自1996加入戴爾以來，凱文·羅林斯(Kevin Rollins)先生和公司創始人邁克爾·戴爾(michael dell)先生以獨特的“雙總裁”結構共同管理戴爾，並對眾所周知的直營模式進行了重新改進和拓展。羅林斯先生在貝恩咨詢公司擔任顧問期間，圍繞計算機系統的直營模式為戴爾制定了成功的發展戰略，從而推動戴爾成為目前全球領先的制造商。我認為羅林斯先生也是戴爾的“靈魂人物”，是他帶領公司創造和完善了公司的“制勝文化”。另壹方面，羅林斯先生是我們MBA學生的榜樣。他擁有伯明翰？楊百翰大學工商管理碩士(MBA)和學士學位，從MBA到公司CEO。
作為連續幾年全球排名第壹的電腦制造商，戴爾在《財富》雜誌“美國最受贊賞的公司”榜單中排名第壹，在“全球最受贊賞的公司”榜單中排名第三。雖然進入中國市場才七年，但戴爾在中國的份額早已進入前三。雖然羅林斯先生經常訪問中國，但我們特別榮幸的是，這次北京大學之行是他首次在中國的大學發表公開演講。我個人感到非常榮幸能與羅林斯先生對話。讓我們熱烈歡迎羅林斯先生與我們分享他對整個行業和戴爾的見解，以及他從壹個MBA天才到戴爾首席執行官的成長。
羅林斯先生，妳能給我們的學生說幾句話嗎？
羅林斯:好的。謝謝楊壯博士的介紹，也謝謝在座的各位。坦白說，我覺得我還是個學生。我出身書香門第，父親是教授，哥哥也是教授。我想告訴妳，這種永無止境的學習態度會讓妳在離開校園後的職業生涯中受益匪淺，並貫穿妳的壹生。對於任何壹個成功的專業人士，尤其是那些超越他人、與眾不同的人，最重要的是不斷學習、提高、適應新環境。
關於戴爾，我今天想講以下幾點。能夠在中國這個最激動人心、增長最快的市場之壹占據壹席之地，是戴爾的壹大驕傲。我們以極大的熱情致力於中國市場的業務。時至今日，說起戴爾，人們的話題總是離不開直營模式。我們認為直營模式仍然充滿活力，有很大的增長空間。當我第壹次加入戴爾時，我們的年收入約為25億美元。但是去年我們的發展勢頭非常喜人，公司年收入高達560億美元。縱觀從25億到560億，我們看到公司發展很快，從孩童到少年再到青年，逐漸走向成熟。戴爾的企業文化也經歷了同樣的發展過程。下壹個環節，我們會更深入的討論。感謝楊莊博士邀請我介紹戴爾，這個世界上最令人激動的公司。
楊壯:首先，妳親自和邁克爾·戴爾研究出了直營模式。這種模式使戴爾成為世界上最高效的PC制造商，年收入超過500億美元。直接模式是什麽意思？直銷模式賴以保證戴爾持續成功的核心特性和重要條件是什麽？
羅林斯:謝謝妳給我機會解釋直接模式的含義。直接模式比外人表面看到的要深刻得多。直營模式基於我們獨特的經營理念，即保證與客戶和供應商的緊密聯系，從而消除壹切冗余、低效和容易傳遞錯誤的信息。直接模式省去了中間環節，所以我相信理論上是最高效的模式。然而，直接模式也分為兩種不同的形式。壹種是人們熟悉的交易模式，它適合於偶爾購買壹個、兩個或幾個計算機系統的個人消費者、小企業和機構或公司客戶。他們每次購買產品時都會做出新的決定。直銷模式的另壹種形式是戴爾的關系型客戶模式，這種模式對戴爾營業額的貢獻高達70%，與上述模式完全不同。目前這組客戶是我們在全球各個國家包括中國最大的客戶群體。它基於戴爾與機構、政府、企業和教育等客戶之間的壹對壹關系。對於很多大企業來說，IT基礎設施的選擇不是壹蹴而就的，需要花費大量的時間去維護與這些客戶的關系，篩選產品，提供服務。我們為此設立了現場客戶經理和現場技術工程師。總結壹下，直營模式最大的部分就是我們與全球最大的企業和政府客戶建立的關系模式，妳可能不太熟悉。我們在這方面也投入了大量的資金和時間。也許，妳最熟悉我們的交易模式，因為它經常出現在報紙和雜誌的廣告中。大多數人都知道戴爾電腦可以通過互聯網和電話購買。
楊壯:目前全球PC市場激烈的競爭環境，讓很多公司的生存狀況越來越艱難。戴爾將如何應對過去三個月紐約證券交易所戴爾股價下跌以及剛剛做出的營收預期下調？
羅林斯:坦率地說，我們也不希望看到這樣的局面。但是，請註意以下數據。即使我們現在的股價和兩三年前差不多，我們今天的每股收益卻是兩倍。只是現在人的衡量標準有點奇怪。但是，我們所采取的商業模式在行業內具有歷史意義，卻在行業內的整合聲中經久不衰。如果妳對行業有壹定的了解，妳會發現每個行業都是按照壹定的周期周而復始的，計算機行業經歷了7年的整合。軟件領域正在被整合，硬件領域也是如此——先是惠普和康柏的合並，最近IBM和聯想的合並導致IBM退出PC行業。然而，戴爾繼續我們自己的模式。我覺得聯想能否成功踏上全球舞臺，對聯想和IBM來說都是在經歷壹次重大考驗。我們將密切關註全球IT廠商如何迎接產業全球化的到來。在接下來的幾年裏，妳會看到更多整合的例子。壹些制造商將不得不退出某些領域。
楊壯:妳想對在座的中國大學生說些什麽？他們需要具備哪些能力才能在戴爾這樣的公司找到工作？
羅林斯:首先，聰明是前提。我認為這裏的每個人都很聰明，否則妳不會坐在這裏。同時，我們也需要有高尚的道德情操。如果我們失去了道德，不惜壹切代價去爭取成功，我們最終會失敗。此外，勇於探索的精神也必不可少。我們要善於思考是否有更好的方式，實現目標的方式有哪些，如何找到這樣的方式。我們渴望擁有這些品質的人才。關於誠實，我想我不用多說。壹個人是否誠實，往往能在工作中得到充分體現。。
楊壯:戴爾在中國成績斐然，市場份額排名第三。妳對自己目前的表現滿意嗎？妳覺得戴爾的直營模式在中國不如在美國順利嗎？還是妳認為這不是模型本身的不足，而是其他原因？
羅林斯:首先，我認為我們在中國的業務做得非常好。但是因為我們沒有做太多的宣傳，所以大家可能不知道這件事，包括壹些媒體。下周，我們將發布本財政季度的業績報告。可以肯定的是，本季度我們在中國的出貨量增長了近50%，在戴爾全球業務中名列前茅。我們在中國的利潤率是最大競爭對手的兩到三倍。壹些商業期刊提到，我們在三四線城市的個人和小企業和增長遇到了挑戰，但事實恰恰相反。我們在這些領域的增長率甚至高於50%。可以看出，我們在中國的業務進展非常順利。由於對性能、質量和功能的偏好，中國有大量客戶選擇戴爾的產品。在中國，不僅是個人消費者，使用服務器、存儲設備、移動系統和相應服務來運行大型數據庫的企業客戶也在快速增長。這是我們利潤的重要來源。坦白說，中國雖然是壹個很有挑戰性的市場，但並不比其他市場更有挑戰性。我們很高興看到我們的直銷模式正在被中國市場接受，我們在這個充滿挑戰的市場取得了不錯的利潤率。
楊壯:回到聯想和IBM的合並。聯想最近宣布，公司在合並後取得了高於預期的業績。我想知道妳們是如何制定戰略來應對來自聯想這個在中國市場上強有力的競爭對手的競爭的。
羅林斯:聯想和IBM是非常偉大的公司，我們非常尊重它們。我們將以堅定的勇氣和信念與他們競爭。我們的模式、員工和客戶緊密相連，這構成了我們成功的核心動力。聯想在中國的市場份額比我們高，這意味著我們需要加倍努力才能趕上。當我本周閱讀亞太地區的工作報告時，我感到充滿信心。我堅信，我們可以為中國的客戶帶來卓越的品質、技術和最佳價值，就像在法國、巴西、美國和日本市場壹樣。在中國市場，我們將繼續保持增長趨勢，進壹步鞏固我們作為主要制造商的市場地位。所以，面對聯想優秀的競爭對手和客戶，我們立足於創造價值，客戶給我們帶來收入。我們喜歡競爭。
楊壯:戴爾連續幾年拿下美國。
最佳雇主稱號。和戴爾壹樣，壹些在美國做得很好的公司在中國也很難留住人才。有報告顯示，戴爾中國的員工流失率很高。對此妳怎麽看？妳認為適合美國的方式在人員保留方面同樣適用於中國，還是妳認為中國和美國對員工的理解略有不同？
羅林斯:人才的競爭壹直在進行。不僅在中國，在印度、巴西和美國也是如此。對於戴爾，我們的方法是為員工提供卓越的價值主張，讓他們願意留在公司，成為公司的壹部分。但問題往往在於沒有選對員工，沒有把他們融入我們的企業文化，沒有引導他們走向正確的職業，沒有讓他們明白學習的價值。記得我在咨詢公司工作的時候，我們副總問員工會在公司待多久，每次結果都是大家打算只在公司待兩年。但是，很多人做的時間更長。顯然，員工告訴妳的和他們實際做的是有很大差別的。因此，我們必須建立豐富的企業文化，讓員工在戴爾學到的東西比在其他任何地方都多。在頭兩年，員工會發現這是壹個學習的好地方。過了兩年，工作人員發現我還有很多要學的。我想做得更好，在這個偉大的公司我可以做得更好。從此，這些想法將永遠伴隨著員工。因此，如果我們想建立壹個偉大的企業文化，我們必須致力於研究。對於利潤也是如此。妳好好學習，創造獨特的模式，妳會賺錢的。目前，越來越多的員工渴望留在戴爾，高級員工比初級員工更渴望留在戴爾，因為大多數初級工作需要員工工作幾年才能得到晉升。但是我們中高層管理者的凝聚力是很高的，而且越來越強。
楊壯:近年來，公司之間的競爭越來越激烈，員工為了完成業績指標，不得不承受巨大的壓力。但中國的案例表明，如果企業在任務指標上給員工太大壓力，妳最終會發現，因為偏離了中國的人文環境，很難實現既定的績效目標。尤其是現在，人都有自己的願望和理想，更渴望在完成公司目標的同時實現自我發展。那麽在管理中如何平衡這種矛盾呢？從妳的經驗來看，如何營造壹個企業環境，讓員工既能實現績效指標，又能實現自我發展？
羅林斯:我的理念是提供適當的工具來支持員工的自我發展，所以我們需要創造這樣的環境。然而，沒有人比員工自己更關心和負責他們的職業發展。所以我們試圖建立壹種倡導責任的企業文化。作為領導，我的職責是讓員工分享價值和我們的工具；員工的責任是確保公司持續增長。人人有責，人人參與。在戴爾，我們常說，我們可以失敗壹次，但不能連續失敗。妳可以犯錯，也可以不知道怎麽做，但是妳不能告訴妳的老板或者同事妳不知道怎麽做。我們相信，我們極有才華的員工壹起工作，我們可以容忍犯錯誤和找不到正確的答案。但是，我們不能容忍的是，我們任何壹個人通過欺騙或者不誠實的手段來完成業績指標。我們絕不允許這樣。我們根本不希望這樣的員工留在公司，因為他們帶給大家的信息是，完成目標比如何完成更重要。因此，我們必須教育我們的員工。我經常對員工說的不是業績數據，而是他們是否理解戴爾的靈魂和制勝文化，是否誠實和有道德。試想壹下，如果妳在全球7萬名員工中推行這壹理念，讓7萬名員工與之緊密相連，每個人都會因為相互信任而分享工作的快樂。但是如果壹個公司內部沒有信任，就會變成壹個可怕的地方。因此，我們做任何事情都應該誠實、真誠和坦率。