能力等，這些都需要從壹個全局的角度進行戰略性思考，才能解決上述問題。根據Deloitte咨詢公司的研究報告，影響供應鏈管理績效的壹個主要原因在於大部分企業有供應鏈管理的計劃，卻沒有正規的供應鏈管理戰略。
建築供應鏈管理戰略的主要內容包括：①改革建築企業的經營思想，采取橫向壹體化的戰略，培育核心競爭力；②***享信息，供應鏈管理的優勢在於使供應鏈內各節點企業能***享信息，通過信息***享，建築供應鏈上的各方能及時調整生產和經營，使工程項目以最低的成本，按時、按質、按量完成；③應用先進技術，特別是IT和計算機技術；④與合作夥伴，特別是材料供應商和分包商建立戰略性的、長期的、穩定的合作夥伴關系；⑤建立良好的供應鏈管理績效度量機制。
3.2培育核心競爭力與業務外包
核心競爭力是在壹個組織內部經過整合的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它可以更詳細地表達為是企業長期形成的，蘊涵於企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，並使企業在長時間的競爭環境中能取得主動的核心能力。例如日本本田汽車公司的引擎設計及制造能力就是本田公司的核心競爭能力。建築供應鏈中的節點企業在供應鏈管理環境下，必須在建築供應鏈中具有獨特的核心競爭力，因此，就必須根據自身特點，專門從事某壹領域、某壹業務，將非核心業務外包給其它專業的分包商，才能將企業的內部資源集中在核心業務上。根據《財富》雜誌報道，全世界年收入在五千萬美元以上的公司都普遍開展了業務外包。建築承包商如果自己具備包括樁基礎、玻璃幕墻、鋼結構等在內的眾多專業性較強的施工設備和施工班組，常常會造成閑置，造成較大的浪費；另壹方面，將業務分包給專業分包商，往往能以較低的成本，取得更好的效果(工期、質量等)。而且承包商可以將更多的精力放在總包管理上，取得更好的經濟效益。因此，建築企業實施業務外包不僅能降低成本，減少在設備、技術等方面的投入，還能利用企業外的資源，與外部的合作夥伴分擔風險，這與供應鏈管理利用外部的資源，而不是去擁有它這壹核心思想是壹致的。
3.3領導層觀念
領導是指引導和影響人們為實現組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程，領導的職能概括地說有：指揮、協調和激勵。因此，領導層的觀念對於壹項新的制度、壹種新的管理方法的實施是至關重要的，供應鏈管理也是如此。
許多大型的建築企業脫胎於計劃經濟體制，奉行大而全、小而全的經營模式，企業領導人，特別是施工企業領導人出於管理和控制上的目的，擁有鋼材、木材、水泥、混凝土以及大型施工機械的生產經營能力，擁有樁基、土建、設備安裝、裝飾等壹系列專業施工隊伍，即縱向壹體化。這種萬事不求人的陳舊的管理思想使建築企業成為壹個封閉系統，它將大量的資源投入到不擅長的輔助性業務上，削弱了企業的核心競爭力，與開放式的現代企業模式相差甚遠。因此，建築企業的領導人有必要認識到從縱向壹體化向橫向壹體化轉變的意義，通過實施供應鏈管理將企業配置資源的視角從企業內部擴展到企業外部，為企業提高專業化程度，擴大主營業務的市場份額提供壹種新的思路。
3.4職工(特別是管理人員)的相關技能及態度
建築企業需要對職工特別是管理人員進行技術和知識方面的培訓，包括:最基本的讀寫能力、IT及計算機技術、會計和財務、與業主和工程師的交流能力、合同管理、協作能力以及專業知識和技能。同時，要改變員工的觀念，因為他們往往對合作夥伴缺乏信任，不願與供應鏈內的其它經濟組織***享信息，要使員工建立合作的、***贏的意識，與合作夥伴加強交流，通過合作對自己的工作不斷加以改進。現階段大量農民工的存在，使得中國的建築企業尤其需要提高職工的基本素質。
3.5改善與業主的關系
承包商應該利用CRM(CustomerRelationManagement)，即客戶關系管理，它是核心企業與客戶之間實現信息資源***享的有效方式。CRM系統是“以客戶為中心”作為企業經營理念的新型商業模式，是壹種以“客戶關系壹對壹理論”為基礎，對市場、客戶信息資源進行整合，實現資源***享，能對個性化需求的市場做出快速響應，進而增強企業在市場上的競爭能力。因為承包商的客戶數量與制造企業相比通常較少，而且業主在建築市場中通常占據主動的位置，因此，客戶關系管理尤其適用於承包商。承包商通過建立CRM系統，可以與業主實時進行信息交流，能盡快掌握業主的需求，而業主能實時掌握工程項目的進度、質量等信息。在這裏，客戶的概念可以擴展到設計院和監理方，承包商可以通過客戶關系管理與他們進行信息***享，特別是在工程簽證、設計變更、工程結算等方面。應該說，通過有效的客戶關系管理，建築供應鏈上的所有參與方都能因此獲益，從而達到***贏的目的，特別是承包商，可以在工期、質量、成本、客戶滿意度等方面獲益。
另壹方面，根據S.ThomasNg等人的調查，業主沒有為建築企業實施供應鏈管理提供必要的協作。由於業主在工程建設中占據主動地位，為了有效實施供應鏈管理，政府有關部門應該促使業主在以下幾個方面做出改進：①改變觀念，與承包商加強交流；②讓工程項目的各參與方，特別是總包商較早地介入工程項目；③選擇承包商不應只著重於價格；④建立清晰明確的問題解決機制。
3.6信息與信息技術
信息技術的應用是推進供應鏈中信息***享的關鍵，如EDI(電子數據交換)、E-mail(電子郵件)、IE(網絡技術)、CAD(計算機輔助設計)、DATEExchange(數據交換)等信息交換技術已經在許多行業得到廣泛應用，並且產生巨大的影響，但是在建築業，特別是施工企業，並沒有把基於計算機網絡技術的信息交換技術作為常用的信息交換方式。因此，建築企業實施供應鏈管理應該特別註意信息技術的運用。根據《NewAnalysisInNewCivilEngineer》壹文，對信息的有效管理可以節省25%的建設成本。因此，在正確的時間，從正確的來源，取得正確的信息已經成為建築企業的壹項最重要工作之壹。
為了有效應用信息技術，必須首先實現建設領域的信息標準化。CIRIA報告指出，建築業可以通過標準化大大減少工程成本。目前可以借鑒的國際標準有國際行業組織IAI（theInternationalAllianceforInteroperability）推出的IFCs和aecXML：IFCs的目的是提供壹種可供整個建築生命周期內專業智能對象***享的高級公***語言，使用於全球建築業，旨在規定建築物中出現的事物如何在計算機中表述。AecXML是壹個以XML為基礎的語言，它用來表示出建築學、工程學與建築業（AEC）中的各種資料，這些資料可以是計劃、文件、材料、零件、組織等專業資料，或是活動性質的像是企劃案、設計、預算、行程表、以及建造。它是壹個利用像XML定名的方式來使AEC的資料在互聯網上更容易地互相傳遞。
3.7建立戰略夥伴關系
建立戰略性合作夥伴關系是供應鏈戰略管理的又壹重點，也是集成化供應鏈管理的核心，供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各個節點企業之間的連接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等各方面的協調。
供應鏈管理環境下戰略夥伴關系具有以下特征：①供應鏈企業間的戰略合作夥伴關系強調長期穩定的關系，長期的合同、制度、激勵和約束機制的設計更為重要；②供應鏈企業在戰略合作夥伴關系下，具有***同的價值觀，理解對方的需求和目標，因此能相互信任，***享信息，實現雙贏、***贏；③供應鏈企業間的戰略合作夥伴關系實質上是多任務的委托-代理關系，企業與它方進行的委托代理是多層面、多方向的。代理企業不但要在價格上做出響應，還要在質量、交貨提前期、財務上做出更好響應；④戰略合作夥伴關系下的各節點企業為實現最終顧客滿意的目標協同合作，生產在整個供應鏈上實行優化以實現***贏。供應鏈管理基礎上的戰略合作夥伴關系，就是通過企業之間的制度安排和設計實現利益分享和風險分擔；⑤供應鏈企業間的戰略合作夥伴關系中逆向選擇和道德風險同時存在。
建立戰略夥伴關系的要素：①承諾，缺少相應的承諾必然導致分歧甚至工程索賠；②相互信任；③員工有正確的態度及相應的技能；④理解對方的目標；⑤信息***享，保證對方能及時地獲得正確的、充分的信息；⑥建立合理的利益分配機制，從“輸-贏”關系到“雙贏”、“***贏”的關系，實現利益***享；⑦願意為對方做出改進。
由此可見，建立戰略夥伴關系的主要障礙在於：①對合作夥伴缺少信任，特別是在有關財務的問題上；②由於競爭不願***享信息。針對這種情況，供應鏈中的各企業可以互派人員進行培訓實習，增強了解與信任，而且要努力實現企業文化的融合。
3.8供應鏈協議SCP(SupplyChainProtocol)
在實際運作中，供應鏈管理存在著安全性、法律法規、協商時間、主動性限制、淘汰性機制等現實問題，針對這些問題相應地提出了供應鏈協議，以規範供應鏈管理。供應鏈協議由文本協議、網絡支撐、標準設定***同構成。文本協議是供應鏈協議的主體，包括十個部分：①定義；②語法規範；③文本規範；④供應鏈的組建和撤消；⑤企業加入供應鏈的條件、享受權利、應擔風險以及應盡義務；⑥供應關系的確立與解除；⑦信息的傳遞、收集、***享與發布；⑧供應分銷與生產的操作；⑨資金結算；⑩糾紛仲裁與責任追究。
文本協議以文本的形式規定供應鏈的運作程序、規則、規範，加入企業的權利和義務，糾紛仲裁與責任追究。標準設定是對文本協議的支持，網絡支撐將文本協議付諸實施。供應鏈協議通過嚴格的規定保證企業的安全性，界定違規以補充法律；通過將建立供應鏈的過程程序化來減少組建時間；通過結算來調整因優化而產生的收益與負擔；通過對外保持壹定的開放性及對內運用期貨形式的訂單以增加企業的主動性。同時，為供應鏈績效評價和激勵的實現提供了壹個平臺，為激勵目標的確立、供應鏈績效測評和激勵方式的確定提供基本依據。
3.9合理的績效評價指標
供應鏈管理的績效測量與評價是壹個關系到企業全局的大問題，應該從戰略的高度去制定相關的評價指標，制定相關的程序和方法，甚至建立績效標桿(Benchmarking)，並在此基礎上利用標桿法進行績效測量。績效評價指標通常具有以下特性：完整性(指標包括所有相關的方面)、通用性(允許不同運營狀況下進行比較)、可測量性(數據易於測量)、壹致性(指標與組織目標相壹致)。承包商可以借鑒CBPP(TheConstructionBestPracticeProgram)建立的壹系列的評價標準，即關鍵績效考評指數KPIs(KeyPerformanceindicators)13，對客戶滿意度、生產力、成本、質量、安全等進行評價。供應鏈管理環境下的績效評價指標與現行的績效評價指標不同:現行的績效評價指標側重於單個企業，主要評價企業職能部門工作完成情況，而供應鏈管理環境下的績效評價指標能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況，是基於企業業務流程的績效評價指標，可用於對供應鏈內企業與企業之間合作關系做出評價，是供應鏈管理環境下激勵機制的前提基礎。
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