書中提到的十件事，肯定是不能做的。這十件事只要出現任何壹件，都可能給公司帶來災難。
當可口可樂的壹切正常工作時，我感到渾身不舒服。我會在公司裏轉悠，問高管:告訴我，為什麽壹切都很順利？沒什麽好擔心的嗎？
德魯克說，管理層的壹項重要任務是利用公司現有資源謹慎承擔風險，以確保公司未來的可持續經營。
如果妳處在壹個舒適的境地，那麽妳會有很大的放棄冒險的沖動，這種沖動有時候太強烈了，讓妳無法抗拒。壹旦如此，失敗就不遠了。
真正固執的人不是在規避風險。他們不僅不願意冒險去做改變或創新，還堅持自己的方法。他們堅信自己掌握了成功的鑰匙，覺得沒有必要去探索其他的成功之道。
“兩家公司競爭，要想打敗對方，最重要的是找到他自己不可改變的優勢去攻擊他。”
當百事可樂用更大的包裝攻擊可口可樂時，可口可樂的反應是思維僵化，我行我素，不願改變。於是，百事可樂抓住機會迎頭趕上。
《創新者的困境》說幾乎所有顛覆性的創新都不是前三大行業發起的，前三大行業很難顛覆壹個行業。因為行業前三很容易陷入僵化思維，有大量的沈沒成本和路徑依賴(做那麽多事情)，不能輕易改變。
如果妳想自找失敗，那就堅持自己的觀點！
靈活應變是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運營能力、技術能力的人才。我相信靈活的人有審時度勢和思考的習慣。壹旦環境發生變化，他們會很快適應新的環境。
曾經有壹位CEO在公司總部給自己建了壹座泰姬陵。妳能想象壹個中層來泰姬陵匯報工作嗎？只是看著裏面的陳設，他已經嚇得不敢說話了。壹個人壹旦陷入自創的海市蜃樓，就不願意再“下樓”了。他只會坐在別人的幻影裏。
不幸的是，歷史上最成功的商業精英都有壹個共同的特點，那就是能和各個層面的員工打成壹片。塞斯納飛機公司的創始人道恩·華萊士(Dwain Wallace)走進生產車間，不僅能說出3000多名員工的名字，還能知道他們的壹些家事。
如果妳每天只是和幾個心腹或者高管在壹起，他們的任務就變成了取悅妳，給妳壹種虛幻的成功感。
第二次世界大戰期間，丘吉爾設立了壹個特殊的辦公室，其唯壹的工作就是向他報告壞消息。另壹方面，希特勒只聽好消息。他壹直認為德國人占了上風。
自大或恐懼是孤立自己的主要原因。
如果員工不想來找妳，妳就要想辦法接近他們，否則妳會犯壹個愚蠢的錯誤。
當壹個CEO犯了錯誤，他有兩個選擇，壹個是承認自己犯了錯誤並改正，另壹個是沒有，然後粉飾太平。很多時候包裝成領導沒問題但執行力有問題，或者說上層沒問題但下面的人沒問題。
很多公司的年報可以用壹句話來概括:不要承認自己犯了錯誤。如果情況不好，盡可能掩蓋。當危機全面爆發時，從外部環境找原因，把責任推給替罪羊。
每個CEO都會犯錯。關鍵是他能不能很快承認，很快彌補。我曾經直觀輕松的拒絕了在東德投資5億美元開拓市場的提議，但沒想到德國業務負責人辭職了。原來他以為我不了解東德的復興市場有多大。我們去了東德，回來後我決定把投資增加到6543.8+0億美元。
管理者可能會決策失誤，最怕的就是沒有糾錯機制。系統中最重要的是糾錯機制。作為壹個企業的老板，妳必須考慮到妳做錯了什麽。如果妳做錯了，坦白承認。
想提高自己的失敗概率，可以否認自己的判斷不是100%準確的事實，可以狂妄的認為別人什麽都不知道。
所以，要想栽跟頭，就做壹個愛擺架子的自大領導。
歸根結底，所有公司最後的救命稻草就是信任。
客戶要相信企業的產品有他承諾的那麽好，投資者要相信公司的管理層是有能力的，員工要相信管理層能夠兌現承諾。
很多公司偽裝自己的原因是為了討好華爾街。資本市場刺激了人們的貪婪，太喜歡通過資本市場賺快錢，導致更多的腐敗和欺騙。
如果只求數字上的變化，而忽視商業倫理或道德對企業的重要性，壹旦犯了錯誤，那將是巨大的錯誤。
問題的另壹個原因是，公司的高管渴望成為名人，而忽視了企業本身的管理，願意讓自己的外表更加光鮮亮麗。往往這個時候就會出現很多道德問題，因為妳需要偽裝很多信息來保持妳在公眾面前的良好形象。這也是現代社會的通病。
記住德魯克的觀點:
其實沒有商業道德，只有道德，妳的生活工作各方面都沒有過錯。如果妳在不同的場合有不同的道德標準，那麽妳就不是壹個商人。
馬克·吐溫:“真正讓我們陷入困境的不是我們根本不知道的東西，而是我們只知道壹點點的東西。”
我們厭倦了和人交流，就像機器人壹樣，不斷發出意識流，制造越來越多的數據流，卻不再去分析。很少有人會關上門關掉所有嘈雜的設備，靜坐不動，靜靜反思，認真分析問題。
如果妳不假思索地攝取大量信息，主要有三個問題:
1)信息休克綜合癥，妳的大腦會達到衰竭的極限；
2)未消化的數據會掩蓋事實(妳沒去現場看，誤讀了數據)；
3)不花時間思考是愚蠢的，有時甚至是危險的(做決定前仔細思考)。
小時候，我學會了買奶牛。哈蒙叔叔告訴我，“關鍵是看牛，不是看人。”這句話烙在了我的腦海裏，現在在和投行打交道，買賣公司的時候也是這樣。
妳對項目本身沒有深入的判斷，妳只是覺得這個人還不錯。
當我們決定推出壹款新可樂時，情況就是如此。大量專家論證了新可樂的非凡魅力，似乎沒有人敢給新可樂潑冷水。我們決定大力推廣新可樂，結果引起全國抱怨甚至示威，我成了被嘲笑的對象。
有時候專家給出的建議不壹定真的可行，在自己沒有把握的情況下，不要輕易聽專家的。
專家是非常危險的動物。當妳遇到想要量化人類行為的專家時，妳應該格外小心，因為管理永遠是人類的事情。
剛去可口可樂總部上班的時候，秘書因為拿不到幾支鉛筆就開始哭。原來，想要得到這些鉛筆，需要填寫清單，走流程，而填寫清單的人又休假了。同樣的事情也發生在訂書機、書架和復印機上。她崩潰了，我才意識到官僚主義已經很嚴重了。
如果要阻礙進步，那就讓行政程序帶頭，提倡官僚主義。因為官僚不僅自己不作為，還妨礙別人開展工作。他們會竭盡全力保護自己的土地，阻止信息的有效溝通，破壞原本可以為妳做的事情，這樣他們的地位就會得到鞏固。
在公司能站直的人，應該是為公司創造價值的人，而不是管理所有人的人。管理每個人的人服務每個人。
絕大多數優秀員工的離職都與官僚主義有關，招聘和培訓壹個中層幹部的成本至少是他年薪的兩倍。
2007年，伯克希爾·哈撒韋擁有76家公司，員工超過23.2萬人，年收入超過6543.8+08億美元，但公司總部只有654.38+09名員工。即便如此，沃倫·巴菲特還是抱怨公司官僚主義太盛行，因為員工人數已經從16突破到19。
企業裏很多人對錢沒有概念，只是壹串零數字。如果這串數字丟了，他也不覺得是多大的損失。
模糊的數字，模糊的信息，會讓員工覺得無論做什麽都能賺錢。
在拉斯維加斯，如果賭場經理看到有壹張賭桌上有50美元現金超過1分鐘而沒有人清理使現金消失，那麽負責這壹區域的賭場經理就會被解雇，因為賭場經理不想讓賭客在賭博時想到真錢，但是沒有現金，所以賭客不會認為這是50美元，而是壹個小籌碼。
如果錯過傳球，責任應該在傳球者身上，因為他和隊友溝通有問題。
所以團隊內部壹定要有清晰準確的信息傳遞機制，並且讓大家感受到我們的成本和金錢，知道這樣的決定會帶來什麽負面的結果。
很多人認為馬爾薩斯是人口學的鼻祖，我認為他是現代悲觀主義的鼻祖。
《人口爆炸》的作者預言70年代將有數億人死於饑荒，羅馬俱樂部寫了《增長的極限》來描述人力資源的枯竭，但到目前為止這些都沒有出現，我們度過了壹個又壹個“末日”。
很多人對未來的認識會非常灰色，這些人很難成為領導者。
悲觀主義的問題在於它總是關註失敗，而媒體在這壹點上起到了很大的作用。因為媒體喜歡報道壞消息，而媒體不喜歡報道好消息。所以，當人們追求安全的時候，他們喜歡在新聞中尋找刺激(尋找壞消息)，這最終會導致大量的人感到陰郁，總是看著消極的壹面。
在我看來，任何時候都是開公司的好時機。如果妳想成為公司的領導者，妳只需要成為壹個樂觀主義者。如果妳想失敗，那妳就是害怕未來！
我們不應該對未來充滿恐懼，而應該樂觀地對待他。
我的鄰居沃倫·巴菲特說:
我每天跳著踢踏舞去上班。我對工作也是這種心態。把大家擰成壹股繩，不是叫大家玩得開心，而是讓大家更努力。如果他們表現得更好，員工自己也會獲得更大的滿足感。
當妳能壹直對工作充滿激情，壹直讓員工覺得和妳壹起奮鬥很有意思，而不僅僅是為了換個書號，妳就更有領導力，妳的管理也更有效。
如果妳想失敗，妳不必帶著激情去做任何事情，只需對自己說:“夠好了”、“那不關我的事”、“我不在乎”或者“我要退休了。”
如果妳想成功，妳應該不斷告訴自己，這個世界是如此有趣，有如此多的事情需要探索。
沒有激情的人，即使過得再好，也只是個失敗者。
理性的人能適應世界，非理性的人努力讓世界適應他。所以，所有的進步都取決於這些不理智的人。