我們打個很簡單的比喻。當妳餓的時候，妳吃壹個漢堡，就有了滿足感。吃第二個漢堡，我感覺很好。然後當妳吃第三個漢堡的時候，妳就再也吃不下了。給妳第四個漢堡，妳可能會嘔吐。這是最簡單的邊際遞減效應。
▎“在其他投入固定的情況下，如果不斷增加壹項投入，那麽新增的產出或收入就會逐漸減少。”
▎這實際上類似於我們經常看到的供應商。當我們采購時，我們必須開發供應商並尋找供應商。我們看到的供應商有大有小。這時候潛意識裏，供應商越大越好。它看起來越大，越能顯示它的力量。
事實上，正如我們前面所討論的，所有的供應鏈模型都應該與商業模型合作。所謂合作，就是根據自己的情況去選擇。我們分為三類:長期合作供應商、自供能力開發和開發供應商。
1長期合作供應商
▎:有時我們會和壹些好的供應商合作。可能在壹系列產品線中，有些供應商有自己的特長，在具體產品上會更專業，價格更有競爭力。後來隨著合作的深入，我們希望投入更多，從穩定的供應商那裏開發更多的模具，生產更多的產品，這也會給供應商帶來進壹步的利潤。
▎當我們從壹個產品發展到十個產品時，對不確定訂單、多品種采購、利潤率補貼等完成訂單的方式有了更好的控制，尤其是需要采購的備件，大大降低了交付不穩定帶來的風險，減少了風險控制的來源。
隨著這種模式的成長，大家逐漸嘗到了甜頭，於是加大了投入。就這樣又持續了壹年。行業波動時有發生，出貨量開始減少，產品型號更加多樣化。繼續投資有點吃不消。訂單量從1000多萬減少到200多萬，處於非常困難的境地。好在供應商本身還是有壹定市場的，可以維持正常運營。
▎:這是壹個真實的故事，也是我們以前合作過的供應商。當年投資機器和模具，給供應商老板帶來了豐厚的利潤。後來設備生產的產品型號和款式無法滿足多樣化的需求，訂單逐漸走下坡路。其實這也是邊際效應。在投資越來越大的情況下，人工成本、廠房空間需求、水電成本、材料成本等。都在增加，利潤被越來越大規模的壓縮，從壹只小步跑的羚羊，到壹只慢吞吞的大象。
2自給能力
自給自足也是壹個道理。壹個公司在小公司階段，總想擴大規模，因為規模太小，實現不了更高的回報率。擴張資本永遠是資本家的唯壹哲學。
▎當企業的產能擴大時，對廠房和勞動力的需求會逐漸增加。我們來做個形象的例子。
▎加入我們的生產序列從1到8，起訂量是5個產品，生產成本是10，產品價格是160元，利潤是售價減去成本。好吧，這很好理解。當我們投入更多的生產設備，生產更多的產品，生產成本在上升，生產數量也在上升。當進行大規模生產時，我們的價格也在下降，我們獲得了更多的銷售。看我們產品的總利潤，其實到了1800元就開始下滑了！
▎這是壹個粗略的例子。實際的成本分析和價格定位不會這麽簡單。這裏只是壹個非常容易理解的比喻。我們再來看看利潤曲線。
▎我們發現它是壹條拱形曲線，也就是說，在壹個理想的產品生產規模下，利潤最大化。在這個節骨眼上，企業可以選擇外包戰略，樹立品牌，包裝發展。但是，現實中，完全主宰命運是不可能的。盲目擴張、兼並重組，走了壹條龐大復雜的重資產之路，積弊叢生。再賣壹步極其慢，小步快跑很難。
▎正如《紅樓夢》所說，“有極大的困難”。
3開發供應商
▎有時經理們需要有20或30個供應商在他們手中，並能提供他們自己的選擇。這其實是壹種極端的想法。我們必須考慮兩件事。我們的數據處理能力有多大？我們能給這些供應商分配多少訂單？
▎供應商必須有最基本的供應關系，這樣我們才能保證產品的供應。光知道信息是不夠的，還要形成有效的合作，達到預期的效果。我們可以有很多供應商，但是壹定要保證每個品類都有紮實穩定的供應商，否則光是有很多信息並不代表就是妳的供應商。或者像沃爾瑪，每年都有很多人想和妳合作，找妳報價。壹般來說，龐大的量和極其分散的訂單對於處理供應鏈復雜性的企業來說是非常具有挑戰性的，復雜性是供應鏈的壹塊試金石。
對於供應商開發，也可以參考邊際效應。並不是供應商越大，能力越強。年輕的時候可以跑得快，老了就不壹定跑得快了。有的供應商很龐大，但是流程和審批完了，黃花菜都涼了。如果遇到期貨原材料，每個月都要更新價格，會讓人焦慮。關鍵是先和合適的供應商合作，然後再慢慢改造。同時采購開發負責人會尋找性價比更高的供應商，逐步提高供應商的轉化率和合作的穩定性。
▎第壹個合作的供應商往往具有比較效應和標桿效應，越小的供應商越容易控制。之前遇到壹個做註塑產品的小廠房，環境衛生，設施，產能堪憂。這種產品，如果後期出現退貨投訴，成本會很高。供應商壹般不在市中心。壹個物流行程拉下來，幾千塊錢就沒了，可能賣出去的這個單子也沒有提成。如果采購量大，就要從有實力的供應商中選擇供應商，強強聯合，達到壹定規模，不僅僅是利潤，更要重視品牌效應。大供應商的優勢在於品牌保障能力強，風險控制能力強。
▎邊際效應，這樣理解的話，應該很容易有壹個初步的感覺。這更像是壹種哲學，走得太遠了，就應該在好的時候停下來，選擇更好的道路。