王霸的成功使得王霸國際的管理層將追風與整合銷售分開，增加了王霸公司的成本。2009年，王霸首份中報顯示，公司利潤同比下降28.2%，而銷售成本增長16.8%，被管理層歸結為“追風”。截至2009年底，追風對本集團公司的貢獻率為16.7%。
在日化行業，銷售團隊的重要性凸顯。"如果妳解雇員工，妳可能會失去壹批由職場女性打造的銷售隊伍。"上述接近王霸集團高層的內部人士憂心忡忡。
多位從王霸離職的員工表示，銷售人員賣出產品後，銷售主管在當月的固定時間將統計數據逐壹輸入電腦，然後將報告發送給人力資源，而競爭對手寶潔和聯合利華則做到了壹家店的員工剛剛賣出壹臺，這可以在總部的記錄中查到。另外，壹位3月份離職的員工表示，7月份會收到公司的文件。王霸的管理層是典型的家長式公司。管理團隊的高學歷很多只有初高中生，大部分是和陳啟源、萬玉華壹起發家的“老人”。
有人把王霸國際管理中的壹些問題歸結於萬裕華的“仁義”。“那些長老都是跟萬總鬥的。”阿梅更隱晦地指出，仁義都是萬玉華的優點，但也會成為缺點。接觸過萬玉華的人指出，萬做事很強勢。“她不認同的地方，從來不會委婉的表達，而是直接指出來。這種性格會給她在商場裏樹立壹些對手，”阿妹分析道。“霸王的二惡烷事件大部分是競爭對手幹的。”